DASSAULT SYSTEMES. Французская история успеха в индустрии софтвера, или почему и как появилась CATIA

Этот документальный очерк воссоздает впечатляющую историю успеха компании Dassault Systèmes, от момента ее отделения от Dassault Aviation в 1967 году и до выхода автора на пенсию в 2006 году

1 ВВЕДЕНИЕ

Я считаю, что моему поколению повезло в нескольких отношениях:

• Мы родились во время войны, но затем последовал долгий период мирной жизни, во время которого мы получали образование и реализовывались профессионально.
• Мы стали свидетелями радикальных преобразований – в первую очередь, «ИТ-революции». В нашей деловой и личной жизни произошли грандиозные изменения, вызванные стремительным развитием компьютерных, программных и телекоммуникационных технологий. И до сих пор нет никаких признаков замедления этого экспоненциального взлета.
• Глобализация вместе с окончанием холодной войны в конце 80-х годов постепенно стирала границы, открывая рыночные возможности для сотрудничества и внося в нашу жизнь беспрецедентное взаимопроникновение культур.

Мою профессиональную жизнь можно разделить на два дополняющих друг друга периода: пятнадцать лет в авиационной промышленности с Dassault Aviation, а затем двадцать пять лет в информационных технологиях с Dassault Systèmes до моего выхода на пенсию. Я по-прежнему активно выступаю в роли исполнительного советника (Executive Advisor) и/или члена Совета директоров, принимая участие в развитии нескольких небольших компаний, но эта деятельность не имеет отношения к данному рассказу, и я не буду ее здесь касаться.

Я хочу на нескольких страницах рассказать вам историю о том… как, образно говоря, мы вырастили дерево (1995), посадив семя (1967), которое взошло молодым побегом (1980), затем превратилось в куст (1981)…

2 DASSAULT AVIATION

Конструкторское бюро 60-х годов; трехмерный макет в заводском цеху

Задача самолета – надежно летать как можно быстрее и насколько возможно дальше, а каждый его полет должен стоить максимально дешево. И соответственно этому самолет должен быть оптимально рассчитан и спроектирован. Это означает, что мы должны быть на переднем крае инноваций и технологий. И мы можем себе это позволить, потому что мы богатая компания, эффективно управляемая нашим легендарным основателем Марселем Дассо. Поэтому мы являемся первым предприятием во Франции, которое в начале 60-х годов активно инвестирует в компьютеры и программное обеспечение. В 1967 году мы первыми в Европе установили два интерактивных графических терминала IBM 2250, подключенных к IBM 1800, первому поколению мэйнфреймов IBM, способных выполнять научные вычисления. Все программы и данные вводятся с перфокарт.

Но на первых компьютерах еще нет специализированного программного обеспечения. Это всего лишь огромное аппаратное устройство с базовой операционной системой. Мы умеем использовать математический аппарат, мы можем описать поведение теоретического аэродинамического потока с помощью системы уравнений, но у нас есть лишь начальные знания в области разработки программного обеспечения. Поэтому специалист по аэродинамике постепенно становится программистом, решающим задачи аэродинамики с помощью языка программирования Fortran.

А затем у нас возникает еще одна проблема: как с помощью компьютера определить форму самолета для последующего аэродинамического анализа? Каким образом можно сначала математически, а затем программно смоделировать кривую или поверхность?

Мы начинаем с кривых. Чертежник в конструкторском бюро для рисования кривой, которая проходит через заданный набор точек, использует гибкую пластиковую линейку. Я придумываю для этого математическое представление – последовательность полиномов 5-й степени с непрерывной производной и кривизной в каждой точке вдоль кривой, задающих линию, начерченную на бумаге.

Сглаживание кривой

Спустя пятьдесят лет я понимаю, что, не подозревая об этом, я был первым из тысяч, кого соберет в будущем Dassault Systèmes, и что эта программа является первым микроскопическим кирпичиком ее будущего продукта. Это как в природе – крошечное семя, похожее на тысячи других, является уникальным источником жизни большого дерева. Без семени не было бы дерева; Dassault Systèmes не существовало бы…

Затем мы обращаемся к поверхностям. Я руковожу небольшой командой в отделе теоретической аэродинамики, и в 1968 году мы начинаем воспроизводить на компьютере методики, используемые чертежниками в конструкторском бюро. Крылья представляют собой линейчатые поверхности, расположенные между профилями, которые рассчитывает программа сглаживания. Фюзеляжи – это поверхности, сгенерированные с помощью коник (кривых конических сечений). Их параметры (как правило, конечные точки, тангенсы и средняя точка) распределяются вдоль оси фюзеляжа в соответствии с кривыми, рассчитанными программой сглаживания. В начале 70-х мы начинаем разработку программы MIRA, которая позволяет описать каждую поверхность на специальном текстовом языке на перфокартах и сохранить такое неявное представление в базе данных фюзеляжа. Одновременно мы разрабатываем несколько программ для извлечения соответствующей информации из базы данных, в частности программу ORION, которая выдает сечение поверхности любой заданной плоскостью.

