В первый день конференции DSCC 2010 мне представилась возможность взять интервью у президента и генерального директора Dassault Systemes Бернара Шарлеса (Bernard Charles). Никогда ранее я не встречался и не переписывался с ним. Ситуация для меня необычная: до этого я брал интервью только у тех, кого знал довольно долго. Теперь я не знал, чего мне ждать – особенно, с учетом должности этого человека. По правде говоря, я поспрашивал о Шарлесе некоторых своих знакомых, которые с ним уже беседовали. Теперь я понимаю, что делать этого не следовало, потому что на встречу я отправился с некоторыми предубеждениями, которые оказались совершенно неверными.
Deelip (Д): Я бы хотел узнать некоторые подробности Вашей карьеры в Dassault Systemes.
Bernard (Б): Я начал работать там в 1983 году, когда компании исполнилось 18 месяцев. Просто-напросто французское правительство призвало меня на обязательную в то время военную службу и предложило пройти ее в старт-ап компании, называвшейся Dassault Systemes. Я был ученым, правительство сочло полезным мое участие в такой компании, и я ответил «Так точно!». Предполагалось, что я прослужу один год, а затем образую свою собственную компанию. Однако инвесторы убедили меня остаться еще на один год. Сегодня мне кажется, что этот еще один год все еще не закончился. Так что, можно сказать, что в некотором смысле мои ожидания не оправдались: ведь я хотел образовать свою компанию, время летит, а эта задача все еще стоит передо мной (смеется).
Д: И в чем же заключались Ваши обязанности в то время?
Б: Понимаете, у старт-ап компании нет многочисленного штата, и каждому приходится выполнять много функций. Я формулировал стратегию. Я образовал отделы НИОКР, кадров и планирования, занимался сотрудничеством с IBM и многим другим. В течение времени я занимал различные должности и, наконец, в 1988 году меня попросили управлять в компании всем, помимо продаж, которыми занималось IBM.
Д: Фактически Вы стали главным менеджером (СОО)
Б: Да, можно сказать и так. Основателем компании был финансист, он скорее, играл роль вице-президента. По причинам, связанным лишь с французской налоговой системой, официально пост генерального директора (СЕО) я занял только в 1995 году.
Д: Таким образом, Вы управляете всем этим хозяйством с 1988 года? Т.е. – уже 22 года.
Б: (смеется): Да. Длинная дорога…
Д: Конечно. Погодите-ка, так у Вас уже есть собственная компания.
Б: (улыбается) Да, но это не мой ребенок. Его создал не я.
Д: Ну, понятно. Пожалуйста, назовите несколько главных вех – Ваших личных или компании?
Б: В 1988 мы заключили большой контракт с IBM, связанный не только с продажей наших продуктов, но и с их внутренним использованием. По этому контракту IBM стало нашим клиентом, а я вел все соответствующие переговоры. Другая веха – 1991-92 годы, когда мы приобрели CADAM, бывший в то время мировым лидером в области проектирования электроники и электротехники. CADAM мы купили у IBM, которая ранее купила его у Lockheed Martin. Примерно в 1994-95 годах я вел переговоры с IBM о заключении соглашения, по которому они продавали только исключительно наши продукты.
Еще одно знаменательное событие произошло, когда первые лица Boeing и IBM, а также я подписали листок бумаги (сегодня он хранится в музее Boeing в Сиэттле), на котором были 10 написанных от руки строчек соглашения о том, что мы намерены вместе создать Boeing 777 – первый в мире самолет, спроектированный на 100% цифровым образом – с помощью CATIA. Не предполагалось создание какого-либо физического прототипа, а первым физическим объектом должен был стать реальный самолет, который летает и передается заказчику. Программа стоила 10 миллиардов долларов.
Д: Вы подписали соглашение о десятимиллиардном проекте на листке бумаги с десятью написанными от руки строчками?
Б: Да, именно поэтому сегодня он хранится в музее (улыбается). Там, рядом с этим листком, лежит фотография, на которой можно увидеть очень влиятельных первых лиц Boeing и IBM, рядом с которыми стоит малыш по имени Бернар Шарлес. В этом пятилетнем проекте участвовало 6000 инженеров из многих стран мира. Сразу после того, как мы подписали листок с соглашением, оба больших босса задали мне вопрос: «Бернар, как ты думаешь, из этого что-то получится?». На что я ответил: «Хотел бы я знать». (Улыбается). Это стало первой в мире попыткой спроектировать цифровым образом целый самолет. Учтите, в нем – 3 миллиона деталей. От такого масштаба голова идет кругом. Кстати, IBM было особенно довольно тем, что для обеспечения работы проектировщиков они чуть ли не ежедневно грузовиками поставляли Boeing свои большие компьютеры и компоненты.
