Прислушивайтесь к конкурентам, а не к покупателям

Благодаря недавней заметке Олега Шиловицкого, я прочитал статью с вышеупомянутым заголовком, опубликованную Адамом Хартунгом (Adam Hartung) в журнале Форбс, который, как оказалось, публикует не только списки миллиардеров.

Для затравки автор приводит две иллюстрации к подзаголовку «Общепринятая аксиома о том, что покупатель всегда прав, более не верна». Одна иллюстрация недостоверная: высказывание Генри Форда «Если бы я обратился к своим клиентам, они посоветовали бы мне найти лошадей порезвее», другая — вполне достоверная — о том, как создатель рынка современных ПК — компания IBM ушла с этого рынка потому, что ее клиенты (управлявшие центрами обработки данных) считали, что у ПК нет будущего.

Прислушиваться к своим сегодняшним клиентам особенно рискованно, если речь идет об оценке перспективности инноваций и смене направления бизнеса. В частности, пользователи CRM часто особенно внимательно учитывают мнение крупных клиентов, основываясь на том, что в среднем 20% клиентов (крупных) обеспечивают 80% дохода. Однако нет никаких оснований считать, что именно эти крупные клиенты особенно чутки и восприимчивы к новому.

На самом деле, отмечает Адам, клиенты вовсе не ищут по-настоящему новое, особенно подозрительно относясь к необходимости инвестировать в новые инструменты, системы и процессы. Они озабочены только краткосрочными перспективами — тактикой: бОльшими скидками, соответствием ценам конкурентов, улучшением сервиса и т.п. — взамен они готовы разместить у вас более крупные заказы.

Большинство поставщиков вполне довольно таким отношением покупателей, поскольку оно позволяет рассчитывать на надежный и расширяемый бизнес. Однако оно не позволяет приготовиться к резкой смене ситуации на рынке (и, тем более — извлечь выгоду из такой смены), которая в мгновение ока уничтожит ваш доход и прибыль, а также — лишит клиентов, которые немедленно вас покинут, осуждая за непредусмотрительность. Вспомните, как быстро ИТ-отделы выбросили тысячи мейнфреймов и миникомпьютеров, что почти обанкротило IBM, уничтожило такие фирмы как Digital Equipment и др., а вот Dell, благодаря той же перестройке рынка, из неизвестной фирмы превратилась в лидера.

Итак, советует Адам Хартунг, думая о стратегии, не слишком прислушивайтесь к своим клиентам — особенно, крупным: уделяйте больше внимания конкурентам, особенно тем, кто не слишком известен.

Автор приводит пример американского медиа-холдинга Tribune, который в 2000 году был одним из крупнейших игроков рынка, занимаясь локальными ТВ-сетями, будучи одним из первых Интернет-лидеров (инвестируя в America Online, CareerBuilder.com, Cars.com и др.) и основное внимание обращая на газеты. Уже имея в своем распоряжении Chicago Tribune, корпорация сочла, что газеты всегда будут в фокусе бизнеса и потратила большие деньги на покупку ряда газет, включая Los Angeles Times. В начале 2000-гг. Tribune сосредоточилась на выполнении пожеланий своих крупнейших рекламодателей, которые были, в основном, заинтересованы в оптимизации размещения газетной рекламы. Мало-помалу подписчики газет стали все в большей степени черпать информацию из Интернета, однако, в Tribune высмеивали мнения о том, что люди когда-нибудь сменят газеты на веб-сайты, а вместо газетных репортеров будут читать блоггеров. В холдинге считали, что такие порталы как eBay или Google не предназначены для «серьезных» людей. Однако очень скоро рекламодатели перешли к он-лайновой рекламе, и Tribune обанкротилась.

Другой приводимый в статье поучительный пример связан с деятельностью крупнейших поставщиков ИТ-услуг PricewaterhouseCoopers (PwC), Computer Sciences Corporation (CSC) и Electronic Data Systems (EDS). Эти компании были вполне удовлетворены сплошь позитивными отзывами своих клиентов, не принимая всерьез своих оффшорных конкурентов, считая, что те никогда не смогут по-настоящему понять потребности клиентов упомянутых выше лидеров. Однако такие компании как Tata Consulting Services и Infosys смогли реализовать глобальные возможности удаленного обслуживания с использованием хорошо обученного персонала за десятую долю цены и в результате практически полностью вытеснили бизнес прежних лидеров. Дело кончилось тем, что PwC было за бесценок поглощено IBM, CSC выжило только за счет госконтрактов, а EDS к моменту, когда фирму поглотил Hewlett-Packard, оказалось на грани катастрофы.

Автор не устает повторять, что для преуспевания, надо внимательно следить за конкурентами, особенно — не за теми, кто традиционно лидирует. То, что не скажут вам клиенты, с помощью конкурентной активности скажет рынок. Задолго до того, как обрушились доходы, Tribune и другие медиа-компании могли бы усмотреть признаки смены приоритетов покупателей. И предстоящее появление мощных оффшорных ИТ-центров было очевидно для тех, кто смотрел в правильном направлении. Однако сосредоточенность на существующих покупателях — прежде всего, на крупных, ослепляло многие компании...

Cisco — это пример компании, которая не ждет, когда ее продукты будут признаны рынком устаревшими, она сама своевременно перестает их выпускать. Компания тщательно следит за конкурентами, чтобы превзойти их или поглотить. Это — одна из причин того, что Cisco всегда держится уверенно, в то время как Sun Microsystems и Silicon Graphics провалились в 2009 году.

В заключение Адам Хартунг пишет: «Компания способна перейти от выживания к процветанию, если она одержима идеей конкуренции. Следите как за растущими конкурентами, так и за теми, которые не развиваются, стараясь понять, в чем разница между ними. Наблюдайте за тем, как клиенты ведут себя, а не за тем, что они говорят, стараясь уловить, как они обращаются с вашими конкурентами, особенно, не с самыми известными конкурентами — с теми, кто предлагает альтернативные решения. Определяйте, какие доходы переходят к недавно появившимся конкурентам, даже, если они еще очень малы по своим параметрам. Если хотите остаться жизнеспособными, помните: конкуренция принесет вам больше пользы, чем стратегические советы всех клиентов в мире».