Существуют ли кошерные САПР, помимо AutoCAD?

Бартер: помидоры — AutoCAD

Начало девяностых было тяжелым временем для бизнеса: сильная инфляция, проблемы с производством продукции. Отечественная промышленность начала разваливаться, большинство российских предприятий находилось в предбанкротном состоянии. У меня с партнерами в тот период было три небольших бизнеса. В рамках одного из них мы занимались продажей двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ — возили их с Заволжского моторного завода и продавали в Москве. В рамках второго бизнеса продавали горюче-смазочные материалы. Был у нас еще и третий бизнес — продажа экологически чистых овощей и фруктов. Мы их брали на Рублевке в НИИСОК и развозили по инофирмам, потому что инофирмы платили наличной валютой. В то время рубль ничего не стоил из-за гиперинфляции, а за доллар можно было получить много рублей. Сотрудники инофирм частенько расплачивались долларами, когда покупали фрукты и овощи для собственных нужд. В тот период мы хранили все свои деньги в долларах: надо что-то купить — 20 долларов поменял, получил рубли и потратил. Я в нашей компании занимался вопросами продажи. Берешь ящик овощей, выбираешь офисы инофирм и идешь продавать. И однажды в зону моего внимания попала компания «Параллель».

«Параллель» была совместным предприятием с англичанами, а значит, его сотрудники имели хорошую зарплату и получали ее в инвалюте — наш клиент. Как-то я пришел туда с двумя огромными корзинками овощей и фруктов. Мне сказали, что нести их стоит Семену Эмильевичу Беккеру, заместителю директора по ХОЗУ. Пришел я к нему — тот посмотрел и сказал: да, мол, нам нужна еда, возьмем. Купил корзинки с овощами, расплатился, и я уехал. Поставил галочку — стало быть, клиент богатый, и вскоре опять приехал туда с корзинками. Пошел к Семену Эмильевичу, но у него было в тот момент совещание с Черменом Николаевичем Толпаровым. Толпаров тоже был в должности зам. директора, он на меня посмотрел и спрашивает: а ты что тут делаешь? Я отвечаю: вот, овощи и фрукты привез. Пошел он со мной, посмотрел на расчет и говорит Семену Беккеру: «Много мы купили овощей! И все — за деньги? Непорядок!»

И тут Чермен мне говорит: «Слушай, сотрудничество должно быть взаимовыгодным — давай мы половину овощей купим за деньги, а за вторую половину заплатим коробками с AutoCAD». Я спрашиваю: «А что это такое?» — «Да вот, — отвечают, — программа такая инженерная — чертит, рисует, электронный кульман». Я подумал, и спрашиваю: «А Заволжскому моторному заводу она подойдет?» Они мне отвечают: «Да, пойдет!» — «Ну что ж, классно, давайте попробуем рассчитаться таким образом».

Коробка AutoCAD теми деньгами стоила порядка 50 тысяч рублей (стоимость автомобиля «Москвич» была 14 тысяч рублей). Я получил ее в «Параллели» тысяч за десять рублей. Сделка получилась выгодная, но тогда я этого еще не знал. Пришел к себе в офис и говорю: «Вот, принес немного денег, и еще — немного коробок». Партнеры посмотрели и говорят: «Ты неправ. Надо деньгами было брать, и коробки эти нафиг никому не нужны, продать их будет невозможно». В общем, «повесили мне их на шею» и сказали: «Когда продашь — тогда и зарплату получишь».

Позвонил я знакомому на Заволжский моторный завод, зам. начальника АСУ Константину Федотову: «Нужны коробки AutoCAD?» Он мне отвечает: «Да, интересно, почем отдашь?» Договорились мы с ним тысяч на 10 или 12, выставили счет, получили деньги. Коллеги мои удивились, что в принципе эти коробки удалось продать, но все равно попросили меня больше так не делать, а за овощи брать деньгами. И тут я подумал: если на самом деле AutoCAD стоит 50 тысяч, а мы его легко за 12 тысяч продали — значит, есть серьезный потенциал для продаж! В следующий раз в «Параллели» я снова получил половину оплаты деньгами и половину — коробками. На этот раз продал их на завод ЗМЗ по 20 тысяч рублей. Так я и повадился ходить в «Параллель». Партнеры были недовольны, но деньги исправно поступали, и они терпели.

