Социальные аспекты модернизации сложных производственных систем: фактор героев

В предыдущей статье («Роль и место BIM в развитии крупных производственных корпораций России») подробно рассмотрены вопросы технической модернизации производственной корпорации. Однако очевидно, что успешная модернизация не может быть ограничена исключительно комплексом технических решений. Крупная производственная компания является социальной системой. В ней работают и ей управляют живые люди. От их отношения к своей работе в компании, их совокупного поведения как сложносоставного социального субъекта, в конечном итоге зависит судьба компании.

Данная статья посвящена вопросам подготовки кадров для успешной модернизации.

1. Трехступенчатая модель катастрофы

Дело в том, что в начале «фазы расширения» компания имеет успешную технологию и современную структуру управления. Задачей руководства компании становится их максимальная эксплуатация с целью максимизации прибыли. Взаимоотношения внутри компании выстраиваются в «один большой конвейер», и это требует набора на руководящие должности сотрудников, обеспечивающих максимальную исполнительность решений «сверху».

Как только общая технология определена, наиболее ценными становятся тактические (а не стратегические) способности руководителей: умение быстро решать большое количество локальных проблем. Тот, кто решает их успешнее других, поднимается по служебной лестнице. Аналитические способности отходят на второй план, ценятся хорошая память и быстрота реакции на проблемы. Однако, по причине научно-технического прогресса ни одна технология не может быть успешной вечно. Наступает время, когда дальнейшая эксплуатация существующей технологии и сложившейся системы производственных отношений перестает приносить прибыль. Компания подходит к первой ступени катастрофы: развивается системный кризис.

Компания должна работать быстрее, качественнее и с меньшими издержками. Руководством оказывается давление на существующую производственную структуру. Требования ускорения приводят к росту хаоса по всей технологической цепочке выпуска основного коммерческого продукта и ускорению за счет падения качества. Подразделения компании начинают требовать кратно увеличить численность сотрудников для выполнения плана. В этой ситуации компания начинает напоминать человека, у которого болит всё и одновременно.

Менеджмент компании продолжает исправно выполнять обязанности в рамках существующих полномочий, используя привычные методы и приемы работы. Однако привычное административно-премиальное стимулирование не приносит ожидаемого эффекта. Причина в том, что менеджер, сделавший карьеру на «фазе расширения», привык решать в день сотни вопросов. Для анализа и принятия решения у него совсем мало времени — в очереди стоят другие производственные проблемы: надо позвонить, надо ответить на служебное письмо, надо собрать совещание, надо поехать на совещание и т.п. А это означает, что в процессе карьеры он отучается мыслить сложными категориями — у него для этого просто нет времени.

Особенностью описанной ситуации является то, что сложные проблемы не имеют простых решений. К сожалению, большинство менеджеров-тактиков сложных проблем просто не видит, предпочитая бороться с их последствиями, применяя простые решения. В итоге возникает ситуация о которой один менеджер сказал так: «Что бы мы ни делали, Титаник медленно погружается...»

Рост хаоса ведет к эмоциональной перегрузке. Отсутствие эффекта от принимаемых мероприятий ведет к разочарованию и усталости. В среде корпуса менеджеров начинают расти депрессивные настроения. Не сумев справиться с системным кризисом, менеджмент компании обрушивает ее на вторую ступень катастрофы: развивается «воля к смерти». Вторая ступень начинается, когда «средний» менеджер приходит к выводу: «Ситуация медленно, но верно сползает в пропасть, я ничего не могу изменить». После этого он перестает делать даже то, что он может и должен делать: зачем напрягаться, если всё и так развалится? Однако, «умирать» вместе с организацией средний менеджер не хочет. Следовательно, он направляет усилия к тому, чтобы обеспечить себе «запасной аэродром» за пределами компании «когда всё окончательно развалится».

Здесь следует обратить внимание на то, что компания всё ещё сильна, ещё всё можно исправить. Но уже происходит катастрофическая для организации смена приоритетов: работая в организации на должности, которая предусматривает служение интересам организации, наделенный для этого ресурсами и полномочиями, менеджер начинает работать исключительно на себя. Очевидно, что менеджер лучше всего знает свою область деятельности, ведь он работает в ней каждый день, следовательно, наиболее конкурентоспособен он именно в ней. Значит, скорее всего «запасной аэродром» будет строиться в той же области деятельности, в которой работает его компания. Начинается перекачивание ресурсов и переманивание наиболее квалифицированных сотрудников. Другими словами, фактически идет создание потенциального конкурента: личные интересы менеджера вступают в прямой конфликт с интересами компании, в которой он всё еще работает.