Поверхность, полученная протягиванием изменяющегося конического сечения	Язык генерации

Я помню историю, которая, возможно, повлияла на мое будущее и с которой, вероятно, и началась CATIA. В декабре 1972 года Марсель Дассо вызывает технического директора Анри Депланта в свой кабинет. Случилось так, что в октябре разбился опытный образец Falcon 10, и босс хочет знать, как это произошло и как мы собираемся решать эту проблему. Это было на неделе между Рождеством и Новым годом. Все в отпуске, кроме меня. Я еще очень молод и неопытен, но я единственный инженер, кто был тогда на работе. Поэтому Анри Деплант просит меня пойти с ним. Я раскладываю на полу большой лист бумаги с изображением профилей крыла. Марсель Дассо спрашивает меня: «Что это?». Я говорю ему: «Это профили крыла, спроектированные, оптимизированные и начерченные компьютером». Большой босс впервые видит компьютерную распечатку.

САПР, которую мы разработали для выполнения аэродинамических расчетов, становится обязательным инструментом внутри компании. В начале 70-х я возглавляю небольшую группу, затем в 1975 году – отдел с десятью инженерами и техническими специалистами, выросший к 1980 году до тридцати инженеров, которые моделировали форму самолета в численном виде для специалистов по аэродинамике и прочностному анализу, и наконец, конструкторское бюро.

Аэродинамический анализ

Фрезерование элемента конструкции Mercure на станке с ЧПУ

В начале 70-х годов появляются два первых самолета, обшивка и основные конструктивные элементы которых спроектированы, оптимизированы и изготовлены с использованием наших CAD/CAM-решений, – это Mercure (пассажирский самолет) и Alpha Jet (французско-немецкий военный учебный самолет). Я помню несколько поездок в Фридрихсхафен, город на берегу Боденского озера в Германии, к нашим партнерам в Dornier. Для организации совместной работы нам нужно было передать им базу данных численного представления форм, созданных в Dassault.

Mercure	Alpha Jet

Нужно отметить, что авиационная промышленность вышла на лидирующие позиции в CAD/CAM-революции и в США, и в Европе. Фактически компьютерная оптимизация характеристик самолета и использование станков с ЧПУ для изготовления основных структурных элементов становятся обязательным требованием.

В 1975 году наше конструкторское бюро приобретает CADAM, чертежную систему, разработанную в Lockheed, аэрокосмической компании из Лос-Анджелеса, США. Эта небольшая революция, которую очень хорошо приняли чертежники, заменила кульман интерактивным графическим терминалом без каких-либо изменений в процессе проектирования. Такая 2D CAD система значительно улучшает точность, производительность и качество работы. И мы разрабатываем интерфейсы для переноса плоских сечений 3D-форм в CADAM, а также вносим некоторые улучшения в CADAM, касающиеся обработки на 5-осевых станках.

В 1977 году мы создали DRAPO (Dessin et Réalisation d'Avions par Ordinateur – компьютерное проектирование и производство самолётов), систему, объединившую GEOVA – набор 3D CAD/CAM программ, разработанных моей командой, – и CADAM. Все наши самолеты были спроектированы и построены с использованием этого программного обеспечения. Но это был набор инструментов, разработанных шаг за шагом в ответ на конкретные и срочные требования, с относительно низким уровнем интеграции. Кроме того, его было довольно сложно использовать. Мы все еще в большинстве случаев зависели от перфокарт с описанием, например, двух пересекающихся поверхностей на специальном языке, потому что компьютеры и графические терминалы были тогда слишком медленными для того, чтобы поддерживать простой и интуитивный пользовательский интерфейс в реальном времени.

