isicad.ru :: портал САПР, PLM и ERP :: версия для печати

Статьи

30 октября 2015

«Что-то не так» с рынком САПР: мнение интегратора

Об инвестиционной привлекательности ИТ-решений

Виктор Кузнецов

Виктор Кузнецов ProjectCOM
От редакции isicad.ru: Виктор Кузнецов — владелец компаний-интеграторов «ProjectCom Россия» и «ProjectCom Казахстан», реализующих комплексные проекты автоматизации проектных и инжиниринговых компаний. Персональный опыт Виктора в сфере интеграции — 15 лет, в том числе, 18 проектов консалтинга и 40+ проектов внедрения различного уровня.

Сегодняшняя публикация продолжает серию, начатую статьями «ИТ-решения: инвестиции или дотации?» и «О саморазвивающихся системах».

Предисловие

Когда любишь своё дело, то стремишься к идеальному. И начинаешь задавать вопросы, которые не задают другие. Эти вопросы всегда неудобные, но, не задавая эти вопросы, невозможно нащупать проблемы, которые их породили. А не найдя ответов, мы обречены распылять отнюдь не бесконечные ресурсы, снова и снова борясь не с причинами, а их вторичными следствиями, понимая при этом, что «наверное, мы делаем что-то не то» ...

Автор этой статьи доказал своё право задавать вопросы и отвечать на них — его проект выиграл первое место на конкурсе проектов Autodesk в области управления инженерными данными по СНГ за 2015 год. Так давайте внимательно вчитаемся в его предложения...

С уважением,
Аркадий Казанцев

Нет эффекта? — софт не покупать, вендоров сжечь, продавцов расстрелять, а интеграторов повесить в назидание потомкам...

Технический директор. Анонимно.


Что-то не так с САПР Кузнецов Уже несколько лет у меня и у ряда коллег есть ощущение «что-то не так» с рынком САПР. Идут проекты/года, но яснее понимаешь: «что-то не так». Это когда компания покупает софта на XX млн. долларов без внедрения, или руководитель клиента сводит проект к «красной кнопке = купи—продайке под PR-лозунгами» или выходит новая версия ПО и ты не понимаешь «зачем ее продавать — ведь это ничего не даст клиенту» и т.п.

И вроде все «при деле», «модельки масштабные», пирожки вкусные на встречах, мероприятия красивые и деньги идут, но ...

В 2010 мы поняли — чтобы стало «всё так» клиенты должны получать измеримый результат от проектов.

Сначала мы начали считать «время»: об этом говорят вендоры, а они никогда не врут . Инженер сэкономит время и будет эффект, выраженный в росте выполняемых проектов, качестве и т.п.

И — первая лужа!

Расчет по такой схеме показал, что на деньги комплексного проекта (например, BIM) можно увеличить штат «2D-шников» в 2 раза и содержать его 3-5 лет (уже 4-6! лет). Но как же ускорение спросите вы? Да не факт, что оно будет, а если и будет кто сказал, что ускорение даст эффект качества? Например, стройка идет параллельно с проектированием, и вот проектировщик из-за отсутствия времени не успел «глубоко проработать BIM модель» — наштамповал «эскизов-чертежей» и «влетели на стройке». Нет результата!

Поняв, что время не является конечным результатом, пришли только к одному показателю — деньги!

Деньги — универсальный измеритель!

Что-то не так с САПР Кузнецов Но «деньги» — это «стройка», и их считают руководители проектов строительства. Инженеры непонятно как влияют на «деньги» и «сроки», вроде влияют. Но системно то как? И насколько?

Проведя анализ по 5 компаниям выполняющих как проектирование, так и строительство мы получили значение «финансовых потерь на стройке» 18-24% от стоимости объекта. Попытка связки отдельная задача = экономический эффект не дала внятных результатов. Классический пример — строится цех параллельно с проектированием, построена часть «КМ/КЖ» и «приехало другое технологическое оборудование» — в результате нужно частично перестраивать цех, усиливать фундамент и т.п. Кто виноват? Проектировщики — они не учли все характеристики, а им завод изготовитель передал паспорта по этому оборудованию за 1 час до его поступления... Снабженцы — за то, что заменили оборудование, но они нашли за 3 дня более дешевый вариант чем предлагали инженеры и снизили затраты на ..... Строители — то что начали строительную часть до поступления полного комплекта документации, но иначе все сроки сорвутся ... и т.п.

Проанализировав потери, мы научились их находить, видеть и даже считать. Но причинами потерь является не одно событие, а цепочка связанных событий. Что будет если мы наладим процессы только одного компонента цепочки? Почти ничего — остальная же часть останется без изменений.

