На мой взгляд, принципиально важным дополнением к тексту интервью являются приводимые ниже биографические сведения о В.Кононове, почерпнутые с соответствующей страницы сайта НЕОЛАНТа.
Виталий Владимирович Кононов возглавляет группу компаний «НЕОЛАНТ», является генеральным директором ЗАО «НЕОЛАНТ».
В области информационных технологий начал работать сразу после окончания в 1989 году Московского государственного технического университета им. Н. Э. Баумана (МГТУ).
Являлся одним из основателей Русской Промышленной Компании (РПК), более 10 лет руководил коммерческим направлением РПК в ранге вице-президента. Сформировал обширную партнёрскую сеть (свыше 100 организаций), под его руководством РПК добилась значительных успехов в дистрибуции САПР и ГИС.
В 2004 году создает компанию «НЕОЛАНТ», чтобы сосредоточиться на услугах по внедрению корпоративных систем. Объединяет вокруг себя сильнейших менеджеров отрасли и инновационные творческие коллективы со всей России. Менее чем за 10 лет выводит компанию в топ-50 крупнейших IT-компаний России.
Является идейным вдохновителем многих проектов компании. Возглавлял крупные проекты по автоматизации в концернах «ЛУКОЙЛ», «Газпром», «Транснефть», «Росатом», Федеральной службе охраны РФ.
Под руководством В. Кононова сформирован широкий спектр высокотехнологичных инновационных решений в сфере автоматизации управления проектированием, строительством и эксплуатацией. Он является экспертом в вопросах информатизации ТЭК, последовательно отстаивает идею применения информационного моделирования в промышленности. Целью своей деятельности видит повышение эффективности бизнеса промышленных предприятий России.
Автор многочисленных публикаций по проблематике применения IT для решения бизнес-задач. Активный спикер крупнейших нефтегазовых, атомных и IT-конференций.
Является членом Экспертного совета Союза нефтегазопромышленников и Клуба IT-спикеров. Возглавляет секцию «Управление жизненным циклом объектов промышленности и энергетики» Экспертного совета технологической платформы «Комплексная безопасность промышленности и энергетики» (ТП КБПЭ). Признан лучшим руководителем проектной организации в конкурсе профессионального мастерства СРО НП «Объединение градостроительного планирования и проектирования».
Женат, имеет двоих детей, увлекается литературой в стиле «фэнтези».
***
Начинали мы как IT-компания, а в настоящее время параллельно работаем и в инжиниринге, и не просто инжиниринге, а цифровом инжиниринге. Почему произошло такое смещение? Просто потому что это очень широкий и при этом низко автоматизированный рынок. И мы видим свое конкурентное преимущество в создании нового типа инжиниринговой компании, которая будет оказывать услуги на стыке совмещения двух экспертиз – понимания проектов и знания информационных технологий.
Стратегия развития компании также поменялась. Изначально, во времена зарождения компании, и около пяти-семи лет после этого мы хотели стать одним из крупнейших игроков IT-рынка, войти в ТОП-10 крупнейших IT-компаний, в первую очередь в сфере предоставления услуг. Сейчас же наша стратегия – стать одной из крупнейших инжиниринговых компаний. Вернее, не крупнейших, а одной из самых заметных на рынке инжиниринговых компаний, которые действительно эффективно реализует сложнейшие проекты в кратчайшие сроки.
Текущий объем договоров компании составляет 1,5 миллиарда рублей. Параллельно за год у нас реализуется порядка 200 проектов и около 500 этапов договоров.
«НЕОЛАНТ» имеет 10 зависимых офисов в регионах – от Иркутска до Калининграда. Они работают в шести разных часовых поясах, а некоторые находятся в закрытых территориальных образованиях.
В группе компаний работает более 500 человек. Среди них примерно 150 программистов, которые занимаются разработкой информационных систем на заказ; около 150 инженеров, аналитиков, руководителей проектов, внедряющих IT-системы; порядка 180 инженеров-проектировщиков. Около 40 человек составляют так называемый бэк-офис (маркетинг, финансы, юридическое и IT–обслуживание) – один на все филиалы.
Во-вторых, исторически так сложилось, что мы, предлагая IT-решения, всегда работали именно с бизнес-структурами, а не с IT-структурами. Поэтому мы всегда должны были глубоко разбираться в бизнесе заказчика и предлагать решение конкретных производственных проблем. Это заставляло нас нанимать сотрудников, которые имеют соответствующую экспертизу, то есть инженеров, обладающих глубоким пониманием объектов, технологических процессов и тех классов задач, которые перед нами вставали. Поэтому в какой-то момент мы и решили использовать уже имеющиеся две наши экспертизы и предложить заказчикам, с которыми у нас уже были выстроены хорошие долгосрочные отношения, свои услуги в области инжиниринга.