Получалось, что для использования программного обеспечения нужно было быть специалистом в этой области. Поэтому работа была организована так: моя команда разрабатывала программы и исполняла их по запросу инженеров других подразделений предприятия. Например, сотрудник конструкторского бюро мог запросить сечение крыла в некоторой плоскости; мы выполняли расчеты на компьютере и предоставляли полученную кривую в виде чертежа на бумаге, выданного программой на графопостроитель, или в виде файла CADAM. Другими словами, технология 3D CAD/CAM еще не была полностью интегрирована во внутренние рабочие процессы предприятия и развернута для широкого использования.

Стало понятно, что для реального прорыва в сокращении длительности цикла проектирования и производства нужно превратить программное обеспечение 3D CAD/CAM в инструмент, доступный специалистам всех подразделений предприятия. Высшему руководству очень хотелось, например, вчетверо снизить время проектирования и изготовления аэродинамической модели нового самолета. Это позволило бы протестировать в четыре раза больше вариантов одного и того же самолета, чтобы затем выбрать лучший из них для детального проектирования.

И в 1977 году, при полной поддержке моего руководства, я решил переписать все наше программное обеспечение на единой архитектуре и с полностью интерактивным графическим интерфейсом, чтобы с ним легко мог работать каждый. За последние десять лет компьютерные технологии существенно изменились, и теперь у нас есть более мощные мейнфреймы (IBM 360) и новое поколение графических терминалов (IBM 3250). Стало возможным в реальном времени рассчитывать и визуализировать такие 3D-элементы, как поверхности… Но несмотря на это, мы все еще очень далеки от сегодняшних ПК. Время вычисления может быть довольно большим, особенно если слишком много активных пользователей подключены к одному и тому же мэйнфрейму, а все, что могут графические терминалы, – это нарисовать примерно 2000 белых сегментов на черном экране. Но именно так и развиваются технологии; лидеры всегда используют любую возможность для продвижения вперед, даже если спустя несколько лет такой шаг и не выглядит таким уж значительным.

Новое программное обеспечение должно быть на 100% графическим, интерактивным, интуитивным, отображающим 3D и простым для использования неспециалистами.

Как же нам его назвать? После некоторых размышлений и обсуждения с моей командой, я делаю выбор в пользу CATI, аббревиатуры, которая и на французском, и на английском языке означает одно и то же: Computer Aided Tri-dimensional Interactive application (автоматизированное трехмерное интерактивное приложение). Несколько лет спустя, когда мы решили вывести этот продукт на рынок, мы обнаруживаем, что CATI уже является товарным знаком в США, поэтому я добавляю "A" и превращаю его в CATIA (Computer Aided Tri-dimensional Interactive Application).

Итак, я запускаю разработку CATIA в 1977 году силами всего лишь четырех программистов… По требованию нашего руководства, первым применением CATIA должно стать проектирование и изготовление аэродинамической модели самолета. И в 1980 году мы демонстрируем резкое сокращение времени разработки.

Крыло аэродинамической модели: проектирование в CATIA и изготовление на станке с ЧПУ

Мог ли я тогда представить, что CATIA станет глобальным стандартом, принятым авиастроителями, а затем и всеми отраслями? Для меня, для моей команды, CATIA была в 1980 году только одной из сотен новых программ, используемых в Dassault.

Я считаю, что любая заметная инновация, – это, в технологическом и культурном контексте, ответ на запрос, который вряд ли могут сформулировать или даже просто осознать будущие пользователи. Создавая продукты завтрашнего дня, вы должны одновременно понимать, что нужно пользователям, и видеть возможности, открываемые новыми технологиями. Моя команда была максимально готова к тому, чтобы ответить этот на вызов, потому что мы осознавали оба аспекта. И в самом деле, прежде чем CATIA стала инструментом конструктора, нам пришлось преодолеть сопротивление всех инженеров-проектировщиков, от верха до низа иерархической структуры, которые считали, что ничто и никогда не заменит 2D-чертеж.

Впрочем, они уже начали использовать систему CADAM, которая заменила кульман и по сравнению с ним давала некоторые преимущества в качестве, точности и производительности. Но с внедрением CATIA мы произвели полную реорганизацию бизнеса, осуществив интеграцию проектирования, анализа, моделирования и производства на основе единой базы данных. Это была радикальная трансформация самой культуры процесса проектирования и создания самолета, оказавшая колоссальное влияние на стоимость разработки, ее сроки и качество.