РПК и первый российский офис Autodesk. Кризис 1998 года

Однажды я принес только AutoCAD — без денег. И тут партнеры сказали: «Это очень большие риски — лучше мало денег, чем непонятно что. Мы больше так поступать не разрешаем». Чермен Толпаров сказал тогда: «Бросай свои овощи, давай сделаем дилерский договор, дадим тебе дополнительную скидку и будешь продавать программное обеспечение. Это достойное дело для современного интеллектуального человека».

К этому моменту у меня уже были ресурсы и знакомые, которым можно было продавать программное обеспечение. Так что мы с моим товарищем Андреем Тютьмановым ушли из металлургического-овощного проекта и занялись продажей САПР. Образование у нас было хорошее, овощи всю жизнь мы продавать не планировали. Создали компанию, известную сегодня как «РПК», и начали работать. Компания и сейчас жива, является лидером рынка САПР, Золотым партнером компании Autodesk, продолжает работать как дилер, а Андрей Тютьманов ее генеральный директор. Дружеские связи у нас остались, мы друг другу оказываем помощь. Они занимаются машиностроением, мы — всем, что связано с проектированием предприятий нефтегазового комплекса.

Дальше жить стало очень интересно. Мы начали продавать продукты Autodesk как компания «РПК» — нас было 4 или 5 человек. Сидели мы в офисе у метро «Сходненская», в здании библиотеки. Первые коробки мы продали в 1991 году, а уже в 1992 году заключили соглашение с «Параллелью». С 1992-го по 1994 год продавали коробки как реселлер, а потом, с окончательным приходом в Россию Autodesk, стали дилерами. В Autodesk работали тогда очень хорошие люди — Николай Максимов, Андрей Волков, Дмитрий Крысанов, Нил Нилов, Марина Миронова. Это были первые сотрудники Autodesk в России, с которыми мы начали работать и с которыми шли бок о бок до конца девяностых, когда Autodesk закрыл свое представительство в России. Максимов и Волков занимались машиностроением, Дмитрий Крысанов занимался вообще всем, чем можно, а Марина Миронова работала менеджером по работе с дилерами и партнерами. Она нас пинала, отслеживала планы, организовывала конкурсы между продавцами, подводила итоги. К 1994-1995 году у Autodesk в России было уже довольно много дилеров, и встал вопрос об упорядочении работы и формировании дистрибьюторской сети продаж. У Autodesk с партнерами началось активное обсуждение новой модели работы и возможных компаний-кандидатов на роль дистрибьюторов.

Чермен Толпаров как-то пригласил меня в офис Autodesk и сказал: можно стать дистрибьютором, но надо иметь как минимум склад на 100 000 у.е. и сформированную дилерскую сеть. Если вы готовы обеспечить соответствие — мы вас рассмотрим в качестве потенциальных дистрибьюторов. Мы посоветовались с Андреем Тютьмановым и другими сотрудниками нашей фирмы и решили, что стоит рискнуть. Правда, в тот момент у нас не было ни сети партнеров, ни склада на 100 000 у.е., ни достаточного штата, чтобы поддерживать сеть, формировать склад и планы продаж. Даже своей логистики не было. Тем не менее мы подали заявку в Autodesk на получение статуса дистрибьютора. Нам дали какой-то период, чтобы можно было подготовиться, — примерно около года. За этот год мы сделали склад, наняли людей, создали дилерскую сеть. Помог нам Чермен Толпаров — не с точки зрения методологии, а с точки зрения идеи развития бизнеса: подсказал, в какие направления пойти, как выстроить деятельность и как ее развить. Бизнес-образования у нас тогда не было, и Чермен Толпаров стал нашим первым бизнес-преподавателем и наставником. В 1995 году после всяких проверок Autodesk выбрал «РПК» одним из дистрибьюторов. Было очень приятно.