Д: Как я понимаю, первый самолет, действительно, полетел.
Б: Конечно, ведь об этом написаны целые книги. Когда собрали первый экземпляр, в нем обнаружилось меньше проблем, чем было у Boeing-747 после двадцати лет отладки сборочного процесса.
Д: Вау!
Б: В то время мы уже понимали, что мир движется в сторону цифрового прототипирования. Помню нашу первую демонстрацию для Boeing. В ней мы хотели показать, что способны цифровым способом корректно произвести модификации для модели 747/400 . И знаете, что произошло? Когда в Boeing приступили к сборке, оказалось, что гидравлика не стыковалась с остальным. Мы смертельно испугались: «Боже мой! Где-то мы сделали ошибку». Возможно, - в геометрии... Однако, оказалось, что с нашей геометрией все было в полном порядке. Проблема была в общей конструкции самолета, которая не обеспечивала стыковку новой гидравлики со старыми компонентами. Именно тогда в Boeing осознали, что будущие самолеты должны проектироваться цифровым способом. Это и обеспечило принятие решение относительно 777. Именно в то время в автомобильной промышленности задумались, почему возможно цифровое проектирование самолетов, но не автомобилей.
Д: А я всегда думал, что именно автомобильная промышленность первой освоила стопроцентное цифровое проектирование.
Б: Знаете, в ряде случаев мне было трудно убеждать руководителей автомобильных предприятий, потому, что их инженеры утверждали, что автомобиль сложнее самолета
Д: Что-что? Автомобиль сложнее самолета?
Б: Да.
Д: И что Вы отвечали?
Б: Я позвонил руководителю предприятия и спросил, хочет ли он посмотреть, как в Dassault Aviation был спроектирован бизнес-джет Falcon (Фалькон). Этот начальник сел в свой собственный Фалькон и полетел в Париж. Я встретил его в аэропорту и проводил в Dassault Aviation, где показал, как мы проектируем самолеты. Когда начальник вернулся к себе, он сказал своим инженерам: «Мы будем проектировать автомобили цифровым способом».
Д: А как они проектировали автомобили до этого? Создавали двумерные чертежи и вручную строили прототипы?
Б: Да, это были чертежи, физические модели и прототипы. Таким вот образом наши решения были восприняты в автомобилестроении, и мы обратились к судостроению.
Д: А я-то считал, что главный игрок в судостроении – Tribon.
Б: В то время в этой области были Computervision, Intergraph и многие другие. А теперь мы имеем Tribon. Думаете, это – стандарт? На мой взгляд, скорее, наследие прошлого (улыбается). А, если серьезно, то все военные корабли в США, подводные лодки, огромные авианосцы типа Энтерпрайз – все они спроектированы с помощью программ Dassault Systemes. Фактически, все подводное и надводное оборудование Пентагона было спроектировано нашими программами. Мы полностью вовлечены в производство военных кораблей, которые намного сложнее судов типа танкеров. Думаю, мы идем верным путем и постепенно завоюем всю судостроительную промышленность. Кстати, в Индии у нас есть очень крупные клиенты, например, L&T.
Д: Я заметил одну особенность DS. Вы не занимаетесь рекламой. Ваши внешние действия по продвижению брэндов не слишком заметны. Это сознательно?
Б: (смеется): Мечтаю о том, что когда-нибудь будет издана книга, в которой будет написано: «Вот – огромная тайна. Компания никому не известна, а ее продукты используются везде».
Д: Так Вы намерены именно так и действовать?
Б: Не уверен, потому что сегодня я ощущаю возрастающее давление со стороны клиентов и партнеров, желающих, чтобы DS стало более широко известно. С другой стороны, ясно же, что CATIA повсеместно известна, это брэнд номер один. SolidWorks также знают все, и эта система является лидирующим брэндом в своей категории.
Д: Да, но SolidWorks как раз занимается рекламой, и этот САПР стал предметом обихода в инженерном сообществе.
Б: Конечно, но позвольте спросить, Вы знаете марки Louis Vitton или Christian Dior? Разумеется, знаете. А знаете ли Вы, кто владеет этим брэндом? Скорее всего, не знаете. Вероятно, люди не слишком много слышали о DS, но у нас есть SolidWorks, которому принадлежит 52% рынка в своей категории.
Д: Раз уж мы заговорили о SolidWorks, расскажите мне какие-то подробности вашего соглашения.