Наконец «аэродром» построен. А компания «ещё не сдохла». Возникает личный интерес «помочь ей умереть» и занять ее место на рынке, поглотив наиболее дееспособные элементы.

Итак, мы видим, что если первая ступень катастрофы носит объективный характер — устаревание бизнес-процессов, то вторая ступень носит субъективный, психологический характер. Завладев умами менеджерского корпуса компании, она превращает его в коллективного самоубийцу, лишая его воли к сплочению сил в борьбе за спасение компании. Следует обратить внимание, что в ситуации «воли к смерти» никакие самые замечательные технические предложения не помогают: они просто будут положены на полку. При этом наибольшей деградации на этой ступени катастрофы подвергаются именно инновационные подразделения компании, которые, в принципе, должны были бы обеспечить её спасение: если на фасаде висит вывеска «Управление развития», значит там занимаются чем угодно, кроме развития. Лишенная прибыли, с парализованной «волей к жизни», компания разваливается сама собой, без войны и диверсий.

Компания опускается на третью, последнюю, ступень катастрофы: начинается распад организации и смена руководства.

Итак, наемные менеджеры, занявшие руководящие должности к этому времени, оказались неспособны обеспечить необходимый рост производительности труда и сокращение издержек своих подразделений за счет их развития (внедрения комплексных инновационных организационно-технических мероприятий). В этой ситуации менеджмент маскирует свое несоответствие сдачей компетенций, которыми они поставлены управлять.

Следует сказать, что хороший руководитель никогда не будет избавляться от собственных компетенций. Поскольку компетенции обеспечивают его «вес» в организации, то он будет стремиться к их наращиванию и усилению. Избавляться от компетенций менеджеры начинают только тогда, когда осознают, что не справляются и это скоро станет заметным собственнику предприятия. Это позволяет им продержаться на должности еще какое-то время и вовремя «перепрыгнуть» на другую должность.

Под предлогом «оптимизации бизнеса» и «перевода на самоокупаемость» от компании начинают отрывать и переводить в самостоятельные юридические лица целые функциональные подразделения прежде единой технологической цепочки: сначала идет сдача технологических компетенций (оборудования и производств), затем переходят к сдаче интеллектуальных компетенций (конструкторов, технологов и проектировщиков). Вместо вертикальной интеграции собственности начинается тотальная дезинтеграция.

Может ли в этих условиях дезинтегрированная корпорация конкурировать на рынке с ТНК, построенными на принципе вертикальной интеграции собственности? Нет, не может. Понимает это наемный менеджмент? Да, понимает. Почему он на это идет?

Задача наемного менеджера — быть успешным. Только в этом случае он получает рост карьеры, зарплаты и прочие бонусы. Иногда это превращается в самоцель — оставаться успешным любой ценой. Даже ценой сдачи интересов собственника. Особенно легко сдаются интересы собственника в средне- и долгосрочной перспективе. В этом — причина сдачи компетенций. Если собственник предприятия спохватывается вовремя — он в первую очередь меняет руководство компании, прекрасно понимая, что: если бы этот топ-менеджмент знал как обеспечить компании развитие, он не привел бы ее к такому плачевному результату.

Но сменой руководства всё только начинается. 

2. Особенности регрессивной психологии

Традиционно, содержание и последовательность антикризисных мероприятий укрупненно состоит в следующем:

• анализ по внешним индикаторам (определение точки текущего состояния, определение скорости регресса, построение кривой регресса, определение «точки смерти» по времени);
• анализ причин системного кризиса (выявление предпосылок регресса, назначение приоритетности по степени опасности);
• разработка комплекса модернизационных мероприятий по каждому пункту, увязка по времени и темпам;
• осуществление мониторинга: темпы модернизации должны быть выше темпов регресса и соответствовать рассчитанным показателям.

