isicad.ru :: портал САПР, PLM и ERP :: версия для печати

Статьи

25 февраля 2013

BIM — это не CAD, или почему ваш CAD-менеджер не должен нести ответственность за вашу BIM-стратегию

Мартин Дэй

Мартин Дэй

От главного редактора isicad.ru: Мартин Дэй (Martyn Day) — яркий журналист и аналитик в области инженерного программного обеспечения, основатель и ведущий сотрудник широко известных отраслевых изданий DEVELOP3D и AEC Magazine. Мартин был активным участником isicad-2010/COFES-Russia и затем — гостем компании ЛЕДАС. Мы не раз публиковали переводы его статей, некоторые из которых надолго запомнятся многим читателям — например, одна из легендарных публикаций «Смерть SolidWorks?».

Десять дней назад в вышеупомянутом журнале «AEC Magazine» Мартин опубликовал статью «BIM is not CAD», на которую обратил внимание Владимир Талапов: он же любезно согласился перевести эту, публикуемую ниже, статью для isicad.ru.

Не исключаю, что написать эту статью Мартина Дэя побудило его участие в конференции «Autodesk-BIM-2012», отчет о которой он опубликовал в том же AEC Magazine одновременно с публикацией этой статьи. Мне кажется, и нашим читателям полезно познакомиться с обеими статьями Мартина, поэтому мы сейчас же публикуем перевод отчета об «Autodesk-BIM-2012» под заголовком «Никакой вендор не cможет заменить усилия самих пользователей по реальному внедрению BIM (Autodesk-конференция-2012)».

Напомню, что в эти же дни появились публикации русскоязычных авторов на схожую тему: «Технология BIM: для чего нужен BIM-менеджер?» и «Менеджер? Координатор? Мастер? „Кто все эти люди?!“, или Как не запутаться в терминах»

И, наконец, процитирую твит, опубликованный Мартином Дэем несколько дней назад в ответ на похвалу его отчету о конференции Autodesk: «Похоже, эти BIM конференции меня доконали... Хотелось бы увидеть реальные достижения, а не просто слова и все те же фирмы».

На недавней конференции по BIM я разговаривал с одним CAD-менеджером средней архитектурной фирмы. Он пришел сюда, потому что его босс и партнер в фирме поручил ему «перевести компанию на BIM». Причем поставленная задача сопровождалась условиями, что фирма ничего не должна потерять при работе с текущими проектами, а все 30 сотрудников должны пересесть на новые BIM-программы. И этот CAD-менеджер был весьма огорчен тем, что на конференции он не увидел ясного пути, как это сделать. Реальность такова, что простого озадачивания CAD-менеджера переходом на BIM недостаточно для успешного внедрения этой технологии. Директива о «переходе на BIM» обычно исходит от руководства, которое «технические детали» оставляет доделывать подчиненным.

Многие руководители, облегчая себе экономическое обоснование внедрения BIM, думают, что это просто прямая замена имеющихся сейчас у них в распоряжении 2D CAD-систем на нечто более новое, которая требуется потому, что надо идти в ногу с неким Джонсом, который это у себя уже сделал.

Однако ключевой проблемой здесь является культурное сопротивление принятию BIM, причем часто трудно преодолимое. Иногда оно может даже означать кадровые изменения. Но еще хуже, если в таком сопротивлении участвует и ваш босс. А ведь именно руководству необходимо быть заинтересованным в принятии плана внедрения, оно должно понимать преимущества и вызовы новой технологии, понимать новые процессы. Инвестиции должны быть направлены на обучение персонала, и компания должна четко представлять, что она рассчитывает получить в обмен на свои усилия.

Конечно, ключевые роли в переходе на новую технологию должны играть технически подкованные члены команды, к которым, безусловно, относится и CAD-менеджер, но если высшее руководство не принимает активного участия в принятии BIM-решений, то это равносильно преступной халатности. Управление изменениями должно происходить сверху вниз, а поддержка таких изменений необходима в течение всего процесса. Жалко тех сотрудников, которым была поставлена задача «внедрить BIM в компании» без этой поддержки. В какой-то момент руководству все равно придется пройти проверку на готовность к изменениям, поскольку невозможно получить BIM простой покупкой нового программного обеспечения. Ведь уровни сложности выполняемой работы будут увеличиваться, а для получения большей прибыли придется прилагать больше усилий на ранней стадии проекта.