Подчеркну еще раз, что говоря «заказчики», я подразумеваю не IT-подразделения, а основной производственный бизнес, которому IT само по себе, в общем-то, не нужно. А нужно им что-то построить, что-то вывести из эксплуатации, что-нибудь проэксплуатировать. И IT только способствует решению их задач.
Поэтому сегодня мы уже активно занимаемся проектированием, конструированием и изготовлением оборудования. А в последнее время даже начали вести строительство отдельных объектов. И, конечно, уже есть реализованные проекты, их довольно много. Могу сказать, что в этом году у нас ожидается 35-40% выручки со стороны инжиниринга.
Поставка готового стороннего ПО занимает менее 10% нашего бизнеса, и происходит только в рамках реализуемых нами проектов. Широко мы не продаем программные продукты. Есть специализированные дилеры, которые занимаются этим классическим бизнесом. А мы решаем более сложные задач: межсистемной интеграции между этими решениями, погружение этих решений в существующую информационную среду предприятия и так далее.
Есть у нас и свои «коробочные» решения – СПЛИТ, АСОПД – и есть сегменты рынка, которым они интересны, но их продажа – это малая часть нашего бизнеса.
Что касается типичных ситуаций, то скажу так. Любой западный, да и российский софт требует доработки: интеграции, приведения в соответствие с российскими нормами и правилами, адаптации под бизнес-процессы конкретного заказчика. Поэтому если организация хочет реально работать на приобретаемых программных продуктах, а не просто купить их, то однозначно понадобятся услуги – наши или какой-то другой компании. То есть можно сказать, что необходимость в собственных разработках возникает в любом случае.
То есть разработка заказных информационных систем – это значимая часть нашего бизнеса. В этом направлении мы в основном решаем серьезные производственные задачи заказчиков: построить атомную станцию, нефтеперерабатывающий завод или проложить магистральный трубопровод в Сибири, вывести из эксплуатации атомную станцию. Для решения такого класса единичных задач всегда требуется «единичное» программное обеспечение.
Мы, конечно, интегрируем в нашу систему решения сторонних разработчиков. Для этого компания должна обладать определенной экспертизой, нужной нам, и определенными ресурсами для исполнения работы. Мы не чураемся привлекать субподрядные организации на исполнение определенных задач, но основную компетенцию все равно держим внутри нашей компании.
Еще хотел бы отметить, что в нашей компании наблюдается интересный тренд: часть времени и сил мы тратим на проработку неких новаторских решений, НИОКР, которые в перспективе могут стать некими интересными продуктами. Зачастую, когда мы работаем над этими решениями, мы пытаемся увязать между собой межсистемные вопросы – производство, виртуальную реальность, деньги с инженерной составляющей и так далее. Часто эти идеи рождаются при работе с заказчиком, когда мы вникаем в их бизнес и понимаем их реальные, насущные потребности. Это классическая модель работы «НЕОЛАНТ».
Такой тренд связан с тем, что компания расширяет сегмент оказываемых услуг за счет инжиниринга. Ведь мы сами в лице нашего инжинирингового подразделения становимся своим же внутренним заказчиком неких систем, которые разрабатывает наш IT-блок. Работая на реальных проектах, мы видим, что те или иные процессы можно улучшить, автоматизировать. Сначала мы ищем соответствующее решение на рынке, а не найдя, разрабатываем его сами. Сейчас, к примеру, мы сопровождаем достаточно крупные стройки как генподрядная организация. И встал вопрос, связанный с авторским надзором, для решения которого мы сейчас разрабатываем прикладную информационную систему.
При этом мы, конечно, понимаем, что именно эти новаторские вещи позволяют нам двигаться вперед, только прорывные технологии становятся востребованными. В самом начале, когда «НЕОЛАНТ» только начинал работу, мы пришли в сложившийся рынок и сделали ставку именно на новые идеи, которые были восприняты заказчиками. И они выбирали именно нас для реализации того или иного проекта, а не сложившуюся крупную компанию, которая этими идеями не обладает. Нашим конкурентным преимуществом всегда были идеи, причем все время новые.
Вообще, сегодня компания «НЕОЛАНТ» не специализируется на автоматизации проектной деятельности и системах САПР, у нас есть такой унаследованный небольшой блок, с которого мы начинали, но из которого уже выросли.
Сегодня мы занимаемся управлением жизненным циклом объектов топливно-энергетического комплекса. А там совершенно другие классы задач. Акценты нынешнего периода развития компании направлены на следующие за проектированием стадии жизненного цикла, а именно на строительство и на эксплуатацию. И все задачи, которые ставят перед стройкой, перед эксплуатацией являются примером нетривиальной работы с клиентом в этой отрасли. Там очень много неизведанного и очень мало инженерной автоматизации. То есть специфика работы с заказчиками ТЭК зависит не от самого рынка, а от стадии жизненного цикла объекта.