Если организация находится на первой фазе катастрофы, этой схемы обычно достаточно для выхода из системного кризиса: у менеджерского корпуса еще хватает внутренней мотивации для проведения изменений. Проблемы начинаются, если организация находится на второй фазе или ниже. Попытки модернизации встречают упорное глухое сопротивление.

«Психология конвейера» уже изменила сознание руководителей всех уровней. Конвейер модернизацией не занимается, эксперименты над собой не ставит, его задача — стабильность работы. Поэтому часто можно услышать: «Я — „за“ модернизацию, но в соседнем отделе. Наши смежники должны перестроить свою работу так, чтобы нам было работать удобнее, а мы у себя ничего менять не собираемся». На возражение, что модернизация позволит выполнить план, с которым сейчас отдел не справляется, следует стандартный ответ: «Этот план невозможно выполнить. Дайте больше людей, дайте ресурсы, дайте ... и т.д.».

Коллективная психология рядовых работников также не способствует проведению модернизации. Перегруженные работой, работающие в режиме постоянного аврала, рядовые работники вырабатывают психологию безвинной жертвы: «Начальство требует от нас невозможного. Мы страдаем безвинно.»

Желающим изучить глубже особенности психологии коллективного субъекта на этой фазе, можно порекомендовать медицинскую литературу по психиатрии. Так, психиатры, работающие с людьми, пытавшимися совершить самоубийство, отмечают у пациентов, в первую очередь, особенную «негибкость сознания». Пациенты, имея вполне решаемые проблемы, не делают ничего чтобы их решить, уговорив себя что «выхода нет» и «гибель — это избавление от страданий».

Задача психиатра состоит в том, чтобы сломать у пациента «волю к смерти». И переключить его на «волю к жизни». Поэтому, начиная со второй фазы, модернизации должна предшествовать мобилизация. Не будет мобилизации — не будет модернизации. Это объективный закон. Вышеизложенные аргументы доказывают, что модернизация единственно возможна и осуществляется только «сверху». Не «снизу» и не «из середины».

Поэтому мнение руководителя подразделения о том, что подчиненные «должны сами организовать» проведение модернизации с целью выполнения производственного плана подразделения, являются или наивностью, несовместимой с занимаемой должностью, или откровенным вредительством. В чем же внутренняя причина такого мнения руководителя? Ведь деградационные процессы в подразделении угрожают его креслу. Почему он переводит ответственность с себя на подчиненных? Почему «организовать» должны они?

Причина в том, что в конце фазы расширения появляется слишком много руководителей, которые не любят свою работу. Они любят свой оклад, свой кабинет, свой служебный автомобиль, уважение к своей персоне, которое дает занимаемая должность и т.д. Но свою работу они не любят. Основные усилия тратятся на то, чтобы хорошо выглядеть перед начальством. Заниматься реальной оптимизацией бизнес-процессов, руководимого ими подразделения, их не заставишь. Проблемы или спускаются вниз или игнорируются. Такой тип руководителя никогда не будет сторонником реальной модернизации. Вышеизложенные аргументы доказывают неизбежность серьезных кадровых перестановок при проведении мобилизации и последующей модернизации. Но возникает закономерный вопрос: что является критерием перебора кадров? Для дальнейшего понимания необходимо построить модель мотиваций.

3. Модель мотиваций

В социально активной среде идет постоянная борьба. В среде, к которой можно отнести менеджерский корпус компании, наблюдаются три вида борьбы:

1. Борьба за деньги. Субъект, ведущий эту борьбу, в случае успеха получает деньги — и на этом успокаивается.
2. Борьба за власть. Более «высокий» вид борьбы. Существенно, что субъект, получивший власть, автоматически получает деньги в качестве инструмента реализации этой власти.
3. Борьба за идею. Это наивысший вид борьбы. Здесь власть сама является инструментом для реализации идеи.

Цепочке объектов «деньги — власть — идея» соответствуют пары мотиваций поведения:
«деньги» — «кормление»;
«власть» — «обладание»;
«идея» — «служение».

