Более 20 лет занимал руководящие должности в российских компаниях и в международных корпорациях из списка Fortune 500. Являлся участником Presidents Club в Oracle и PTC. Андрей Шолохов работал в следующих индустриях: разработка программного обеспечения, производственный инжиниринг, продажи промышленного оборудования и программного обеспечения. Последние 5 лет Андрей был активным участником в проектах внедрения новых технологий, в том числе интернета вещей, машинного обучения, дополненной реальности, а также в проектах трансфера технологий.
Возможные темы для комментариев: цифровая трансформация, индустрия 4.0, цифровые технологии, AR, AI, VR, IoT, IIoT, аддитивные технологии.
По договоренности с Андреем, мы начинаем публиковать серию его заметок, связанных со сверхактуальной цифровой трансформацией.
Оригинал сегодняшней публикации — на сайте digitalbusinessmodel.ru.
…Случилось нечто неслыханное в истории футбола и совершенно необъяснимое с точки зрения законов природы: откуда-то сверху, с неба, упали и покатились по полю двадцать два ярко раскрашенных мяча. Все они были изготовлены из превосходного сафьяна…».
Проекты «цифровой трансформации» – это сафьяновые раскрашенные мячи современного корпоративного мира. Каждая компания, каждый департамент большой корпорации совершенно не похожи на игроков команд «Зубило» и «Шайба». Получив от современного цифрового Хоттабыча игрушку, компании не останавливают игру, а говорят о подрывных технологиях, о том, что мир никогда не будет прежним.
А что в этом плохого? Ведь большинство подрывных технологий, которыми обычно описывают новый цифровой промышленный уклад, уже давно стали низкорисковыми, как государственные облигации. Да, получить сверхприбыль невозможно, но и проиграть почти нельзя!
Что плохого, чтобы построить «цифровой двойник» какого-нибудь процесса, собирать данные, которые, возможно, через несколько лет можно будет использовать для практической предиктивной модели? Пусть многие забывают, что содержание и развитие такого «двойника» будут стоить денег, но ведь какие-то результаты цифрового плацебо компании смогут ощутить практически сразу.
Действительно, если бизнес-модель компании адекватна окружающей реальности, то игры в проекты цифровой трансформации не принесут ей вреда, даже наоборот, если организовать правильную экспериментальную зону, то можно будет воспользоваться некоторыми цифровыми наработками в будущем.
А если бизнес-модель засбоила, что принесут «практически безопасные» проекты цифровой трансформации?
2014-2015 гг. Компания General Electric объявила о начале реализации программы Brilliant Factory на десятках собственных заводов с планами распространить такую программу на все свои заводы в будущем, а также начать продавать такой подход всем производственным компаниям. Компания объявила, что эффективность производственных процессов на заводах, где реализован подход Brilliant Factory, увеличивается в среднем на 15%! Было образовано подразделение GE Digital, большие средства были вложены в разработку и маркетинг GE Predix. CEO General Electric Иммельт говорил, что мечтает увидеть GE компанией программного обеспечения.
2017-2019 гг. Цена акций компании GE рухнула и продолжает снижаться, за три года в компании дважды сменился генеральный директор. Акции компании убрали из расчета индекса Dow Jones, где они единственные присутствовали с момента начала расчетов индекса более 120 лет. Чтобы удержаться на плаву, General Electric распродает свои активы, а GE Digital на текущий момент выносится в отдельную дочернюю компанию.
Нет, конечно, увлечение General Electric цифровыми технологиями не являлось первопричиной той сложной ситуации, в которой оказалась компания. Скорее, вера в быстрый рост выручки от цифровых технологий, которые компенсируют падение выручки от вынужденной продажи GE Capital.
Финансовое подразделение GE было одним из ключевых драйверов роста компании в прошлом, и именно наличие по фактическому объёму операций седьмой финансовой компании в США, на которую не распространялись многие требования регулятора, например, по резервированию денежных средств на счетах, позволило General Electric какое-то время быть крупнейшей по капитализации компанией в мире.
Но в 2012 году, когда ФРС потребовал, чтобы GE Capital подпадал под банковское регулирование, финансовое подразделение компании стало «чемоданом без ручки». Руководство GE приняло решение продать большинство активов GE, а вырученные средства в том числе были направлены на развития цифрового направления.
К сожалению, каскадный эффект от отсутствия финансового рычага для всего бизнеса компании оказался гораздо больше, чем новая выручка от цифровых проектов.
Любая трансформация, включая цифровую, только тогда будет успешна, когда она будет решать конкретные задачи, стоящие перед компанией, иначе она превращается в цифровую гомеопатию, которая сама по себе не вредит, но отнимает время и ресурсы от решения ключевых вызовов.
Вопросы для самоконтроля:
1. Знаете ли вы основной вызов, стоящий перед вашей компанией?
2. Как вы собираетесь трансформировать бизнес компании, чтобы преодолеть этот ключевой вызов?