Б: Я купил SolidWorks в 1997 году, когда компания еще была старт-апом. Я провел целый год в переговорах с Джоном Хирштиком. Каждый месяц я летал из Парижа в Бостон, завтракал, разговаривал с Джоном и летел обратно. Через год я сказал: «Послушай, Джон. У тебя компания, в которой 60 человек. У тебя доход 9 миллионов. Ты терпишь убытки. Но мне нравится то, что ты делаешь». Я предложил ему 320 миллионов долларов за терпящую убытки девятимиллионную компанию и спросил, согласен ли он. И Джон ответил, что не может отказаться. Вернувшись домой к своим инвесторам, я сказал: «У меня есть идея. Хочу приобрести компанию за 320 миллионов долларов». Они ответили: «Это – большая сумма. А какой у них доход?». Я ответил: «9 миллионов». Тогда они сказали: «Бернар, похоже, ты слишком много путешествовал. Видимо, тебе лучше пойти домой и отдохнуть». А, когда на следующий день я позвонил им и спросил «Вы согласны?», они ответили: «Если ты считаешь это правильным, так и поступай». И мы это сделали.
Д: Ну, и мы видим, где SolidWorks сегодня.
Б: Да. 52% рынка – это не шутка.
Д: До недавнего времени SolidWorks позволялось развиваться независимо. Но теперь кажется, что DS оказывает на SW все большее влияние. Это так?
Б: Нет, не так. Вам показалось. С июля 1997 года, т.е. со времени поглощения, я являюсь председателем совета директоров SW. С того времени, каждые 6 недель, мы проводим весьма подробные совещания по вопросам найма работников, планов разработок и прочего. Но при этом, у меня не было причин показывать такую свою роль внешнему миру: ведь команда SW выполняла свою работу очень хорошо. Причина нынешней большей прозрачности отношений в том, что SW выросла до такого уровня, когда она дает 20% общего дохода DS. При этом, некоторые клиенты хотели бы расширить роль SW до функций PLM. Поэтому им необходимо иметь больше информации о DS и о том, что мы можем им дать. Клиенты SW теперь получают возможность развиваться вместе с нами.
Д: насколько я понимаю, примерно то же самое происходит со Spatial.
Б: Spatial работает на рынке компонентов, а мы достигли такой точки роста, когда хотим расширить портфолио Spatial компонентами из V6. Так что теперь клиентам Spatial мы можем предоставить больший выбор. Посмотрите на наши шесть брэндов: четыре из них – на первом месте в мире. SolidWorks и CATIA – первые. ENOVIA – первый номер по уровню доходов. SIMULIA – вторая, но три года назад была третьей. 3DVIA – это только что родившийся ребенок.
Д: Я впервые посетил вашу конференцию DSCC и из увиденного и услышанного [в первый день – примечание isicad] могу заключить, что вы могли бы назвать это мероприятие конференцией по ENOVIA. Все, что я видел – это ENOVIA и PLM. Выступавшие руководители DS и клиенты – все они говорили только об ENOVIA. CATIA, SIMULIA и DELMIA вообще не упоминались, а SolidWorks – только однажды. Кое-что говорилось о DraftSight. Так бывает на всех конференциях?
Б: Весьма интересная точка зрения. Однако, у нас с вами разное понимание того, что такое PLM. Ваше понимание соответствует устаревшему определению PLM как PDM плюс нечто дополнительное. Я вижу PLM по-другому. Прежнее PLM было просто управлением данными о продукте. Будущее PLM для меня – это создание продукта, моделирование продукта, способы его производства, жизненный цикл сопровождения и погружение всего этого в весьма эффективную коллективную среду. В общем – это интеграция всего. Туда включаются средства проектирования - SolidWorks или CATIA, моделирование на основе SIMULIA, управление производством с помощью DELMIA, и, наконец, ENOVIA в качестве платформы для коллективной работы. PLM – это для нас все. На сегодняшнем заседании, когда представитель Procter & Gamble говорил о PLM, он рассказывал о проектировании, моделировании, производстве, материалах, соответствии правовым нормам и много еще о чем. В этом докладе говорилось не только об ENOVIA.
Д: Я почти уверен, что вы собираетесь внедриться в область строительства и архитектуры.
Б: Да, так и есть. А Вы знаете о том, что мы уже работаем в этой сфере с компаниями типа Gehry?
Д: Знаю, но это не то, что я имею в виду. Вы говорите о специализированном AEC, основанном на высокоуровневых решениях. Мне больше интересно, останетесь ли вы в этой специфической области или массово внедритесь в AEC?
Б: (после долгой паузы, улыбается и смеется).
Д: Я не верю, что название DraftSight было случайным. Думаю, что D и S в нем выбраны совершенно намеренно и считаю, что вы собираетесь сделать «DS» обыденной маркой на архитектурно-строительном рынке.
Б: Мы объявили, что создаем он-лайновую версию LiveBuildings. Еще мы объявили, что занимаемся инженерными расчетами в области строительства. Так что Ваш прогноз правилен.
Д: Спасибо, но Вы ответите прямо на мой вопрос или нет?
Б: (смеется): Мы пойдем в этом направлении. Но пойдем туда постепенно.