В течение последующих лет Autodesk активно модернизировал свою бизнес-модель, и в итоге в конце 90-х офисом Autodesk в России пришел руководить Наджиб Хан. Менеджер, англичанин, очень квалифицированный человек, старавшийся понять российскую действительность, условия и методологию работы на рынке. Он даже учил русский язык. Его новая команда была небольшой, но достаточно эффективной. Бизнес Autodesk развивался хорошо. А потом в 1998 году случился кризис, и Autodesk принял решение закрыть офис в России. Мне кажется, это было неверное решение, так как Autodesk вместе с этим потерял динамику роста и откатился на 5-6 лет назад. Потом пришлось опять начинать с нуля и наверстывать упущенное.

Кошерный САПРовский бизнес

Мы пережили кризис спокойно — наша компания была сравнительно маленькой, склад у нас был небольшой, кредитов под обороты и под склад мы не брали, работали за свои средства. Долгов перед Autodesk у нас не было. А вслед за кризисом пошли новые заказы: может, мы немного заработали, но абсолютно точно в кризис мы ничего не потеряли. В отличие от многих дилеров — брали продукт они фактически одними деньгами, а расплачивались уже другими, более дорогими. И вот где-то в этот момент мы продали 10 кошерных лицензий AutoCAD с супердоходом. Кошерный САПРовский бизнес на первый взгляд казался очень выгодным.

Дело было так. На дворе стояло лето, а летом бизнес обычно затихал и денег на зарплату, как всегда, не хватало. В офисе находилось три человека: я, бухгалтер и секретарь. И тут входящий звонок: секретарь сообщает, что на том конце провода человек хочет купить AutoCAD. Специалистов на местах не было, так что звонок перевели на меня. Голос в трубке спрашивает: «Вы AutoCAD продаете?» — «Да, — отвечаю. — Продаем». Из трубки: «А кошерный, кошерный AutoCAD — тоже продаете?» Ну, думаю, у нас же светят крестики — наверно, так же можно и в синагоге AutoCAD освятить и получить кошерный. Раввин побрызгает святой водой коробку, помолится — и станет AutoCAD кошерным. И отвечаю: «Да, можем и кошерные продать». «Точно можете?» — уточняет гражданин. «Точно», — отвечаю ему. «Хорошо, — говорит звонящий, — тогда мне надо 10 штук. Сколько стоить будут?» Прикинул я цену — с учетом отвоза в синагогу и оплаты, необычности заказа. У меня получился коэффициент 1,5. Назвал стоимость. Голос в трубке сразу удивился: мол, почему так дорого? Я и отвечаю: ну, это ж не простой AutoCAD, а кошерный, он и должен быть дороже. В общем, звонивший согласился и попросил выставить счет.

Выставили мы счет, деньги нам сразу же перевели. Мы порадовались, выплатили всем зарплату. Лето было очень жаркое, денег не было — и тут 10 коробок AutoCAD сразу, да еще в полтора раза дороже! Доставили нам коробки — сидим и думаем: что ж нам с ними теперь делать? По идее, надо везти в синагогу, освящать. И уже в этот момент Ольга, наш секретарь, говорит: а зачем? Давайте еще немного сэкономим. Надо штампиков наставить — «Проверено. Кошерно» — и так клиенту отдать. Я по-честному говорю: нет, надо везти и освящать. Погрузили мы коробки с ПО на тележку, какими грузчики в магазинах ящики возят, узнали, где синагога ближайшая, и отправились туда. Вышел к нам тамошний раввин и спросил: мол, вам чего надо? Да вот, говорю, мы хотим AutoCAD освятить. Сделать кошерными. Раввин сильно удивился и рассказал нам, что такое кошерность. И тут мы все поняли и вернулись в офис.