В конце 1980 года слухи о CATIA доходят до руководства компании, и Марсель Дассо, ее восьмидесятивосьмилетний легендарный основатель, просит нас продемонстрировать возможности этой программы. Он некоторое время смотрит на проект поверхности на терминале и затем говорит мне: «Дайте мне попробовать!». Фотография увековечивает этот момент: мы видим Марселя Дассо, Доминика Кальмела, моего технического менеджера, и меня самого справа. Марсель Дассо – инженер; он мгновенно оценивает важность нашего программного обеспечения.

Марсель Дассо, Доминик Кармель и Франсис Бернар (Marcel Dassault, Dominique Calmels, Francis Bernard)

1. До начала 70-х: чертежи на бумаге, выполненные на чертежных досках.
2. С начала 70-х до начала 80-х годов: компьютерные технологии, воспроизводящие методы черчения (GEOVA, CADAM). Мы еще не можем отказаться от деревянной модели самолета в масштабе 1:1, но моделирование и производство уже интегрированы с проектированием, качество заметно улучшено, а время разработки сокращено.
3. С начала 80-х годов: интерактивная компьютерная 3D графика, доступная каждому. Мы продолжаем поднимать качество и производительность, но самое главное – в начале 90-х мы можем создать 100% цифровую 3D-модель самолета, включая все его внутренние компоненты.

Блестящие перспективы CATIA становятся настолько очевидными, что руководство компании начинает обсуждать, что делать дальше с этой новой технологией. Будем ли мы развивать продукт внутри компании для получения преимуществ перед конкурентами, или мы хотим сделать его новым бизнесом Dassault Group и начать его распространение?

Первый вариант – это тупик. Сейчас в моей команде всего лишь пятнадцать разработчиков CATIA, но сможет ли компания позволить себе финансировать сотни разработчиков, которых придется нанять, чтобы реализовать всю нужную функциональность, и делать это только для себя? Очевидно, что в какой-то момент нам придется заменить CATIA продуктом, который неизбежно появится на развивающемся рынке программного обеспечения CAD/CAM.

Что касается второго варианта: мы обладатели технологии, и у нас есть CATIA версии 0. Но у нас нет опыта продаж и сопровождения, у нас нет торговой структуры и организации.

Мы понимаем, что конкуренцию нам составляют в основном американцы, чрезвычайно сильные и работающие на очень емком внутреннем рынке, на огромной территории, по крайней мере, в десять раз превышающей Францию. CADAM (мы являемся их непосредственным клиентом, но с 1978 года его продает IBM), Computer Vision (мировой лидер), CALMA (от McDonnell Douglas), APPLICON… Все они уже хорошо зарекомендовали себя перед сотнями сотрудников и сотнями клиентов, в то время как мы – небольшая команда, и у нас только один клиент, Dassault Aviation. И кто вообще слышал о Dassault за границей, особенно в США и Японии, кроме аэрокосмического сообщества?

Мы рассматриваем несколько возможностей. В конце 1979 года мы прорабатываем вариант альянса с вертолетным подразделением SNIAS (государственной компанией). Они разработали программное обеспечение для проектирования поверхностей SYSTRID, которое работает на платформе IBM. В этом случае французское правительство могло бы оказать финансовую поддержку. В 1980 году мы также подумывали о сотрудничестве с Lockheed, которое можно построить на интеграции CADAM и CATIA, поскольку они являются взаимно дополняющими инструментами, работающими на платформе IBM, и о создании с ними дочерней компании для разработки, продажи и сопровождения общего продукта.

И мы склонились к третьей альтернативе… И проще, и привлекательнее… Мы решили создать новую компанию для дальнейшего развития CATIA и продажи ее по всему миру во всех отраслях промышленности, но для этого нам нужно заключить глобальное соглашение о продажах с IBM, подобно тому, что уже действует между Lockheed и IBM для CADAM.

Семя – я и моя программа сглаживания в 1967 году – проросло и в 1980 году превратилось в побег – небольшую команду и первую рабочую версию CATIA. Этому способствовала атмосфера, царившая в Dassault: передовые методы производства и щедрые инвестиции в компьютерные технологии для создания лучших истребителей.

3 DASSAULT SYSTÈMES

Так случилось, что у меня сложились хорошие отношения с нашим очень деловым и энергичным торговым представителем в IBM. И я предлагаю ему попытаться заключить подобный договор между IBM и Dassault, с тем чтобы IBM продавала по всему миру наши программы вместе со своим оборудованием. Пакет программного обеспечения IBM будет включать CADAM для 2D-приложений и CATIA для 3D-приложений, которые достаточно хорошо интегрированы друг с другом, поскольку в CATIA встроен интерфейс передачи данных CATIA–CADAM.