В любой функционирующей организации всех сотрудников можно разделить по вышеперечисленным мотивам поведения. Важнейшей способностью руководителя является умение безошибочно определять подлинный мотив поведения своего собеседника. В организации, вошедшей в кризис, большинство руководителей рассматривает свою должность исключительно как «кормление». Иногда это называется более красиво: «стремление к личному успеху и материальному благополучию». Является ли этот мотив для организации прогрессивным фактором? Ответом служит простой пример: если бы в 1941 году большинство населения СССР стремились к «личному успеху и материальному благополучию», то никто бы не пошел «умирать за Родину».

Итак, принцип «кормления» не обеспечивает выживание организации в условиях кризиса, не может являться корпоративной ценностью и прогрессивным фактором.

Руководители, исповедующие этот принцип, должны быть отстранены от рычагов управления модернизационными мероприятиями.

Вышеизложенный вывод может быть не сразу воспринят читателем, поскольку на производстве общепризнанным является управление эффективностью работы сотрудников через материальное стимулирование (премирование/депремирование). Но являются ли деньги решающим, универсальным фактором?

Один из менеджеров в личном разговоре сказал следующее: «Каждый раз, находясь на оперативном совещании, я хочу видеть во главе стола человека, глядя на которого понимаешь, что не жалко ни прожитых лет, ни потраченных усилий. Это желание почти физическое.» Понятно, что в данном случае говорится о служении не конкретному человеку, а тому смыслу, который он олицетворяет и — о смертельной тоске, если этот смысл не удовлетворен. Потому что «Самурай не может без Императора». Людей, служащих идее, называют «героями». Они живут смыслами.

Людей, стремящихся к кормлению, можно назвать «наемниками». Они работают исключительно за деньги.

4. Что сильнее?

Для лучшего понимания проблемы можно привести в качестве аналога езду на автомобиле. Вы давите на педаль газа — едете быстрее. В какой-то момент педаль выжата до упора, форсаж ведет к ускоренному износу всех элементов, но обстоятельства требуют двигаться еще быстрее. Это — предел возможностей сложной системы (автомобиля). Чтобы двигаться быстрее автомобиль должен трансформироваться в самолет. В механических системах это невозможно. Но человек, коллектив, социальный субъект — не механическая система, где аналогом топлива являются деньги. Он способен трансформироваться и перестраиваться под внешним давлением, создавая из себя систему другого класса и, тем самым — достигать того, что для предыдущей системы, более низкого класса, считалось принципиально невозможным. Такие системы на языке теории систем называются «сверхсложными».

Итак, если мы рассматриваем социальный субъект как классическую сложную систему, то мотиватором ее функционирования являются деньги. Что является мотиватором сверхсложной системы? Творчество.

Возможно у читателя возникли сомнения: куда клонит автор? Сверхсложность, творчество... Зачем нужны такие «заморочки»? Дело в том, что проблема мобилизации — это проблема коллективного сверхусилия. А где взять энергию для него? Ведь объект воздействия «обесточен» и смирился с собственной «утилизацией». Значит, эту энергию надо взять где-то в другом месте. Причем, эта энергия должна быть более созидательна, чем используемая до этого. Значит «черпать» мы должны «вверху», а не «внизу». И здесь, двигаясь по восходящей, мы поневоле вынуждены изучать наследие высшего духовного опыта человечества.

Что говорит религия? Бог назван Творцом. Значит творчество — инструмент Бога, проявление Высшего начала в человеке. Тогда раскрытие творческого потенциала означает духовный рост, движение от человека — к богочеловеку. И это дает огромную энергию, вливающуюся в человека извне. Раскрытие этого потенциала позволяет человеку много работать для достижения цели, преодолевать кажущиеся непреодолимыми препятствия, терпеть скептицизм и насмешки других — и при этом быть счастливым и ощущать полноту жизни. Потому что творчество есть одна из форм Божественной Любви. Вывод: если Вы хотите осуществить революционные преобразования в сложившейся производственной системе — разбудите в человеке то, что сильнее и выше его человеческой природы.

Таким образом, сложившуюся систему отношений, опирающуюся на деньги и кормление, вполне способна преодолеть более прогрессивная система, опирающуюся на служение идее и творческий подход к работе и решению проблем. Осуществлять перестройку в сверхсложную систему способны только герои, только ради достижения идеи.