К тому же членов команды, которые годами использовали 2D CAD, за одну ночь не изменишь, на это потребуются месяцы или даже годы.

Не раскрою тайны, если скажу, что сегодня есть немало фирм, которые потерпели неудачу в попытках внедрения BIM: когда они столкнулись с трудностями, то предпочли вернуться к использованию 2D CAD. Это не провал программного обеспечения BIM, это результат порочной стратегии недооценки культурных вопросов и неспособности подключить к внедрению персонал. Успеха всегда трудно достичь, если разные команды тянут работу в разные стороны. Даже перешедшие на BIM фирмы обнаружили, что для внедрения BIM и реализации всех преимуществ этой технологии надо выполнить три или четыре проекта. Так что менеджеры должны быть готовы к тому, что результаты получатся не мгновенно, а их вера в BIM пройдет через определенные испытания.

Расширение ролей

Дэвид Лайт, директор по осуществлению BIM-консультаций в CASE, считает, что обычно CAD-менеджеры сосредоточены на производстве чертежей, а не на обмене данными, создании моделей или совместной работе. «CAD-менеджеры, как правило, мастера в установке и управлении программным обеспечением, выработке CAD-стандартов, поддержке и обучении, во всем, что связано с производством чертежей».

«У BIM-менеджеров должен быть более широкий круг обязанностей. Они должны разбираться в самом процессе проектирования, понимать состав здания и все его элементы, влияние BIM на команду проектировщиков и структуру управления, воздействие BIM на стандарты в снабжении и совместной работе, понимать многие другие аспекты, которые приходят из самой коллективной сущности BIM, а также разбираться в развитии программных решений, в обучении, содержании управления, интероперабельности, технологических изменениях, квалификации работников, чтобы обеспечить успех внедрения».

«Они нуждаются в различных лидерских навыках, поскольку это — культурный сдвиг по сравнению с CAD. Во многом этот сдвиг аналогичен тому, который произошел, когда менеджер-чертежник превратился в CAD-менеджера. Управленческий персонал для BIM приходит сюда с различным уровнем ответственности и технических знаний».

Таким образом, роль CAD-менеджера важно при любой реализация BIM, и роль усиливается по мере внедрения BIM, поскольку появляется много новых вопросов управления и освоения технологий, особенно в области взаимодействия.

В период «первоначального» внедрения BIM очень важно иметь довольно крутую кривую графика обучения. Особенно важно определить внутренних BIM-лидеров, которые будут помогать остальным во время переходного периода. Возможно, одним из наиболее важных шагов на этапе пилотного проекта также является выявление «отстающих» сотрудников, особенно если они относятся к сотрудникам старшего звена.

Заключение

Выбор внедрения BIM является видением компании, это ее бизнес-решение, а не решение одного человека — одного человека, пусть даже и лучшего в фирме по CAD и компьютерным технологиям. Столь непростое решение должно быть общим, и для этого каждый в руководстве компании должен иметь окончательное мнение.

CAD-менеджеры могут и должны играть важную роль в переходе на BIM, особенно в понимании технологии, влиянии на других и обучении сотрудников. Но если вы являетесь CAD-менеджером, который получил задание внедрения BIM без должной поддержки сверху, риск неудачи будет весьма велик, и ваша работа в результате ни к чему не приведет. В такой ситуации лучше всего перевести внутренние дебаты по BIM в организационные решения, что в наибольшей степени позволит реализовать потенциальные замыслы.


Оригинал на английском

Комментариев: 8
id 10376     26 февраля 2013, 12:44
 KOPEHEB
Открылся оригинал. Снят вопрос.

Ответить   Цитировать выделенное

id 10387     28 февраля 2013, 18:44
 Марина Король
Ответ Владимир Талапов
Если Мартину там совсем уж надоест тусоваться по конференциям, для разнообразия он мог бы поработать персональным коучем для некоторых руководителей крупных российских проектных/строительных компаний. И помог бы раскрыть их роль в процессе. Кто-то должен до них донести эту информацию.

Ответить   Цитировать выделенное

id 10389     1 марта 2013, 0:20
 Владимир Талапов

Цитата из Марина Король, id 10387:

И помог бы раскрыть их роль в процессе. Кто-то должен до них донести эту информацию.