(От редакции: интерфейс и возможности ЦМОЭМ, упомянутой В.Кононовым, демонстрирует предоставленный компанией НЕОЛАНТ приводимый ниже ролик длительностью около 9 минут)
Вообще, совершенно неясно, почему в строительстве и эксплуатации должны говорить на языке проектировщиков? Это гораздо более масштабный рынок, и он имеет полное право на свою терминологию.
Термин «информационная модель» широко применяется и в среде наших заказчиков. Мы работаем в проекте ВВЭР-ТОИ, и у «Росатома» определен термин «информационная модель», и существует огромное количество документов, технически регламентирующих его использование. То есть целая атомная отрасль в лице «Росатома» выбрала для себя «информационную модель», потому что BIM им даже словесно не подходит – ни о каких зданиях речь не идет.
Другой пример, уже из мировой практики – в МАГАТЭ также регламентно закреплен термин информационное моделирование.
Знаю еще, что в нашей отрасли употребляется термин IMS – information management system, информационная система управления информацией.
Вообще, конечно, я считаю, что русская транскрипция – обязательное условие применения терминов. И найти красивый аналог довольно трудно. Например, у нас в компании употреблялась и цифровая информационная модель, и цифровая модель, и информационная модель, пока фактически не закрепилось использование термина «информационная модель».
Что касается термина PLM в русской транскрипции, то тут могу рассказать занимательную историю из жизни «Росатома». В проекте ВВЭР-ТОИ, в котором мы принимали участие, стояла задача создания системы управления жизненном циклом объекта. Естественно, там зарубежная терминология не очень воспринимаются, потому что высшее руководство должно понимать, о чем идет речь, чтобы обеспечить финансирование. И в первой версии технического задания эта система называлась «управление жизненным циклом атомной станции», а сокращенно в скобочках – УЖАС (улыбается).
Можно сказать, что информационное моделирование – это термин, родившийся из практики, а не из теории. Он имеет более широкий подход, чем BIM и PLM. И это понимаемый среди наших заказчиков термин.
(От редакции: см. ниже предоставленную компанией НЕОЛАНТ видеозапись вышеупомянутого выступления длительностью около 7 минут)
В ближайшем будущем ожидается огромное количество тендеров на создание информационных моделей. Мы знаем об этом, так как в рамках подготовки этих тендеров к нам поступает огромное количество обращений в области формирования требований, определения необходимого уровня детализации модели, обеспечения полноты и достоверности данных. Этим вопросом интересуются и коммерческие структуры, и экспертные сообщества, и общественные организации, и федеральные ведомства.
Контроль качества технологических процессов нередко остается без должного внимания на фоне внедрения конкретных средств автоматизации. Какие средства вы предлагаете вашим заказчикам для обеспечения контроля качества?
Нас этот вопрос нас тоже интересует, и мы его исследуем. Мы предоставляем заказчикам услуги по внедрению систем управления технологическими процессами и работаем в этой области с испанскими партнерами CIC Consulting Informatico. Совместно с ними мы стремимся достигнуть чего-то нового, получить интересный результат. К примеру, мы уже реализовали интеграцию системы мониторинга технологических данных с информационными моделями – теперь работаем в новой парадигме, и уже выполнили ряд проектов в этой сфере.
Какие процессы было необходимо автоматизировать у заказчика – думаю, лучше прочитать в большом количестве статей, опубликованных на нашем, в частности, сайте. Я бы хотел сказать о другом – об автоматизации нашей внутренней деятельности при выполнении этого проекта. В процесс формирования информационных моделей вовлечено более ста человек из разных городов, разных часовых поясов, занимающихся смежными, но разными задачами. И, чтобы все они работали слаженно, мы выстраивали внутренние бизнес-процессы, и делали внутреннюю автоматизацию этих процессов, начиная с вопросов сканирования и очистки растра и заканчивая созданием итоговой информационной модели (или, в данном случае, BIM-модели), передаваемой заказчику в тех средах и с теми функциональными задачами, которые ему необходимы. Мы построили такую технологическую цепочку и отладили потоковую технологию формирования информационных моделей.
Отдельно говорить о том, как складывалась работа с заказчиком, тоже, думаю, не стоит. Скажу только, что у нас есть от него огромное количество благодарностей (их тоже можно увидеть на нашем сайте). Отмечу, что мы представляли этот проект на многих международных мероприятиях и получили множество положительных откликов и даже несколько наград.
Я и мои коллеги состоят в нескольких экспертных советах, которые в том числе занимаются разработкой стандартов, регламентов, законов, созданы для помощи правительству в этой области. Это Экспертный совет Союза нефтегазопромышленников, Экспертный совет технологической платформы «Комплексная безопасность промышленности и энергетики», Экспертный совет по вопросам использования облачных вычислений при Минкомсвязи. И процесс идет, но, конечно, очень медленно.