Эта сделка для Dassault крайне необходима. Мы не можем выйти на рынок, потому что у нас нет своего штата продавцов; нам нужен глобальный охват, чтобы выдержать конкуренцию с американцами; и мы не знаем, как продавать и поддерживать программный продукт. Приобретение собственных навыков и опыта и построение соответствующей глобальной сети потребует слишком много времени, и в этом случае мы вряд ли удержимся на плаву. Такую ошибку совершил тогда наш французский конкурент Matra Datavision.

Кроме того, бренд IBM серьезно повышает доверие к нашему продукту; это как Coca Cola в ИТ-индустрии – у IBM 80% мирового хардверного бизнеса.

Мой французский друг в IBM принимает вызов. В то время все решения в IBM обсуждались на уровне штаб-квартиры в США. Поэтому он летит в Нью-Йорк и входит в контакт со всеми руководителями IBM, принимающими решения. Он выступает в своей роли продавца, но в этот раз он хочет продать не оборудование клиенту, а французское программное обеспечение американской компании IBM. Ему удается заинтересовать руководство. IBM направляет двух технических специалистов для ознакомления с CATIA. Они пробуют работать в CATIA, в частности, проектируют рулевую рейку, которая в то время была устроена довольно сложно.

Отказавшись от двух других вариантов в США (Northrop) и Японии (Toyota), руководители IBM летят в Париж, чтобы обсудить условия договора с Dassault Aviation. Переговоры с ними ведет Шарль Эдельстенн (Charles Edelstenne), финансовый директор Dassault Aviation, и они успешно завершатся подписанием соглашения между IBM и Dassault в июле 1981 года. Это неэксклюзивное дистрибьюторское соглашение с распределением дохода в отношении 50:50, по условиям которого IBM продает CATIA как свой продукт. Сделка была исключительно выгодной для обеих компаний; это был один из основополагающих факторов в истории успеха Dassault Systèmes. Договор действовал почти 30 лет. По мере того как IBM постепенно сокращала свой аппаратный бизнес, а Dassault Systèmes становилась известной во всем мире компанией, партнерство плавно завершилось без какого-либо кризиса в конце 2009 года, когда Dassault Systèmes приобрела отдел продаж IBM, занимавшийся распространением ее продукта.

Но в далеком 1981 году такое соглашение воспринимается неоднозначно. Я помню, что французские власти спрашивали меня, почему я вступаю в альянс с американской компанией, а некоторые американские руководители задавались вопросом, насколько прилично заключать соглашение с полукоммунистической страной, особенно во время холодной войны… Нужно помнить, что в то время во французском правительстве было несколько министров-коммунистов.

Первый буклет IBM и первый логотип Dassault Systèmes

И я рисую наш первый логотип в виде графического 3D-экрана.

Компания начинает работать в сентябре 1981 года. Я – президент, и 22 инженера моей команды переходят со мной из Dassault Aviation в Dassault Systèmes. Несколько человек предпочитают остаться в Dassault Aviation, потому что считают, что мы затеваем авантюру… Шарль Эдельстенн – председатель, этот пост он занимает по сегодняшний день.

Побег превратился в куст… Мы – компания, специализирующаяся на CAD/CAM, у нас есть конкурентное и инновационное решение, и мы продаем его через глобальную дистрибьюторскую сеть нашего партнера IBM…

В течение нескольких месяцев нашими клиентами стали Honda в Японии, Mercedes и BMW в Германии, SNECMA (ныне SAFRAN) во Франции и Grumman Aerospace (теперь Nothrop Aviation) в США. Мы передали этим пяти первым клиентам лицензию на CATIA по прямому соглашению, потому что им очень хотелось как можно быстрее оценить CATIA с точки зрения стратегического развития своих технологий. А для нас это было знакомство с другой культурой и новыми отраслями; мы получили несколько лет бесценного опыта до того момента, когда они решили перейти на продукты IBM.

Без сомнения, это был вызов, и вот почему:

1. Той глобализации, которую мы переживаем сегодня, еще не существует. Наши клиенты в Германии и в Японии не говорили по-английски, а мы сами говорили очень плохо… Полет в Японию был приключением: 20-часовой перелет с остановкой в Анкоридже (Аляска), и ни одной надписи по-английски в Токио… Даже телефонный разговор между Парижем и Нью-Йорком был событием… И, разумеется, не было ни электронной почты, ни Интернета. Так мы, сами того не осознавая, стали участниками глобализации.
2. В промышленности по-прежнему в качестве стандарта проектирования широко использовались 2D чертежи.
3. Мы знали изнутри авиационную промышленность, но не имели представления ни об автомобильной, ни о какой-либо другой отрасли.

