Сегодняшняя публикация продолжает серию, начатую недавней статьёй автора «Инвестиционная привлекательность ИТ-решений в крупных промышленных компаниях: мнение заказчика» и посвященной проблемам перестройки ИТ-рынка в современных условиях.
были разбиты ударом камня»
Библия
1. Введение
Поводом для этой статьи послужили реальные драматические события. Со мной связался мой коллега, руководитель успешной евразийской инжиниринговой фирмы, и сообщил печальную новость: на N-ском комбинате ликвидируют отдел САПР. Через месяц его сотрудники будут уволены.Данная новость вначале показалась невероятной. Отдел провёл успешную модернизацию проектного подразделения компании. Подразделение, насчитывающее около 600 сотрудников, полностью перешло на BIM-технологию. Дополнительно была освоена технология лазерного сканирования, что позволило создать полноценную информационную модель для повторного проектирования и модернизации на существующих производственных объектах.
Отдел САПР создавался 10 лет, в нём выращивались и для него подбирались толковые сотрудники, способные успешно решать поставленные задачи ИТ-развития. Работа отдела внесла реальный вклад в строительно-инженерную подготовку производства. Руководство отдела закалилось в процессе реального внедрения новых технологий, получило опыт в «подковёрных играх». Оно совершило только одну ошибку. Об этой ошибке и пойдёт речь в этой статье.
2. Основная часть
В компании сменился вице-президент, курирующий строительство. Новый вице, человек с дипломом MBA, принял решение: «проектировщиков развивать мы не будем». После чего все подразделения проектного института, не связанные с непосредственным выпуском проектной документации, пошли под сокращение.Мотивы поведения подобных «эффективных менеджеров» понятны и разобраны мной в более ранних публикациях (см. «Социальные аспекты модернизации сложных производственных систем: фактор героев»). Логика в данном случае была, скорее всего, следующей: «модернизация проектного института уже произведена, на ближайшие 5 лет существующей технологии проектировщикам хватит, чтобы выполнять план, следовательно, сейчас нужно показать начальству рост прибыли за счёт сокращения численности персонала,… а через 3-5 лет я продолжу карьеру уже в другом месте».
Чего ещё можно было ожидать от представителя «поколения кочующих менеджеров», для которых главное – быть успешным любой ценой? Здесь вопросов не возникает. Кардинальный вопрос в другом: почему система не выступила на защиту подразделения, которое реально доказало свою пользу и эффективность? Почему не было активного противодействия вредному решению одного из наёмных менеджеров? А если и было, то почему оказалось явно недостаточным? Рассмотрим ситуацию более внимательно.
«Сон разума рождает чудовищ»,
офорт Франсиско Гойя из цикла Капричос,
Википедия
Автор этих строк хорошо знаком с тем, как крупные социальные системы защищают свои жизненно важные интересы. Атакуемое подразделение и его смежники резко мобилизуются через десятки непубличных коммуникативных каналов, подтягиваются административные и прочие ресурсы, идёт вербовка союзников на всех этажах властной пирамиды без оглядки на субординацию и т.д. и т.п.
Приведу пример. В одной крупной производственной компании, с целью экономии бюджетных средств, топ-менеджментом было принято решение о фактической ликвидации собственной проектной службы и переходе на прямые тендерные договора с проектными фирмами. По итогам тайной, но предельно яростной борьбы за спасение проектной службы, собственниками предприятия было отменено решение совета директоров и наложено вето на приказ президента. А менеджеры, инициировавшие процесс ликвидации, в течении полугода были удалены с предприятия. Таким образом, наше будущее никем до конца не предопределено. Но вернёмся к рассматриваемому случаю.