Да, коуч Мартин Дей очень бы помог России. Жалко, что он живет не во Франции, а то бы уже к нам приехал.  

Ответить   Цитировать выделенное

id 10430     9 марта 2013, 1:43
 Аркадий
Замечательная статья. Действительно, при "отрицательном" внедрении возникает ситуация, когда руководство вместо борьбы с саботажем начинает его возглавлять (как ни парадоксально). К сожалению, автор недостаточно развернуто описал такой тип руководителя. Попробую дополнить своим опытом.
Грамотный руководитель держит в своих руках вопросы развития своего подразделения. Если поручает эти вопросы своим замам, то жестко их контролирует через систему рабочих совещаний. Т.е. он понимает, что "промахнувшись" с перспективой сегодня, он рискует своим креслом завтра.
Таким образом у грамотного руководителя обычно 2 первых зама : зам по производству и зам по развитию.
Вопросов развития у руководителя проектного подразделения компании всего три :
1. Развитие САПр ("станки" и их производительность)
2. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров ("рабочие", которые за этими "станками" работают)
3. Развитие системы управления проектами (управление "бесперебойной" работой "цеха").
Своевременное, грамотное и комплексное решение этих вопросов обеспечивает оптимизацию основного процесса производства продукции подразделения : выпуск проектно-сметной документации.
Т.е. грамотного руководителя интересует не только результат, но и сам процесс : "как, за счет чего, мы выпускаем продукцию, чтобы она производилась в срок и нужного качества".
Плохого руководителя интересует ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТ, что он всячески подчеркивает. Т.е. он ориентируется на внешнюю "оболочку" процесса. Отсюда требование : "сделай, чтобы было как у Джонса/Михалыча и т.п.".
Связано такое поведение с тем, что плохой руководитель на самом деле НЕ ЛЮБИТ СВОЮ РАБОТУ, а любит только бонусы, которые эта работа ему дает : оклад, кабинет, почет и уважение к его персоне и т.д. Для него переход на BIM аналогичен покупке престижной марки автомобиля или часов.
Поэтому при первых трудностях в процессе внедрения он не "засучивает рукава", а все больше отстраняется и сваливает ответственность на подчиненных : "не барское это дело" копаться в НЕЛЮБИМОМ процессе.
Мы это у себя были вынуждены разбирать подробно и это опыт нашего очень крупного ОАО. Надеюсь, он пригодится вам, уважаемые коллеги, поскольку смена парадигмы мышления менеджмента в 90-х годах со "служения" на "кормление" подняла на гребень большое количество "плохих" руководителей.

Ответить   Цитировать выделенное

id 10459     13 марта 2013, 18:58
 Владимир Талапов

Цитата из Аркадий, id 10430:

Мы это у себя были вынуждены разбирать подробно и это опыт нашего очень крупного ОАО. Надеюсь, он пригодится вам, уважаемые коллеги, поскольку смена парадигмы мышления менеджмента в 90-х годах со "служения" на "кормление" подняла на гребень большое количество "плохих" руководителей.


Между плохими и хорошими есть еще и "мечущиеся". Недавно один такой очень опытный руководитель был приглашем мною на круглый стол. Но он не пришел, причем (он человек честный) мне все по телефону пояснил.
Я ему объяснял, что BIM - это хорошо, а другой довольно серьезный человек (из Москвы) рассказал, что BIM - это плохо. В результате он решил не осложнять для себя ситуацию (лучше подождать) и накруглый стол не пошел.

Ответить   Цитировать выделенное

id 10604     23 июля 2013, 18:57
 Даниил
Ответ Владимир Талапов

Да мы и сами справимся.

Ответить   Цитировать выделенное


Поля, помеченные * обязательны для заполнения

  Имя *

  e-mail

  web

Вы можете ввести не более 3000 символов, осталось:

Введите
первые 3 символа:

 *

Обновить



    

Комментарии:
26 февраля 2013, 6:35
 Владимир Талапов
Такое впечатление, что если в одном месте убрать упоминание некоего Джонса, то прямо про Россию написано.

Ответить   Цитировать

26 февраля 2013, 12:03
 KOPEHEB
Оригинальная статья не открывается  

Ответить   Цитировать

26 февраля 2013, 12:44
 KOPEHEB
Открылся оригинал. Снят вопрос.

