isicad: Методика планирования и мониторинга процесса проектирования в проектных организациях

От редакции isicad.ru: Авторы — сотрудники ЗАО «СиСофт Инжиниринг»:
В.Ревзин (RevzinV@cs-eng.ru) — генеральный директор, Л.Аверкина (AverkinaL@cs-eng.ru) — технический директор.

ЗАО «СиСофт Инжиниринг» (Дзержинск Нижегородской области) организовано в 2005 году с основной деятельностью – внедрение средств комплексной автоматизации проектных работ. Компания разрабатывает стандарты, регламенты, методики планирования и мониторинга проектных работ, внедрением систем электронного документооборота, адаптацией и кантрификацией программного обеспечения и др.

Специалисты «СиСофт Инжиниринг» участвовали в проектировании химических и нефтехимических производств для Германии, Венгрии, Турции, Польши, Украины, Ирана, Туркменистана, Ирландии и России. В числе заказчиков: РАО ЕЭС, РЖД, ОАО «ВНИПИгаздобыча», ОАО «НижневартовскНИПИнефть», «Гипровостоктрубопровод», «РН-Информ» и другие.

«СиСофт Инжиниринг» является филиалом московского «СиСофта».

Предисловие: почему «Планирование», а не, скажем, «Импортозамещение», «Жизненный цикл», и, наконец, «BIM»?

За много лет работы в проектных организациях, как отечественных, так и зарубежных, а также более десятка лет занимаясь внедрением систем автоматизированного проектирования в проектных организациях в различных, отраслях мы с уверенностью можем сказать:

Несмотря на то, что проектирование занимает по стоимостному объему 5-10% от стоимости строительства, именно в нем закладывается все основные решения и именно от него в большой степени зависит успешность строящегося объекта.
В настоящее время отечественные проектные организации пришли к тому, что успешное внедрение автоматизации проектного производства невозможно без внедрения систем управления производственной деятельностью предприятия. Особенно это актуально для средних и больших проектных организаций с большим количеством контрактов, субподрядчиков и поставщиков оборудования.

Говоря о системе управления производственной деятельностью предприятия, мы имеем в виду:

Возможность планирования работы и загрузки ресурсов организации.
Получение оперативной информации о ходе выполнения работ для всех уровней руководителей, от руководителей служб, до высшего руководства.

К сожалению, очень немного предприятий занялось данной тематикой, и причин здесь несколько:

Методологические – необходимо разработать или адаптировать существующие технологии под проектную организацию. Процесс трудоемкий, и, к сожалению, не дешевый как по трудозатратам, так и в финансовом смысле.
Административные (самые тяжелые причины). В упорядочивании процесса проектирования, в прозрачности планирования и контроля заинтересовано в большинстве своем только высшее руководство организации и… ИТ службы. Известно, что чем больше беспорядка, тем проще объяснить срыв сроков, ошибки и т.д. Практика показывает, что только при личной заинтересованности руководства и наличии рычагов давления на исполнителей возможно внедрение системы управления производственной деятельностью предприятия.

В своей статье мы попытались вкратце описать свой подход к решению методологической части системы. Хотим заметить, что описанная методология не зависит от конкретной системы документооборота, но примеры приведены на основе TDMS, т.к. авторы работают с ней.

Введение

Проектные организации России за последнее время достигли довольно высокого уровня автоматизации и внедрения современных Информационных Технологий.

Если с САПР ситуация вполне успешна, то в области управления проектами не все так гладко. Имеются существенные проблемы как в методике управления проектами, так и в ее автоматизации. Необходимо отметить, что от наличия методики планирования и управления проектами коренным образом зависят сроки выполнения проектов. Адаптация к требованиям проектных организаций существующих методик и их автоматизация позволят существенно снизить риски срыва сроков выполнения работ и уменьшить вероятность финансовых потерь.

Между тем в мире, в том числе и в СССР, копился и систематизировался опыт управления проектами.

Первым современным обобщением этого опыта явилось «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Руководство РМВОК), выпущенное Project Management Institute (основан в 1969 г.) после нескольких циклов публикаций различных докладов и дискуссий по ним. С тех пор это руководство вышло уже пятым изданием (2013 г.) и приобрело фактический статус мирового стандарта по управлению проектами, несмотря на то, что многие страны разработали и утвердили свои национальные стандарты, впрочем, во многом похожие на РМВОК.