В итоге сформировалось понимание — для результата нужно решение ключевых задач в зависимости от их влияния на показатели, — нужна «производственная цепочка».

Так мы пришли к пониманию смысла «Инвестиционного проекта» и необходимости построения «Производственной цепочки».

Что такое инвестиционный проект и производственная цепочка?

Что-то не так с САПР Кузнецов Инвестиционные проект — проект, направленный на возврат вложенных средств и обладающий измеримыми контрольными и финальными результатами в количественном, временном, финансовом выражении на четком временном промежутке.

Дотационный проект — проект, направленный на развитие подразделений предприятия без возврата вложенных средств или четко выраженного измеримого результата.

Производственная цепочка — связанная процессами деятельность специалистов, направленная на выпуск готовой продукции компании.

Не стоит взвешивать, что лучше: дотационный или инвестиционный проекты. Важны оба, мало того дотационный проект (например, пилотный проект) может стать инвестиционным если правильно организован. Но в кризис, в условиях жесткой экономии бюджета и требования снижения себестоимости приоритет у инвестиционного проекта.

Рынок САПР — «Чемоданная PR-система»?

Что-то не так с САПР Кузнецов Как продаются САПР решения? Сейчас работает «PR-система продвижения» в сочетании с «чемоданной схемой» ориентированная на «коробочные софтовые продажи». Создается флёр успешности — много слов, выступления «лояльных» специалистов предприятий, показываются красивые схемы, 3D модельки, подчас даже рекомендации по организационно-штатным изменениям. Но зачем? Где результат и окупаемость?

Откройте сайты вендоров и найдите срок окупаемости и внедрения, расчет статистических показателей в зависимости от ПО, сферы... в лучшем случае есть общие фразы «Повышение скорости работы до 50%» и безусловно «кнопочные слова» — «интеграция, возможности, функционал».

Допустим, посчитать сложно, давайте поищем любые гарантийные обязательства вендора, например, «... гарантируем 2 часа беспрерывной работы без «зависания». Тоже нет? Так что мы покупаем ?

Есть ли причинно-следственные связи между ПО-продукт-показатели-время-деньги? А может вендор формирует рынок, следуя маркетинговым представлениям?

Хотят и готовы ли клиенты к инвестиционным проектам?

Еще два года назад я бы сказал — ДА! Но на основании опыта общения с крупными компаниями теперь видение такое:
  1. Холдинги, крупные компании. Не всегда хотят, но готовы. Средние компании. Хотят, но не всегда готовы. Малые компании. Хотят, но точно не готовы.
Холдинги. Приходя на холдинг хороший интегратор понимает, что его задача в первую очередь максимально поддерживать руководителя=внутреннего заказчика. Но хочет ли руководитель инвестиционный проект? Ведь данный проект сопряжен с рисками и как правило значительно превышает должность внутреннего заказчика.

Был у меня такой пример, проектный институт в холдинге с хорошей оснащенностью. Заказчик проекта директор проектного института ставил задачи инвестиционного проекта по окупаемости, влиянию инженерных работ на себестоимость объекта, предварительного ценообразования и т.д. Вопросы сложные, решение которых сопряжено как с экономикой, так и политикой — холдинг считал, что «проектная дочка» завышает проектные расценки. В результате начала формироваться команда в которую входили экономисты, HR, ГИПы, главспецы, ИТ-шники, юристы и специалисты интегратора. Формировался план на 3-5 лет с небольшим бюджетом....

Но управляющая компания приняла решение и поставила «своего человека», понимающего задачи с позиций «PR лозунгов» — строим автоматизированную систему «MEGA-D», внутренняя команда и экспертиза не нужна — интегратор все настроит.

К чему это привело? Правильно: к дотационному проекту (с большим бюджетом)! Вендор «продаст софт», интегратор сделает «PR пилотный проект с красивыми модельками» за 6 месяцев, «свой человек» отчитавшись о «ROI эффекте» пойдет на повышение в управляющую компанию. А институт «получит опыт» и выступит на мероприятиях вендора в 2016 году.

Из примера видно, что интриги и отсутствие ориентированных на инвестиционный проект целей у заказчика, интегратора и вендора привели к тому, что проект стал дотационным. Можно было поступить по-другому? Да — если бы директор института, вендор и интегратор выступили одной командой перед учредителями холдинга и защитили «инвестиционный проект». Да, вендор и интегратор получили бы меньше денег «сразу», но больше и стабильнее в течении 3-5 лет.

Средние компании. На них вся моя надежда. В средних компаниях руководители более динамичны в решениях и возможностях договориться и ориентированы «на результат». Есть элементы интриг, нет «больших денег» и есть масса проблем.