Избрав такую стратегию, мы избежали сражений на том поле битвы, где доминировали наши матерые конкуренты, в то время как мы все еще были стартапом. Продавая трансформацию бизнеса, мы в организациях наших клиентов вели переговоры с представителями управляющих структур, большей частью на уровне CEO и CTO. И нас воспринимали скорее партнером, а не продавцом.

Главной задачей для нас было очень быстро продемонстрировать кардинально новый подход, который позволяет практически сразу сократить сроки и улучшить качество проектирования, а в среднесрочной перспективе приводит к снижению стоимости. Мы очень плотно работали с нашими клиентами, чтобы помочь им перестроить бизнес, убеждая их в том, что они должны изменить сами процессы проектирования и производства, а не просто перейти на новые инструменты. И, конечно же, мы очень старались своевременно выполнять все свои обязательства, чтобы они поверили в то, что мы сможем достичь поставленной цели.

Из нашего опыта разработки программного обеспечения мы извлекли несколько фундаментальных уроков:

1. Программный продукт нельзя разрабатывать, опираясь лишь на требования заказчиков или анализ достижений конкурентов. Следуя стратегии «у меня это тоже есть», вы рискуете создать решение для одного клиента, а не тот продукт, который будет востребован рынком.
2. Единственный способ определить характеристики будущих успешных программных продуктов – это уметь сочетать инновации, основанные на исследованиях и новых технологиях, с глубоким пониманием процессов в каждой отрасли. И, конечно же, задача вендора – доказать ценность его предложения.
3. Программный продукт, даже очень современный и конкурентоспособный, должен постоянно развиваться. В противном случае он быстро теряет свою конкурентоспособность и перестает быть совместимым с новыми версиями технических и программных средств, на которых он работает. Поэтому отношения с клиентом – это всегда долгосрочные отношения, требующие от вас постоянных инвестиций, которые могут доходить до 50% вашего дохода, полученного от клиента. Долгосрочные отношения – это также защита от неблагоприятных обстоятельств, таких как экономический спад или кризис на рынке, которые на какое-то время могут снизить эффективность продаж.

В 1985 году CATIA заняла лидирующую позицию в немецкой автомобильной промышленности.

Китай… Я, один из первых представителей ИТ-отрасли, лечу в Пекин в 1985 году на переговоры о продаже CATIA Министерству авиации. Я помню старомодный, обветшалый и очень маленький аэропорт, меня ждет советский автомобиль из министерства, узкая дорога ведет в единственный в Пекине отель для иностранцев постройки 30-х годов, отель «Пекин» недалеко от Запретного города. Нет автомобилей, и миллионы велосипедов. У IBM была небольшая команда в Пекине, но так как мы находились в условиях холодной войны, IBM имела право продавать в Китае только низкопроизводительные мэйнфреймы по специальному разрешению администрации США, выдаваемому для каждого экземпляра. Кое-кто во Франции даже подшучивал над моей поездкой: «Что вы делаете в этой стране?» А теперь в Китае огромное количество пользователей CATIA…

В 1986 году нас ждал долгожданный успех: Boeing принял решение купить CATIA. И к этому успеху нас привела стратегия, о которой я написал выше. В 1984 и в 1985 годах я вместе с IBM пытался продать им конкретные функции и возможности CATIA, но эти попытки оказались неудачными. Моим главным конкурентом был продукт, разработанный внутри самой компании. Но когда я решил продать трансформацию бизнеса, со всеми ее преимуществами, у меня состоялась встреча с генеральным директором Boeing, который сказал: «Мы хотим проектировать самолеты в 3D, расскажите, как это делается». И я повел разговор не о CATIA, она оставалась на заднем плане, – мне удалось убедить его, поскольку из своего опыта я очень хорошо знал, как это делается в Dassault Aviation.

Вообще-то, откровенно говоря, он тогда добавил: «Я покупаю CATIA и вступаю в отношения с вами, потому что вы партнеры IBM». На самом деле Boeing не решился бы провести радикальную перестройку своего бизнеса, если бы за этим не стоял такой известный бренд, как IBM. В этом было одно из преимуществ нашего партнерства.