Надо было как-то выходить из ситуации. В итоге мы действительно заказали печать с надписью «Проверено. Кошерно» — и проштамповали коробки снаружи. Мы и впрямь по-честному хотели их освятить и даже сходили в синагогу — просто все оказалось немного сложнее, чем предполагалось изначально. И вот за коробками приехал человек. Посмотрел на штампики и говорит: спасибо, выручили. Я снабжением заведую, и у нас все должно быть кошерное — ну, значит, и AutoCAD тоже. Поблагодарил нас и уехал.

Через какое-то время звонит другой человек из этой организации-заказчика, просит связать со мной и говорит: «Вы нам продали кошерный AutoCAD?» Я отвечаю: «Да, продали, а что, что-то с ними не так? Не требуются ли услуги по инсталляции?». Звонящий спрашивает: «Нет, с ними-то все нормально, а вы сами знаете, что такое кошерность?» — «Да, — отвечаю я, — знаем: у нас есть теперь знакомый раввин, он нам все рассказал». Человек в трубке смеется: «У нас в Израиле это теперь главный анекдот недели. Завхоз, который покупку делал, у нас уже очень давно работает и до сих пор не знает, что это такое — кошерность».

AutoCAD можно было запросто поменять на сгущенку и колбасу

В те годы было много любопытных случаев. Вот, к примеру, продавали мы AutoCAD на Заволжский завод. Строго говоря, это была не продажа, а бартерная сделка, что было типичным для того времени. Мы должны были поменять энное количество коробок AutoCAD на энное количество моторов для автомобилей ГАЗ. На отгрузку моторов нужно было подписать через секретариат целый ряд документов в нескольких кабинетах. Времени в очередях на подписи можно было провести очень много (недели), моторы были популярны и дефицитны. Чтобы протолкнуть наши бумаги в очереди, надо было девочкам-секретаршам принести какого-нибудь дефицита — колбаски, сгущенки, кофе, конфет или консервов. Чтобы ускорить процесс с получением моторов, мы взяли две коробки с AutoCAD и отправились на местный хлебозавод. Там мы поменяли их на муку и солод. На кондитерской фабрике обменяли это на несколько коробок «Птичьего молока» и еще каких-то вкусных конфет, пару банок растворимого кофе и несколько банок сгущенки. А потом отнесли это добро на завод — и без очереди получили наши отштампованные и подписанные бумажки на получение моторов. Машину мы загрузили и отправили — а сами поехали поездом в Москву. У нас не было билетов, но зато остались конфеты и сгущенка. В итоге мы договорились с какой-то проводницей и в обмен на продукты поехали в Москву в купе проводников.

Как, в телогрейке и с рюкзаком денег, я покупал первый ноутбук

Компания постепенно обрастала бизнес-инструментами. Например, у нас в какой-то момент появился первый ноутбук для демонстрации AutoCAD клиентам. Размером он был с рюкзак и стоил больших денег. А история его появления примечательна сама по себе. Отделение республик от России в те времена заставляло республиканские предприятия сливать рубли обратно в Россию. Чтобы деньги не пропали, они всегда на эти деньги в России что-то покупали, в то время у нас был бум продаж в республики бывшего СССР. Один из наших клиентов, какой-то белорусский колхоз с собственным заводом, планировал расплатиться с нами наличными рублями за поставку AutoCAD, и я к ним поехал. Поехал в сапогах, в телогрейке — к колхозу надо было идти пешком от станции через поле. Холодно, зима — белорусская деревня. Дошел до завода — а он еще не открылся, пришлось до открытия сидеть в сторожке у сторожа, общаться за жизнь и пить чай с сахаром. Дождался открытия завода, отдал коробки AutoCAD и забрал целый рюкзак русских рублей. Затем поехал с ним на поезде обратно в Москву.

