Методика планирования и мониторинга процесса проектирования в проектных организациях

От редакции isicad.ru: Авторы — сотрудники ЗАО «СиСофт Инжиниринг»:
В.Ревзин (RevzinV@cs-eng.ru) — генеральный директор, Л.Аверкина (AverkinaL@cs-eng.ru) — технический директор.

ЗАО «СиСофт Инжиниринг» (Дзержинск Нижегородской области) организовано в 2005 году с основной деятельностью – внедрение средств комплексной автоматизации проектных работ. Компания разрабатывает стандарты, регламенты, методики планирования и мониторинга проектных работ, внедрением систем электронного документооборота, адаптацией и кантрификацией программного обеспечения и др.

Специалисты «СиСофт Инжиниринг» участвовали в проектировании химических и нефтехимических производств для Германии, Венгрии, Турции, Польши, Украины, Ирана, Туркменистана, Ирландии и России. В числе заказчиков: РАО ЕЭС, РЖД, ОАО «ВНИПИгаздобыча», ОАО «НижневартовскНИПИнефть», «Гипровостоктрубопровод», «РН-Информ» и другие.

«СиСофт Инжиниринг» является филиалом московского «СиСофта».

Предисловие: почему «Планирование», а не, скажем, «Импортозамещение», «Жизненный цикл», и, наконец, «BIM»?

• Несмотря на то, что проектирование занимает по стоимостному объему 5-10% от стоимости строительства, именно в нем закладывается все основные решения и именно от него в большой степени зависит успешность строящегося объекта.
• В настоящее время отечественные проектные организации пришли к тому, что успешное внедрение автоматизации проектного производства невозможно без внедрения систем управления производственной деятельностью предприятия. Особенно это актуально для средних и больших проектных организаций с большим количеством контрактов, субподрядчиков и поставщиков оборудования.

• Возможность планирования работы и загрузки ресурсов организации.
• Получение оперативной информации о ходе выполнения работ для всех уровней руководителей, от руководителей служб, до высшего руководства.

• Методологические – необходимо разработать или адаптировать существующие технологии под проектную организацию. Процесс трудоемкий, и, к сожалению, не дешевый как по трудозатратам, так и в финансовом смысле.
• Административные (самые тяжелые причины). В упорядочивании процесса проектирования, в прозрачности планирования и контроля заинтересовано в большинстве своем только высшее руководство организации и… ИТ службы. Известно, что чем больше беспорядка, тем проще объяснить срыв сроков, ошибки и т.д. Практика показывает, что только при личной заинтересованности руководства и наличии рычагов давления на исполнителей возможно внедрение системы управления производственной деятельностью предприятия.

Введение

Если с САПР ситуация вполне успешна, то в области управления проектами не все так гладко. Имеются существенные проблемы как в методике управления проектами, так и в ее автоматизации. Необходимо отметить, что от наличия методики планирования и управления проектами коренным образом зависят сроки выполнения проектов. Адаптация к требованиям проектных организаций существующих методик и их автоматизация позволят существенно снизить риски срыва сроков выполнения работ и уменьшить вероятность финансовых потерь.

Между тем в мире, в том числе и в СССР, копился и систематизировался опыт управления проектами.

Первым современным обобщением этого опыта явилось «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Руководство РМВОК), выпущенное Project Management Institute (основан в 1969 г.) после нескольких циклов публикаций различных докладов и дискуссий по ним. С тех пор это руководство вышло уже пятым изданием (2013 г.) и приобрело фактический статус мирового стандарта по управлению проектами, несмотря на то, что многие страны разработали и утвердили свои национальные стандарты, впрочем, во многом похожие на РМВОК.

Следующий серьезный шаг к мировой стандартизации процессов управления проектами предприняла ISO – международная организация по стандартизации, выпустившая в 2012 г. стандарт ISO 21500, утвержденный США, Евросоюзом и Россией. Этот стандарт наследует схему процессов РМВОК, которую PMI добровольно передал ISO.

ISO 21500-2012 определяет проект, как уникальный набор процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели.

В стандарте выделены следующие процессы:

• инициация;
• планирование;
• организация и контроль (исполнение);
• мониторинг и управление (управление);
• завершение.

Особенности проектирования в России не позволяют «напрямую» применять процессы управления, так успешно эксплуатируемые в мировой практике. Надо заметить, что специфика любой отрасли (химическая, нефтяная, газовая, строительная, энергетика…) накладывают дополнительные требования к практическому применению процессов управления.

Основная проблема у проектных организаций, имеющих свои службы управления проектами (диспетчерские службы), свои системы документооборота – это проблемы с методикой, которая позволила бы комфортно и с достаточной степенью достоверности планировать и получать информацию о реальном ходе выполнения проекта, для участников процесса проектирования всех уровней, от руководителя подразделения до высшего руководства организации.

Мы хотим поделиться своим вариантом методики планирования и мониторинга процессов проектирования и путями ее автоматизации. Необходимо отметить, что методика основана на опыте планирования выполнения проектных работ, применяемого еще во времена Советского Союза, с учетом современных требований, стандартов, в том числе и международных, и средств автоматизации.