И еще одна интересная подробность: опасаясь возможных проблем на фоне продолжавшейся холодной войны, Boeing попросил нас предоставить исходный код, который будет спрятан в золотой шахте на территории США, на случай если Dassault Systèmes прекратит существование.

Сделка с Boeing оказалась шумной сенсацией. Меня пригласили выступить на главной радиостанции Франции. А Boeing, главный конкурент французского Airbus, на одну неделю выкупил по полстраницы в главных национальных газетах, разместив в них рекламу «Boeing теперь более французский чем когда-либо!»

Объявление о сделке с Boeing

В 80-е и 90-е годы мы расширяем наше решение, произведя интеграцию проектирования, моделирования и производства на основе единой базы данных. С течением времени CATIA становится стандартом de facto в аэрокосмической отрасли и безоговорочным лидером в автомобильной промышленности. Используя поэтапный подход, мы постепенно, шаг за шагом продвигались и в другие отрасли – производство потребительских товаров и оборудования, судостроение.

В это же время IBM создает всемирную организацию для распространения решения Dassault Systèmes. IBM напрямую взаимодействует с «гигантами бизнеса» (примерно 450 предприятий в мире) и, кроме того, управляет широкой сетью реселлеров для работы с малыми и средними предприятиями. Во Франции и во всех странах, где у нас есть филиалы, мы сами продаем CATIA от имени IBM.

Мы выпускаем CATIA V1 в 1981 году, V2 с поддержкой 2D-чертежей в 1984 году и V3 в 1988 году. В 1990-92 годах мы вступаем в конкуренцию с новым сильным американским игроком, Parametric Technology (PTC), который дополняет 3D решение важнейшим функционалом – возможностями параметрической геометрии: пользователь может изменить заранее определенный размер какой-то части детали, и программное обеспечение автоматически изменит всю деталь. Мы начинаем по-крупному проигрывать в соревновании, и даже Boeing уже готов перейти на PTC. К счастью, в 1993 году мы решаем эту проблему в V4, где реализована параметрическая геометрия. А в 1996 году мы запускаем CATIA V5.

Первая версия содержит пять продуктов, а в пятой версии их более пятидесяти… Начиная с V3, мы продаем еще и платформу разработки (GII, Graphic Interactive Interface), которая позволяет нашим R&D партнерам создавать и продавать приложения, интегрированные в наше решение. Мы также продаем первую версию реляционной базы данных (CDM, CATIA Data Management).

Стимулируют развитие CATIA и новые аппаратные и программные платформы: вначале это были мэйнфреймы IBM и совместимые с ними (Amdahl, Fujitsu) с операционными системами MVS и VM; в 1983 году – графический терминал IBM 5080, умеющий выводить цветные изображения с затенением; в 1988 году – работающие на UNIX рабочие станции IBM (или IBM-совместимые – SUN, HP, SGI), затем в 1996 году – ПК с Windows, а сегодня новые возможности открывает Интернет.

В момент создания Dassault Systèmes в 1981 году нас было всего 23 человека. За этим последовал постоянный и чрезвычайно быстрый рост: в 1985 году нас было уже 200, более 500 в 1990 году и более 2000 человек в 2000 году. Наша первая дочерняя компания была создана в 1984 году в США, недалеко от Нью-Йорка, а затем в нее вошли отделения в Детройте и Лос-Анджелесе. Мы открываем дочерние предприятия в Германии (1988), Японии (1992), Корее (1998), Китае (2002) и России (2005). В 1988 году мы создаем в Париже сервисную компанию под названием Dassault Data Services… Есть люди, работающие на нас в IBM (в Японии, Германии и США), и несколько крупных клиентов. Мы открываем дочерние компании по всему миру, чтобы быть ближе к местным подразделениям IBM и нашим клиентам. У нас десятки тысяч клиентов.

В октябре 1991 года мы все вместе отмечаем свой десятый юбилей в престижном месте в Париже: мы с IBM – номер один в мире. У нас 20% рынка, 4000 мэйнфреймов и 15000 рабочих станций на базе UNIX. Мы являемся лидерами на автомобильном (40% пользовательских инсталляций) и аэрокосмическом (30% пользовательских инсталляций) рынках. Мы получаем 50% наших доходов из Европы, 25% из Северной Америки и 25% из Азии.