Первое, что бросается в глаза – это административный способ модернизации проектного подразделения компании. Действующему на тот момент вице-президенту нужно было провести модернизацию проектной службы, – и он это осуществил. Неважно, какие были мотивы для этого: реальная необходимость повысить скорость выпуска проектов, сократить стоимость ошибок на стройплощадке по вине проектировщиков, либо просто желание «работать по-современному, как у Семён Семёныча в …. холдинге». Важно то, что проектная служба, как система, являлась объектом модернизации, то есть, когда изменения системы осуществляют внешние по отношению к ней силы, а не субъектом модернизации, когда система изменяет себя сама, имея внутреннюю мотивацию и волю к изменениям. Неудивительно, что как только внешний фактор модернизации исчез – дальнейшее развитие системе оказалось не нужным.
Некоторые менеджеры, сделавшие себе карьеру по экономическому направлению, находятся в плену ложных стереотипов, что каждый начальник отдела заинтересован в том, чтобы его отдел был сильным и эффективным. Эти стереотипы основываются на вбитом экономической наукой, во время учёбы в институте, тезисе об «активном участнике рынка», который постоянно стремится к росту прибыли. В отношении промежуточных звеньев производственной цепочки этот постулат не работает.
На самом деле у начальника отдела нет интереса хорошо работать и повышать эффективность. Если ГИП дал задание отделу на разработку документации, а отдел выполнил задание в срок и с приемлемым качеством, то исчезает предмет для торга. Гораздо интереснее, когда отдел работает «в натяг», и все знают, что это правда. Тогда любая дополнительная работа является предметом торга начальника отдела с руководством, а по большому счёту – шантажа, когда можно получить дополнительные премии и прочие бонусы. В этой ситуации модернизация системе не нужна, и даже вредна.
Кому была нужна модернизация в рассматриваемом случае? Внешнему субъекту – вице-президенту – который решал с её помощью свою задачу повышения эффективности и снижения издержек. Но проектной службе, как системе, это было не нужно – как до модернизации они сидели на твёрдом окладе, так и продолжали сидеть после модернизации. Зарплата не изменилась ни на рубль.
Кому ещё? Начальнику отдела САПР – процесс внедрения давал работу его подразделению, а это объёмы, нужность, кадры и т.д. Но проектные отделы воспринимали модернизацию как «дополнительный напряг», который нужен начальству, а им и так хорошо. Поэтому начальник отдела САПР был вынужден совершенствоваться в «подковёрных играх», борясь с проектными отделами, осуществлявшими тихий саботаж решения руководства. Но и после внедрения поведение отделов не поменялось: да, были проблемы с качеством, внедрили новые технологии, сейчас проблем нет, начальство не ругает, поэтому отстаньте от нас, новых «революций» нам не нужно. Поэтому – важно !!! – отдел САПР рассматриваемой системой всегда воспринимался как чужеродный элемент. Поэтому когда началась его ликвидация – никто не выступил на его защиту. Итог печальный, но закономерный…
Модернизируемая система должна быть обязательно заинтересована в своём развитии. Доказанный рост эффективности должен приводить к росту зарплаты. Рост эффективности, снижение издержек строительства, рост прибавочной стоимости конечной продукции – вот показатели, которые должны регулировать зарплату и карьеру. Начальник проектно-строительного отдела должен бегать за начальником отдела САПР, а не наоборот. Тогда развитие становится устойчивым. Если же легкомысленно пренебречь этим, понадеяться только на внеэкономические меры принуждения – вышеописанные трагедии будут повторяться снова и снова.
3. Заключение
Этой статьей я обращаюсь к тем, кто отвечает за автоматизацию проектных подразделений крупных компаний. Коллеги, есть вещи, о которых никогда вам не расскажут вендоры – их интересуют только продажи софта. Есть вещи, которые вам никогда не расскажут фирмы, осуществляющие внедрение новых ИТ-технологий, их интерес: внедрить ИТ-решения, показать экономический эффект от внедрения и сделать на этом себе имя.Но есть вещи, о которых всё время должны думать вы. Если вместе с технической модернизацией бизнес-процессов не проводится экономическая модернизация производственных отношений, то вы создаёте «колосса на глиняных ногах», постоянную уязвимость, которая легко может стоить вам карьеры, а предприятию – будущего.
Построение саморазвивающихся систем – вот залог долгосрочной, по-настоящему успешной модернизации.