В начинающейся на всех этажах компании борьбе за власть, герои, как идейные бойцы, обладают несомненным преимуществом: героев трудно купить, трудно запугать, а дерутся они всегда до конца. Поэтому они могут быть как самыми надежными союзниками, так и самыми страшными врагами. В древности это понимали очень хорошо: «Тот, кто создаст армию героев — завоюет весь мир». Однако, обладая высокоморальными качествами, герои не прощают трусости, обмана и предательства. Поэтому для того, чтобы создать и возглавить армию героев, нужно самому быть героем: это тоже объективный закон.

Следует сказать пару слов об отличиях героя от фанатика. Фанатик — это биологический робот, с заложенной внутри него чужой программой. Герой — это человек, который осуществляет свой выбор свободно и сознательно. Творчество — удел свободного человека.

5. «Коробочка».

Систему может изменить только Система. Система реализуется через структуру и каналы информации и управления. И здесь следует рассказать об одном приеме политической борьбы, который носит условное название «коробочка». Суть его состоит в следующем.

Если необходимо оказать воздействие на высокое должностное лицо, защищенное от непосредственного давления в принятии решений, то в этом случае ему подбирают окружение из «нужных» людей таким образом, чтобы вся информация, поступающая к атакуемому субъекту, проходила через них как через специально настроенный фильтр. Глядя на мир их глазами, должностное лицо действует так, как это нужно заказчикам спецоперации. Даже если своими действиями или бездействием он наносит ущерб себе и своей организации.

Инноватор, пришедший возглавить организацию, находящуюся на второй или третьей ступенях катастрофы, попадает в сложившуюся консервативную систему отношений. Эта система имеет сложившуюся систему приоритетов. Вопросы, связанные с внутрикорпоративным развитием, для этой системы приоритетными не являются.

Опасность для руководителя заключается в том, что каналы поступления информации полностью этой системой контролируются и информация поступающая «наверх» фильтруется, отбраковывается и преподносится руководителю исходя из видения системой существующих проблем. То есть система сразу формирует «коробочку» для нового руководителя в соответствии со своим порядком приоритетов. Руководителю всегда следует помнить, что этот порядок приоритетов уже завел организацию в «глубокую задницу».

Что в этом случае должен сделать руководитель? Разрушить «коробочку». Это осуществляется через построение каналов альтернативного мнения о ситуации и возможных путях выхода из нее (модернизационных мероприятиях).

Как сказал один менеджер: «Первое, что должен сделать руководитель после постановки цели модернизации — это удалить с совещания тех менеджеров, которые скажут „это невозможно“». Следом надо удалить тех, кто осуществляет деятельный саботаж. Однако, как было сказано, системе на смену должна прийти другая система, следовательно, руководитель должен:

1. Подтянуть «к подбородку» оставшиеся инновационные подразделения — осуществить прямое административное подчинение. Это исключит искажения и замалчивание поступающей от них информации.
2. Осуществить активный и тщательный поиск героев. Причем, чем глубже фаза катастрофы, тем ниже надо искать в существующей управленческой структуре. Например, на фазе 2 подходящих менеджеров можно найти среди начальников управлений и начальников отделов, на фазе 3 придется искать среди начальников бюро и рядовых сотрудников.
3. Лично возглавить систематическую работу инновационной системы на цели модернизации. На личном примере показать, что будет драться до конца.

Следует сказать, что инновационные подразделения и подразделения, осуществляющие текущую деятельность, должны быть административно разделены: «разработка» должна быть отделена от «конвейера». Это важно, поскольку в кризисной организации эти функции зачастую перемешаны и четко не закреплены. В результате менеджеры занимаются всем подряд и отвечают за всё подряд: и за текущий план, и за развитие. Понятно, что в такой ситуации развитие всегда приносится в жертву плану. О диалектическом подходе к инновационной и производственной деятельностям проектной организации — в следующих главах.

6. Создание инновационной компоненты: бюро развития.

В больших организациях роль отдельно взятого индивидуума стремится к нулю, что подтверждается разработками ученых в области теории вероятности: влияние одного человека в большой равновесной системе на судьбу системы крайне незначительно и, в известной мере, случайно (но совокупность влияний всех участников уже неслучайная величина и ее можно описать математическими функциями, а значит — спрогнозировать поведение системы). Т.е. большая организация работает своей структурой и ее поведение определяется именно тем, насколько эта структура подходит для выполнения поставленных задач в системе внешних ограничений.