Большинство тех, кто были нашими конкурентами в начале 80-х, исчезли. Компания Computer Vision, мировой лидер, сделала стратегическую ошибку, поставив на разработку собственного проприетарного оборудования, в то время как рынку требовались стандартные платформы. Стратегическая ошибка CADAM была в том, что они оставались приверженцами 2D, когда произошла 3D-революция. В 1989 году IBM приобрела CADAM, а в 1991 году мы купили CADAM у IBM за 10% доли IBM в Dassault Systèmes. Matra Datavision, наш французский конкурент, совершила стратегическую ошибку, начав строить свою собственную глобальную торговую сеть, что является чрезвычайно медленным и дорогостоящим процессом. Она сошла с арены в начале 90-х, а нам достались несколько ее исследовательских групп.

В отношениях с IBM и нашими ключевыми клиентами мы выработали культуру партнерства, и это стало нашим ценным достоянием. Идея состоит в том, что развивать и укреплять свой потенциал – куда входят функциональность продукта, технологии, поддержка клиентов, исследования, продажи – нужно совместно с партнерами, а не только полагаясь на свои собственные ресурсы. Постепенно мы построили экосистему с сотнями партнеров. Степень развитости экосистемы предприятия для меня является ключевым параметром при оценке его силы или слабости.

В 1995 году Dassault Systèmes вышла на фондовый рынок… Во время интернет-бума 2000-2001 годов мы стали одной из 40 крупнейших французских компаний с точки зрения капитализации…

И мы ускорили свой рост за счет хорошо продуманной политики приобретения других компаний…

Кустарник стал деревом…

Говорят, что деревья не вырастают до неба. Возможно, и наше дерево когда-нибудь погибнет, лет этак через сто. Но от него остаются семена, и из них вырастет будущий лес… Так же, как Dassault Systèmes пророс из Dassault Aviation, уже взошли побеги, посеянные Dassault Systèmes…. Компании – как люди, они рождаются, они творят, они плодятся, и однажды они умирают…

Я оставил должность Генерального директора в 1995 году, передав эстафету очень талантливому молодому инженеру, которого я нанял в 1984 году и постепенно продвигал на самый верх, Бернару Шарлесу, но я остался в составе высшего руководства, сфокусировавшись на развивающихся рынках по отраслям (судостроение) или по странам (Китай, Индия, Россия, Турция, Южная Африка, Индонезия, …).

11 сентября 2001 года я был в Корее, в Ульсане, с визитом в Hyunday Heavy Industries, на самую большую верфь в мире… и узнал о террористической атаке из телевизора в гостиничном номере, накануне встречи с моим клиентом.

Я был свидетелем фантастического рывка Китая, начиная с моей первой поездки в Пекин в 1985 году, когда мы передали наши первые лицензии CATIA тогдашнему Министерству авиации, и до конца 2005 года, когда мы имеем в Китае отлично работающую дочернюю компанию и множество клиентов. И другие развивающиеся рынки, Индия и Россия… Сколько раз я облетел земной шар? Сто, двести раз? Я не знаю… В последнем квартале 2005 года я три раза был в Китае, два раза в России, один раз в Германии, Греции, Турции, Израиле… Мир – это большая деревня!

Когда я ухожу в отставку в конце 2006 года, Dassault Systèmes – это глобальная мультикультурная компания, с десятками филиалов по всему миру, насчитывающая 6000 сотрудников… CATIA V5 остается нашим основным бизнесом, но в нашем портфолио появились и другие бренды: DELMIA , ENOVIA, SIMULIA, SMARTEAM, SOLIDWORKS… И мы уже не называем это CAD/CAM, аббревиатура устарела, мы говорим о PLM – Product Lifecycle Management, термине, теперь широко распространенном в мире…

В заключение, подводя итог своему рассказу, я могу сказать: феноменальный успех Dassault Systèmes стал следствием четырех фундаментальных предпосылок:

1. Мы оказались в нужном месте в нужное время. Только спустя годы мы понимаем, что воспользовались шансом, который нам предоставили ИТ-революция, холодная война, Dassault Aviation и, наконец, глобализация.
2. Мы придумали фундаментальную трансформацию бизнеса, а не просто техническую новинку, с долгосрочной целью «3D для всех», фактически совершив 2D→3D-революцию средствами ИТ.
3. Мы приняли правильные стратегические решения: создание Dassault Systèmes, заключение соглашения с IBM, построение экосистемы партнеров, установление партнерских отношений с клиентами, целенаправленные приобретения.
4. Мы создали надежную систему управления и исполнения.

Март 2018