Следующий серьезный шаг к мировой стандартизации процессов управления проектами предприняла ISO – международная организация по стандартизации, выпустившая в 2012 г. стандарт ISO 21500, утвержденный США, Евросоюзом и Россией. Этот стандарт наследует схему процессов РМВОК, которую PMI добровольно передал ISO.

ISO 21500-2012 определяет проект, как уникальный набор процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели.

В стандарте выделены следующие процессы:

инициация;
планирование;
организация и контроль (исполнение);
мониторинг и управление (управление);
завершение.

В России разработаны свои национальные стандарты управления проектами – ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011. Необходимо отметить, что как мировые, так и российские стандарты содержат только требования к результатам процессов.

Особенности проектирования в России не позволяют «напрямую» применять процессы управления, так успешно эксплуатируемые в мировой практике. Надо заметить, что специфика любой отрасли (химическая, нефтяная, газовая, строительная, энергетика…) накладывают дополнительные требования к практическому применению процессов управления.

Основная проблема у проектных организаций, имеющих свои службы управления проектами (диспетчерские службы), свои системы документооборота – это проблемы с методикой, которая позволила бы комфортно и с достаточной степенью достоверности планировать и получать информацию о реальном ходе выполнения проекта, для участников процесса проектирования всех уровней, от руководителя подразделения до высшего руководства организации.

Мы хотим поделиться своим вариантом методики планирования и мониторинга процессов проектирования и путями ее автоматизации. Необходимо отметить, что методика основана на опыте планирования выполнения проектных работ, применяемого еще во времена Советского Союза, с учетом современных требований, стандартов, в том числе и международных, и средств автоматизации.

Далее мы рассмотрим методику планирования и мониторинга процесса проектирования с использованием пошагового плана-графика проекта.

1. Планирование

Основная идея методики состоит в пошаговом планировании. Это означает, что производится планирование времени наступления шагов процесса и отслеживается фактическое время их завершения. У шага нет фиксированного срока начала, но есть длительность и фиксированный срок завершения.

Шаг (контрольное событие в терминологии PMBOK, ISO 21500-2012) группа заданий (одно или несколько) в рамках одного проекта, разработка которых должна быть завершена не позже определенного срока.

Событие – момент обмена информацией между участниками проекта. Имеется в виду, обмен информацией между группами специалистов различных специальностей. На практике в проектировании для этого используется термин «Задание». Любая работа в конечном счете сводится к передаче информации и может быть отнесена к «Заданию». Например, задание на рабочий генплан, задание на опоры и фундаменты, а так же и задание на комплектацию, задание на оформление накладных и передачу Заказчику.

Последовательность таких шагов, размещенных в порядке завершенности выполнения работ, лежит на критическом пути процесса проектирования. Запаздывание их выполнения сдвигает срок окончания проекта или ведет к повышению затрат на компенсацию запаздывания.

Последовательность работ разработки методики планирования

Разработка классификаторов заданий (событий). Это очень важный шаг, позволяющий систематизировать все задания, которыми обмениваются подразделения. Пример такого классификатора представлен на рис.1
Разработка Пошагового плана выполнения работ – максимально возможный перечень шагов процесса проектирования, расположенных в порядке завершения их выполнения.
Присвоение каждому шагу процесса на первых этапах с использованием экспертных оценок, значения в процентах от 0 до 100, которое показывает, через какое время после начала проекта (процентах от общего времени, отпущенного на выполнение проекта) он должен завершиться.
На основе шаблона пошагового плана выполнения работ для определенной стадии проектирования построение пошагового плана (рис.2а и 2б )– максимально возможного перечня шагов процесса проектирования объекта инфраструктуры, расположенных в порядке завершения их выполнения.
Разработка шаблонов пошаговых планов для разных типов проектируемых сооружений.

Как происходит планирование

Пошаговый план проекта создается на основе выбранного шаблона. Определяются даты завершения событий в соответствии с договором. После этого для каждого шага рассчитывается дата завершения с учетом процентов, определенных в шаблоне пошагового плана. Из пошагового плана проекта удаляются те шаги, выполнение которых не требуется в данном проекте.