Ответить   Цитировать

28 февраля 2013, 18:44
 Марина Король
Ответ Владимир Талапов
Если Мартину там совсем уж надоест тусоваться по конференциям, для разнообразия он мог бы поработать персональным коучем для некоторых руководителей крупных российских проектных/строительных компаний. И помог бы раскрыть их роль в процессе. Кто-то должен до них донести эту информацию.

Ответить   Цитировать

1 марта 2013, 0:20
 Владимир Талапов
Цитата из Марина Король, id 10387:

И помог бы раскрыть их роль в процессе. Кто-то должен до них донести эту информацию.

Да, коуч Мартин Дей очень бы помог России. Жалко, что он живет не во Франции, а то бы уже к нам приехал.  

Ответить   Цитировать

9 марта 2013, 1:43
 Аркадий
Замечательная статья. Действительно, при "отрицательном" внедрении возникает ситуация, когда руководство вместо борьбы с саботажем начинает его возглавлять (как ни парадоксально). К сожалению, автор недостаточно развернуто описал такой тип руководителя. Попробую дополнить своим опытом.
Грамотный руководитель держит в своих руках вопросы развития своего подразделения. Если поручает эти вопросы своим замам, то жестко их контролирует через систему рабочих совещаний. Т.е. он понимает, что "промахнувшись" с перспективой сегодня, он рискует своим креслом завтра.
Таким образом у грамотного руководителя обычно 2 первых зама : зам по производству и зам по развитию.
Вопросов развития у руководителя проектного подразделения компании всего три :
1. Развитие САПр ("станки" и их производительность)
2. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров ("рабочие", которые за этими "станками" работают)
3. Развитие системы управления проектами (управление "бесперебойной" работой "цеха").
Своевременное, грамотное и комплексное решение этих вопросов обеспечивает оптимизацию основного процесса производства продукции подразделения : выпуск проектно-сметной документации.
Т.е. грамотного руководителя интересует не только результат, но и сам процесс : "как, за счет чего, мы выпускаем продукцию, чтобы она производилась в срок и нужного качества".
Плохого руководителя интересует ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТ, что он всячески подчеркивает. Т.е. он ориентируется на внешнюю "оболочку" процесса. Отсюда требование : "сделай, чтобы было как у Джонса/Михалыча и т.п.".
Связано такое поведение с тем, что плохой руководитель на самом деле НЕ ЛЮБИТ СВОЮ РАБОТУ, а любит только бонусы, которые эта работа ему дает : оклад, кабинет, почет и уважение к его персоне и т.д. Для него переход на BIM аналогичен покупке престижной марки автомобиля или часов.
Поэтому при первых трудностях в процессе внедрения он не "засучивает рукава", а все больше отстраняется и сваливает ответственность на подчиненных : "не барское это дело" копаться в НЕЛЮБИМОМ процессе.
Мы это у себя были вынуждены разбирать подробно и это опыт нашего очень крупного ОАО. Надеюсь, он пригодится вам, уважаемые коллеги, поскольку смена парадигмы мышления менеджмента в 90-х годах со "служения" на "кормление" подняла на гребень большое количество "плохих" руководителей.

Ответить   Цитировать

13 марта 2013, 18:58
 Владимир Талапов
Цитата из Аркадий, id 10430:

Мы это у себя были вынуждены разбирать подробно и это опыт нашего очень крупного ОАО. Надеюсь, он пригодится вам, уважаемые коллеги, поскольку смена парадигмы мышления менеджмента в 90-х годах со "служения" на "кормление" подняла на гребень большое количество "плохих" руководителей.

Между плохими и хорошими есть еще и "мечущиеся". Недавно один такой очень опытный руководитель был приглашем мною на круглый стол. Но он не пришел, причем (он человек честный) мне все по телефону пояснил.
Я ему объяснял, что BIM - это хорошо, а другой довольно серьезный человек (из Москвы) рассказал, что BIM - это плохо. В результате он решил не осложнять для себя ситуацию (лучше подождать) и накруглый стол не пошел.

Ответить   Цитировать

23 июля 2013, 18:57
 Даниил
Ответ Владимир Талапов

Да мы и сами справимся.

Ответить   Цитировать

Все права защищены. © 2004-2024 Группа компаний «ЛЕДАС»

Перепечатка материалов сайта допускается с согласия редакции, ссылка на isicad.ru обязательна.
Вы можете обратиться к нам по адресу info@isicad.ru.