И наше конкурентное преимущество – это огромный опыт, который мы наработали, отработанные технологии, реализованные проекты и системы, которые мы сделали. Как это ни странно, на европейском рынке наши разработки, в частности упоминаемая выше информационная система «База данных вывода из эксплуатации АЭС», действительно воспринимаются как сильное новаторство, у них просто нет альтернативных решений.
В последнее время «НЕОЛАНТ» стал частым гостем всевозможных международных мероприятий – выставок, совещаний, конференций, где выступаем, представляем свои технологии или являемся слушателями. И мы видим, что российские компании действительно гораздо дальше ушли в области информационного моделирования, чем наши европейские коллеги. Во всяком случае, в тех отраслях, где мы работаем.
Более того, сейчас мы получаем немалое количество обращений со стороны, как Старого, так и Нового света с целью обмена информацией или вовлечения в рабочие процессы, в сотрудничество на международном уровне.
Правда, сейчас в связи с некой международной напряженностью мы чуть более настороженно относимся к перспективам продвижения своих решений на Запад, но, тем не менее, понимаем, что наши технологические наработки настолько важны и нужны, что вряд ли что-то помешает нашей работе на зарубежном рынке. И кроме Запада, мы начинаем исследовать еще и Восток, чтобы иметь альтернативные сценарии собственного развития в мире.
Но уже давно наблюдается такой тренд, как стремление к использованию российских разработок, и он не связан с последней ориентацией на импортозамещение, а скорее с вопросами финансирования, поддержания безопасности, может, с чем-то еще.
Второй тренд – переход некоторых наших заказчиков на решения Open Source. Это и дешевле, и помогает избавиться от зависимости от какой-то одной компании-разработчика. Этот тренд тоже зародился уже давно, сейчас он просто усиливается.
Вообще, непонятно, как оценить объемы импортного и отечественного ПО в наших проектах. Общесистемное ПО – СУБД, языки программирования и так далее – это, естественно, западные продукты, BIM, САПР и PLM-платформы – тоже западные. Но при этом дорабатываем, интегрируем эти системы, пишем код мы – русские люди – и зачастую передаем в исходных кодах нашим заказчикам. Как при этом можно посчитать какие-то проценты, не понятно. Предлагаем isicad.ru провести свое исследование на этот счет и выяснить, сколько же в России внедряется западного, а сколько отечественного ПО.
У нас есть огромное желание создавать что-то новое, масштабное, значимое в рамках страны или даже мира, нас увлекают важные задачи, например, полететь на Марс, создать реактор нового типа, новый самолет, обустроить «Новую Москву» и так далее. И мы готовы участвовать в таких проектах, оказывать информационное и инженерное сопровождение этих процессов. Хочется восхитить мир через решение именно инженерных задач: не просто удивить, например, создав собственную платформу САПР, а именно восхитить – принеся пользу и создав некую материальную ценность.
Сейчас я говорил о масштабных задачах, но мы готовы решать и мелкие, главное – осознавать их нужность и важность. Вот пример из нашей практики: турбинный зал был спроектирован в Aveva, а нам необходимо было получить его трехмерную модель в Intergraph. Конечно, можно было посадить 200 человек, которые перепроектируют этот объект в другом ПО. Но как компания-интегратор мы смогли обеспечить трансляцию данных между этими платформами с разными форматами. Ранее такую интеграцию на рынке не делал никто. И в таких задачах тоже есть своя новизна и некий вызов, хотя и гораздо менее масштабный, чем в проекте по поддержке экспедиции на Марс (улыбается).
В какой-то момент я понял одну простую вещь: одна из основных причин, по которой компания «НЕОЛАНТ» развивается (и развивается достаточно высокими темпами на протяжении вот уже десяти лет), (и развивается достаточно высокими темпами на протяжении вот уже десяти лет), – мы часто беремся за решение задач, которые требуют от нас немного бОльших знаний и умений, чем те, которыми мы обладаем на текущий момент. Мы выходим из зоны комфорта и поэтому вынуждены наращивать собственный опыт и компетенции. В итоге выигрывают все - и заказчик, получивший качественно выполненный проект, и мы, наработавшие новую экспертизу. Как альпинисты, мы забрасываем куда-то крюк и поднимаемся на гору. Иначе развития бы не было, мы бы существовали в мире комфортных бизнес-отношений, бизнес-объектов, одних и тех же заказчиков... Что же заставляет нас лезть на эту гору? Это какая-то необъяснимая внутренняя потребность, внутренняя мотивация, за которой не стоит личных материальных интересов – думаю, это и позволяет нам достигать новых и новых вершин.