Длительность выполнения шага первоначально рассчитывается на основе экспертных оценок (в процентах от длительности выполнения проекта) в дальнейшем корректируется по мере накопления реальной информации по фактическим трудозатратам. Фактические трудозатраты - это фактическое время, потраченное на выполнение какой-либо задачи, в нашем случае, на выполнение шага.

Рис.1. Пример классификатора заданий (кликните для увеличения)

Рис.2а. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия П (проект)

Рис.2б. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия Р (рабочая документация)

Применение описанной методики позволит существенно снизить трудозатраты на планирование как отдельных проектов, так и портфеля заказов.

2. Выполнение и мониторинг хода проекта с использованием пошагового плана (организация и контроль (исполнение) мониторинг и управление (управление))

Мониторинг и управление ходом выполнения проекта осуществляется на основании отчетов о состоянии работ по проекту. В соответствии с иерархией организации можно выделить следующие управленческие и информационные уровни (типы отчетов):

Руководители подразделений
- Получение на этапе планирования перечня и сроков выполнения заданий выдаваемых подразделением. При наличии с необходимой степенью детализации разработанного классификатора заданий именно на уровне руководителей подразделений появляется возможность выполнять ресурсное планирование, а так же накапливать статистику для получения фактических трудозатрат.
- Получение отчетов и управление выполнения заданиями, которые они должны получить и выдать в ходе выполнения проектов.
Диспетчерские служб, службы управления проектами, ГИПы
- Управление на уровне событий. Оптимально, если события в отчетах будут маркироваться, например, «светофором». Зеленый – все идет в срок, желтый – должно закончиться, красный – срыв сроков. Имея такой отчет легко определить, какое событие под угрозой срыва, а имея перечень заданий и событие предшественник, можно определить причину.
Руководство

Управление на уровне портфеля проектов. Оптимально - отчет «светофор» по портфелю проектов.

Финансовые службы.
- Управление на уровне этапов договора. Как правило, договор делится на определенные этапы с их финансированием. Каждый этап можно связать с выполнением определенного шага и получать отчет аналогичный отчету для диспетчерских служб, но с привязкой к этапам договора.

Наличие автоматизированной системы технического документооборота, включающей в себя обмен заданиями, и необходимых классификаторов и шаблонов пошаговых планов, делает возможным автоматизацию мониторинга выполнения проектных работ.

3. Автоматизация планирования и мониторинга процесса проектирования на базе системы технического документооборота

Автоматизацию описанной методики можно реализовать с использованием различных средств планирования и систем технического документооборота. Основные требования к таким системам, это:

Для планирования портфеля заказов - возможность создавать и использовать шаблоны пошаговых планов;
Для мониторинга хода выполнения работ - возможность автоматизированной фиксации фактов обмена заданиями между подразделениями и фиксация завершения событий.
Для оптимизации процесса проектирования – возможность получения соответствующих отчетов для руководителей разного уровня - от руководителя подразделения, до высшего руководства предприятия.

Ниже приведен пример автоматизации системы планирования (рис.3 и рис.4) и мониторинга (рис.5 и рис.6) хода выполнения проектных работ на базе системы технического документооборота TDMS.

Рис.3 Схема автоматизации процесса «Планирования»

Рис.4 Последовательность создания пошагового плана

Рис.5 Автоматизация процесса «мониторинг хода проекта»

Рис.6 Отчеты в форме «светофор» для уровня служб управления проектами, ГИПов и диспетчерских групп

Заключение

Предлагаемая методика планирования и мониторинга хода выполнения проектных работ и ее автоматизация позволяет:

повысить точность планирования проектных работ
эффективно планировать ресурсы
снизить трудоемкость мониторинга хода проектных работ
повысить точность учета трудоемкости и оценки прогресса в выполнении проектных работ
снизить влияние рисков.

К сожалению, формат статьи не позволяет подробно описать все требования, этапы и шаги по разработке методики планирования, оперативного управления и ее автоматизации, тем более, что у каждого предприятия существуют свои сложившиеся традиции, свои внедренные системы документооборота.

Мы готовы в рамках сотрудничества более подробно обсудить и ответить на все интересующие вас вопросы.

Список источников:

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Project Management Institute ISBN 978-1-62825-008-4; Project Management Institute, Inc - 14 Campus Boulevard - Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – Введ. 22.12.2011. – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. – Введ. 22.12.2011. – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.

ISO 21500:2012. Руководство по менеджменту проектирования. – Введ. 20109-01., – 36 с.