Приехал в столицу, вышел из поезда и сразу позвонил Андрею Тютьманову — мобильные телефоны у нас тогда уже были. Сказал, что вернулся в Москву и сейчас еду покупать ноутбук. Он не возражал, и я поехал в фирму «Партия» за ноутбуком, «Партия» была в то время одной из компаний, которые ввозили в Россию и продавали различную электронику и компьютеры в том числе. Отправился туда как есть, в телогрейке, ушанке, ватных штанах и полусапогах-валенках. Пришел, хочу войти в магазин, а охрана меня не пускает. Говорят, мол, дервишам к нам нельзя заходить, в наш магазин, мол, люди приличные ходят, у нас дорогая аппаратура и вообще богатый магазин. Я говорю: ребята, я ноутбук купить пришел, у меня деньги с собой! Они продолжают меня выгонять. И тут подходит старший менеджер. Спрашивает: это что у вас тут происходит? Охрана отвечает: бомжа гоним! Я говорю: «Нет, не бомж я, хочу у вас ноутбук купить — только что из командировки приехал, небрит и поэтому выгляжу непрезентабельно». Менеджер спрашивает: «А деньги у вас есть, показать сможете? Я отвечаю: ну давайте зайдем, и я вам покажу — не на улице же разговаривать будем».

Завели меня внутрь, развязал я рюкзак, а он полный денег. Увидел менеджер — сразу стал любезным: чего желаете, чай, кофе? Охранников разогнали, а мне принесли чаю. Показали ноутбуки — я выбрал себе подходящий, и весь рюкзак денег ушел на его покупку. Ноутбук стоил очень дорого теми деньгами. Провожали меня сотрудники магазина как дорогого гостя. Так у нас в «РПК» появился первый переносной компьютер: это была 386-я машина из Болгарии с 256 кб памяти и монохромным зеленым дисплеем. Грелся он сильно, но качество на тот момент времени было хорошее, работал компьютер исправно и долго нам послужил. Со временем аппаратная база у нас поменялась, и ноутбук списали. Сначала он долго валялся где-то на шкафу, а потом при переезде мы его потеряли.

Можно ли нашим людям танцевать заграницей?

Хорошо помню первую нашу зарубежную поездку с Autodesk — это был 1995 или 1996 год, и мы выбрались за границу первый раз. Языка мы толком не знали, поэтому в поездках русские держались вместе. Но тем не менее видели, что мир устроен иначе, чем мы привыкли видеть по телевизору, а еще много с кем знакомились. С зарубежными компаниями часто удавалось пообщаться через персонал Autodesk. Разговаривали с руководителями различных САПРовских компаний — большого и профессионального бизнеса, много очень ценного узнавали. Несомненно, с точки зрения повышения образования это было здорово для всех первых реселлеров Autodesk из России. Для нашей компании стоимость первой поездки была очень существенной: лишних денег не было, все были задействованы в бизнесе. Поэтому решили с Андреем, что на конференцию поеду только я. А повез нас на первую конференцию Autodesk за рубежом Наджиб Хан.

Многое тогда было непонятным. Как ехать за границу? Как одеваться? Что брать? Сколько денег нужно? Кто-то говорил: берите водку — будете продавать, она там дорогая. Другие говорили: не надо брать, стоит она там три копейки, все рассказы про заграницу суть ерунда и слухи. Чтобы как-то упорядочить наши сборы в командировку, чтобы мы туда не поехали в «валенках», Наджиб Хан стал нас инструктировать: вот это можно, а это нельзя и т.д., и самое главное — напиваться нельзя и вести себя надо хорошо. Он нам сказал, что если хотите что-то сделать — приходите и спросите у меня разрешения или совета, можно или нельзя это за границей делать. Ведите себя хорошо — на вас смотрит весь мир, вы должны выглядеть достойно, так как вы — первые русские за рубежом. Все сказали: да-да-да. Все поклялись не пить, не драться и не буянить, примерно себя вести. И поехали в Испанию, в маленький городок под Барселоной (г. Ситжес) на первую международную конференцию партнеров Autodesk.