Последний пример — ОАО «ВНИИХОЛОДМАШ-ХОЛДИНГ». Молодое, активное руководство работающее «командой». Заказчик проекта — директор по инжинирингу. За счет прямого выхода на генерального директора и учредителя есть возможность решать многие задачи. Предприятие «прокачивает» внутреннюю экспертизу в лице отдела управления инженерными данными. Есть план на 3 года, софт покупается «этапно» — как только заработает. Главное — проект движется ОСМЫСЛЕНО. Является ли этот проект инвестиционным? Скоро — да. Но начинался как дотационный и плавно превращался в инвестиционный. Сейчас «мы дошли до денег» и понимания того как инженеры влияют на себестоимость. Приведу один пример — формирование на ранней стадии разработки инженерами предварительного перечня покупной номенклатуры, его проработка снабженцами, согласование руководителей проектов позволят снизить себестоимость изделия на 2-5%.

Готовы ли вендоры к инвестиционным проектам?

Что-то не так с САПР Кузнецов Не готовы, и активно сопротивляются. В делах.

На чем делает деньги крупный вендор? Правильно — на софте! И немного на услугах. Поэтому вендор хочет продавать больше коробок софта. И все бы ничего, но.... новое ПО только внедряется 2-3 года, а переход на новую версию в «зрелом» комплексном проекте не менее 1 года (2 года, как правило). Говорить же «о начале окупаемости» можно через 4-5 лет. Итого — оптимальный цикл покупки 5-7 лет.

То есть мы имеем явный конфликт интересов — вендору нужно «иметь деньги с коробок софта» 1 раз в 1 год, а не 1 раз в 5-7 лет. Из-за этого создается PR-эффект новой кнопочки в новой версии и замалчиваются вопросы «Зачем?» и «Сколько мы получим?» (не путать с «сколько мы получим в чемодане?» )

Найти компромисс помогла бы система временных лицензий, при условии стоимости постоянной лицензии = пятилетней временной лицензии в сочетании с инвестициями вендоров в адаптированные методики использования софта. Но и здесь будет «что то не так» .

Сейчас вендору гораздо проще — «греть рынок PR-ом» и продавливать идеологии через крупные холдинги и государственные структуры.

Готовы ли интеграторы к инвестиционным проектам?

Что-то не так с САПР Кузнецов Очень сложный вопрос.

Есть крупные и очень серьезные интеграторы на крупных проектах — КРОК, IBS ... но их единицы. Плюс они «работают единично «по крупняку» и по очень серьезным ставкам. Являются ли их проекты инвестиционными? За всех говорить не могу, но поработав с специалистами IBS могу сказать, что слышал цифры возврата инвестиций по ряду задач. То есть как минимум крупные интеграторы работают в этом направлении.

Большая часть средних и небольших интеграторов живут с «коробок софта», продается много услуг обучения по схеме «мы продаем человеко-часы». Может ли это являться инвестиционным проектом — нет.

Инвестиционный проект — уравнение с тысячью неизвестных, в котором клиент хочет иметь три константы — деньги за проект, время проекта и измеримый результат проекта = деньги. Для интегратора же констант нет — все переменные. На устранение «неизвестных» интегратор должен работать «одной командой с заказчиком», причем много, сложно и так долго, как требуется для достижения результата. То есть входя в инвестиционный проект — интегратор всегда теряет финансы и несет много рисков. Плюс интегратор должен взять на себя функции — консультанта, руководителя предприятия, HR-специалиста компании и т.п.

Вот и получается, что интегратор экономически заинтересован в «дотационных проектах» — «написал ТЗ-сделал-получил-и-новый» или инвестиционных, но только с «заоблачной стоимостью» компенсирующей риски. Ключевая причина в том, что нет технологии и понимания цепочки «софт-внедрение-показатели-финансовый результат».

Вместо эпилога

Меня спросили: «Что я жду от этой статьи? Новых проектов, популярности?».

Нет. Я жду контактов и диалога с людьми, осознающими «что-то не так» и готовыми менять эту ситуацию. Уже есть небольшая команда единомышленников готовых тратить свое время на решение этой задачи. Есть сформулированная цель — «Делать инвестиционные проекты выстраивая производственные цепочки». И есть непаханое море работы...

Если для вас «что-то не так», включайтесь: вы не одиноки!

Все права защищены. © 2004-2024 Группа компаний «ЛЕДАС»

Перепечатка материалов сайта допускается с согласия редакции, ссылка на isicad.ru обязательна.
Вы можете обратиться к нам по адресу info@isicad.ru.