Мировой опыт показывает, что крупные, хорошо структурированные организации эффективнее организаций малых: малые организации не способны конкурировать с крупными по себестоимости продукции (см. мою предыдущую статью — «Роль и место BIM в развитии крупных производственных корпораций России»). Далее, в рамках этой статьи рассматривается: в чем состоит потенциал крупной проектной организации, как его правильно задействовать?

Следует сказать, что структуры проектных подразделений крупных производственных компаний России, в основном, унаследованы от Госстроя СССР. Система Госстроя отводила отраслевым проектным институтам роль исполнительного механизма. Это означает, что структура была оптимизирована для выдачи максимально возможного объема проектной документации с достаточным качеством на базе существовавших тогда технологий проектирования. Самостоятельное развитие отраслевого института, а тем более существование его как самодостаточной организации, системой Госстроя СССР не предусматривалось. Поэтому за развитие в системе Госстроя отвечали центральные НИИ, которые были укомплектованы высококвалифицированными научными кадрами, в обязанность которым вменялись разработка новых серий типовых конструкций, новых программных комплексов, повышение квалификации кадров отраслевых институтов и т.д. С развалом системы Госстроя СССР отраслевые проектные организации оказались в положении «тела без головы».

В советское время единая технология проектирования была разработана и реализована на государственном уровне как система ГОСТов, СНиПов, учебной и методической литературы. В ней полностью описывается процесс разработки документации, оформление и обмен ею. Но эта технология основывалась на бумажных носителях и не предусматривала применения компьютера. Современные компьютерные технологии сильно привязаны к комплексам программных средств, поскольку возможности разных программ различны. Поэтому глобальных (общегосударственных) технологий проектирования, в том виде, как это было раньше, уже не будет. Создавать их утрачивает смысл, поскольку с повышением возможностей компьютеров и коммуникационных сетей они меняются быстрее, чем утверждается ГОСТ или СНиП.

6.1 Основные структуры проектной организации

Таким образом, в горизонтальных структурах достигается максимально возможная, полная загрузка сотрудников. Следовательно, эта структура наилучшим образом подходит для выполнения текущих производственных задач. Основными недостатками такой структуры являются:

• Нестабильность производственных цепочек м/у исполнителями.

  Причина в том, что сотрудник отдела-заказчика, выдающий задание смежному отделу, не знает заранее, кому из сотрудников отдела-подрядчика будет поручено выполнение задания. Следовательно, выработать единую технологию обмена данными, эффективно использующую все возможности вычислительной техники, невозможно — разная квалификация исполнителей, разные приемы работы. Т.е. смежники в горизонтальных структурах между собой никогда не договорятся, единая технология проектирования должна быть выработана и внедрена извне.

• Слабая заинтересованность в развитии новых технологий.

  Каждый сотрудник горизонтальной структуры на 100% рабочего времени загружен планом. Времени изучать и осваивать новое у него нет. Если же он тратит рабочее время на поиск и изучение новшеств, то он будет осужден, в первую очередь, своими товарищами — поскольку это означает, что они должны будут взять на себя сверх плана его текущую работу. Поэтому отношения в горизонтальных структурах напоминают отношения на конвейере. Конвейер нововведениями не занимается, эксперименты на себе не ставит, его задача — стабильность работы.

6.2. «Вертикальная» структура в проектной организации: бюро развития

Также важнейшим вопросом является совместимость программных продуктов между собой. Это означает, что необходима структура, которая осуществляет проверку пригодности на текущих работах проектной организации — так называемое «пилотное проектирование». Очевидно, что такая структура должна содержать представителей всех направлений, представляя из себя законченную цепочку проектирования — иметь «вертикальную» структуру. Назовем такую инновационную структуру — «бюро развития». Задача такого бюро — разработка и внедрение в производственную структуру более эффективных технологий проектирования, максимально снижающих себестоимость и сроки проектов (с учетом всех связей в единой производственной цепочке компании), обучение этой технологии сотрудников горизонтальной (производственной) структуры.