Далее мы рассмотрим методику планирования и мониторинга процесса проектирования с использованием пошагового плана-графика проекта.

1. Планирование

Шаг (контрольное событие в терминологии PMBOK, ISO 21500-2012) группа заданий (одно или несколько) в рамках одного проекта, разработка которых должна быть завершена не позже определенного срока.

Событие – момент обмена информацией между участниками проекта. Имеется в виду, обмен информацией между группами специалистов различных специальностей. На практике в проектировании для этого используется термин «Задание». Любая работа в конечном счете сводится к передаче информации и может быть отнесена к «Заданию». Например, задание на рабочий генплан, задание на опоры и фундаменты, а так же и задание на комплектацию, задание на оформление накладных и передачу Заказчику.

Последовательность таких шагов, размещенных в порядке завершенности выполнения работ, лежит на критическом пути процесса проектирования. Запаздывание их выполнения сдвигает срок окончания проекта или ведет к повышению затрат на компенсацию запаздывания.

Последовательность работ разработки методики планирования

• Разработка классификаторов заданий (событий). Это очень важный шаг, позволяющий систематизировать все задания, которыми обмениваются подразделения. Пример такого классификатора представлен на рис.1
• Разработка Пошагового плана выполнения работ – максимально возможный перечень шагов процесса проектирования, расположенных в порядке завершения их выполнения.
• Присвоение каждому шагу процесса на первых этапах с использованием экспертных оценок, значения в процентах от 0 до 100, которое показывает, через какое время после начала проекта (процентах от общего времени, отпущенного на выполнение проекта) он должен завершиться.
• На основе шаблона пошагового плана выполнения работ для определенной стадии проектирования построение пошагового плана (рис.2а и 2б )– максимально возможного перечня шагов процесса проектирования объекта инфраструктуры, расположенных в порядке завершения их выполнения.
• Разработка шаблонов пошаговых планов для разных типов проектируемых сооружений.

Как происходит планирование

Длительность выполнения шага первоначально рассчитывается на основе экспертных оценок (в процентах от длительности выполнения проекта) в дальнейшем корректируется по мере накопления реальной информации по фактическим трудозатратам. Фактические трудозатраты - это фактическое время, потраченное на выполнение какой-либо задачи, в нашем случае, на выполнение шага.

Рис.1. Пример классификатора заданий (кликните для увеличения)

Рис.2а. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия П (проект)

Рис.2б. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия Р (рабочая документация)

Применение описанной методики позволит существенно снизить трудозатраты на планирование как отдельных проектов, так и портфеля заказов.

2. Выполнение и мониторинг хода проекта с использованием пошагового плана (организация и контроль (исполнение) мониторинг и управление (управление))

• Руководители подразделений
  • Получение на этапе планирования перечня и сроков выполнения заданий выдаваемых подразделением. При наличии с необходимой степенью детализации разработанного классификатора заданий именно на уровне руководителей подразделений появляется возможность выполнять ресурсное планирование, а так же накапливать статистику для получения фактических трудозатрат.
  • Получение отчетов и управление выполнения заданиями, которые они должны получить и выдать в ходе выполнения проектов.
• Диспетчерские служб, службы управления проектами, ГИПы
  • Управление на уровне событий. Оптимально, если события в отчетах будут маркироваться, например, «светофором». Зеленый – все идет в срок, желтый – должно закончиться, красный – срыв сроков. Имея такой отчет легко определить, какое событие под угрозой срыва, а имея перечень заданий и событие предшественник, можно определить причину.
• Руководство
• Управление на уровне портфеля проектов. Оптимально - отчет «светофор» по портфелю проектов.
• Финансовые службы.
  • Управление на уровне этапов договора. Как правило, договор делится на определенные этапы с их финансированием. Каждый этап можно связать с выполнением определенного шага и получать отчет аналогичный отчету для диспетчерских служб, но с привязкой к этапам договора.

3. Автоматизация планирования и мониторинга процесса проектирования на базе системы технического документооборота

• Для планирования портфеля заказов - возможность создавать и использовать шаблоны пошаговых планов;
• Для мониторинга хода выполнения работ - возможность автоматизированной фиксации фактов обмена заданиями между подразделениями и фиксация завершения событий.
• Для оптимизации процесса проектирования – возможность получения соответствующих отчетов для руководителей разного уровня - от руководителя подразделения, до высшего руководства предприятия.

Рис.3 Схема автоматизации процесса «Планирования»

Рис.4 Последовательность создания пошагового плана

Рис.5 Автоматизация процесса «мониторинг хода проекта»

Рис.6 Отчеты в форме «светофор» для уровня служб управления проектами, ГИПов и диспетчерских групп

Заключение

• повысить точность планирования проектных работ
• эффективно планировать ресурсы
• снизить трудоемкость мониторинга хода проектных работ
• повысить точность учета трудоемкости и оценки прогресса в выполнении проектных работ
• снизить влияние рисков.

Мы готовы в рамках сотрудничества более подробно обсудить и ответить на все интересующие вас вопросы.

Список источников:

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – Введ. 22.12.2011. – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. – Введ. 22.12.2011. – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.

ISO 21500:2012. Руководство по менеджменту проектирования. – Введ. 20109-01., – 36 с.