Воздух свободы вскружил нам голову. Сначала мы единым коллективом ходили на все официальные мероприятия Autodesk, и Наджиб Хан контролировал каждый наш шаг, все было в порядке. Но потом, после окончания официальных мероприятий, случился праздничный вечер Autodesk. Прямо на пляже были накрыты столы — представьте себе, весь мировой Autodesk умещался на одном пляже под Барселоной! Перед нами на небольшом подиуме выступали испанские танцовщицы. Мы хорошо выпили с иностранными коллегами — дружественные связи у нас уже завязались. С нами были англичане из компании GTX (Bob Brown и Dave Paddick) и Rebis Industrial Workgroup Software (Dennis Row, Ivan Hrywnak и Glen Worrall), мы обсуждали возможность продавать их программные продукты в России. Компания Rebis IWS — занималась разработкой программных средств на платформе Автокад для автоматизации проектирования и строительных расчетов. Глену (Glen Worrall) понравилось, как танцует танцовщица, и его горячая голова потащила нас на подиум потанцевать вместе с барышней. Он позвал меня за компанию, я ему говорю: не могу! Он спрашивает: почему? Отвечаю: мол, Наджиб Хан просил прилично себя вести.

С нами также сидел за столом Майк Саттан — один из вице-президентов Autodesk. Он и спрашивает: «А Наджиб — это кто?» — «Ну, — отвечаю, — он у нас главный — руководитель российского офиса». Майк говорит: «Я понял, я сейчас ему позвоню». И прямо из-за стола делает звонок находящемуся где-то здесь же на пляже Наджибу: мол, слушай, разреши русским ребятам с нашими ребятами на сцене потанцевать? Я старший по званию, ты же не будешь мне перечить? Наджиб разрешил, ему было некуда деваться. Мы сплясали. Это был необычно весело — после нас все полезли на сцену танцевать. Наджиб грозил нам пальцем и потом в личной беседе долго выговаривал, что так себя вести нехорошо. В конце того же дня мы снова выпили и пошли на частную вечеринку, которую делали партнеры Autodesk. Здесь тоже все приглашенные вместе с Майком под конец стали танцевать на столе. Было весело. Закончили мы этот вечер с коллегами из компании GTX в баре, где хорошо выпили виски за здоровье всех сотрудников наших компаний.

А на следующий день мы улетали домой. По этому поводу в одном из ресторанов Сиджеса был собран хороший русский стол, на котором были: Галина Мурогова и Владимир Максимов из «Инфарса», Владимир Чужба из «Интермех» (Белоруссия), Марина Миронова из Autodesk, Валерий Локтев из компании ЕМТ, еще были ребята из «Акады» (Украина).

Наша работа — не продажа коробочек с программами, а большой развивающийся международный бизнес

Первая поездка за границу на конференцию Autodesk оставила в нас глубокий след. Мы поняли, что наша работа — это не продажа коробочек с программными средствами, а интересный, правильный, большой и активно развивающийся международный бизнес. Мы познакомились с большим количеством людей со всего мира, и это само по себе стало ярким впечатлением тех лет. Тогда у нас в России все было плохо — кризис, инфляция, безработица, бандитизм. А здесь мы получили глоток свежего воздуха, увидели правильную жизнь и испытали ощущение огромной семьи Autodesk. Мы хоть и не знали языка, но все друг друга понимали — и это было очень здорово. Я благодарен Чермену Толпарову за то, что он помог нам войти в этот бизнес — когда предложил коробку AutoCAD вместо денег за овощи. И Наджибу Хану, который не поленился, подумал о своих бизнес-партнерах, показал нам, что бизнес Autodesk может быть таким интересным, правильным, прибыльным и могучим. Вообще руководители иностранных фирм увидели мир раньше нас, они имели бизнес-образование и бизнес-кругозор не в пример нашему. Мы же в тот момент были не совсем образованными в этой области ребятами, которые ходили по заказчикам с коробками AutoCAD и пытались их продавать. Кстати, благодаря Наджибу Хану я стал заниматься с преподавателем английским языком — ведь чтобы влиться в семью по-настоящему, нужно, чтобы другие люди тебя понимали.