При этом такое «внутрифирменное» обучение имеет высокий эффект по следующим причинам:

• Строителя обучает строитель, электрика-электрик и т.д.
• Знания передаются как элементы единой сквозной технологии проектирования, привязанной к практике организации.
• Учитывается психология конкретного коллектива, уровень подготовки и материальная база.

Следует отметить, что система регулярного внутрифирменного обучения позволяет также решить очень важную задачу: ликвидировать групповщину в отделах. Поскольку в этом случае обмен информацией между сотрудниками отдела, их личные взаимоотношения перестают играть решающую роль — вне зависимости от личных качеств и симпатий, все обучены на достаточном уровне (уровень контролируется и управляется квалификационными тестами, см. далее). Создание такой структуры в качестве временной рабочей группы имеет серьезные недостатки:

• Изменения на рынке происходят постоянно — появляются новые программные продукты, расширяются возможности известных программ, поэтому необходимо регулярное отслеживание изменений. Не совсем понятно, кто выберет программные продукты для тестирования временным коллективом, а также квалификация и кругозор этого эксперта.
• Необходимо время на то, чтобы люди сработались друг с другом и научились договариваться между собой; во временном коллективе обеспечить это сложнее.
• После выбора и внедрения программных комплексов сотрудники возвращаются в производственные отделы. Непонятно, кто будет отвечать на вновь возникающие вопросы и обучать новых сотрудников взамен увольняющихся.

Таким образом, развитие организации на базе временных рабочих групп выглядит как неравномерное скачкообразное развитие с последующим регрессом. Создание вертикальной структуры на постоянной основе снимает вышеперечисленные недостатки временного коллектива. Такая структура работает в постоянном цикле «поиск-проверка-внедрение-обратная связь». Тем самым, теоретически, позволяя осуществить непрерывное развитие организации. На практике, далеко не все структуры такого типа дают ожидаемый эффект.

Анализ показывает, что чисто инновационные структуры склонны к отрыву от производственных нужд и раздуванию штатов. Устранение этих недостатков достигается за счет участия инновационной структуры в текущих производственных планах организации. Например: направление сотрудников бюро развития в производственные отделы для работы по специальности на 1 квартал/год.

6.3.Преимущество больших организаций

Однако у крупных организаций есть важнейшее преимущество, которое не в состоянии реализовать мелкие фирмы: создание постоянно действующей системы развития организации. Так, если организация в 300 человек выделит 2% штатов в инновационную составляющую, это уже будет 6 человек, т.е. в среднем, по одному специалисту на направление (строительная часть, ОВ, ВК, электрика и т.д.). Для организации в 20 человек 2% штатов — это 0,4 человека. Даже если будет выделен полноценный сотрудник, один не в состоянии эффективно заниматься всеми направлениями сразу.

Крупная организация может выделить средства на закупку дорогих, но при этом высокоэффективных программных продуктов. На их основе, задействуя бюро развития, выработать систему эффективного сквозного/параллельного проектирования, обеспечить систему постоянно действующей внутрифирменной подготовки/переподготовки специалистов. В малой организации, озабоченной собственным ежемесячным выживанием, как показывает опыт, это невозможно.

Таким образом, на поставленный в начале главы вопрос о преимуществе крупной проектной организации следует ответ: индустриализация процесса проектирования. Это достигается, как было показано, грамотным сочетанием инновационной и производственной компонент организации.

Внутрифирменная система инноваций обязательно должна быть дополнена системой квалификационных требований в производственных отделах, которая, в свою очередь, обеспечит уверенную эксплуатацию современной технологии проектирования, а также обеспечит управление квалификацией персонала для выполнения текущего и перспективного производственных планов.

7. Самоподдерживающиеся и саморазвивающиеся подсистемы подготовки кадров в производстве

Вопрос обучения сотрудников, осуществляющих непосредственный выпуск продукции, является архиважным. Основные правила обучения подразумевают, что:

1. Обучение проводится под действующую/внедряемую технологию работы, а не в отрыве от нее.
2. Обучение должно проводиться в диапазоне квалификации сотрудника, необходимом для выполнения производственных задач на данном рабочем месте. То есть иметь как ограничение «снизу», так и ограничение «сверху». Если вы повышаете квалификацию сотрудника сверх диапазона, не повышая одновременно ему оклад и должность — вы стимулируете его искать другое место работы, где ему будут платить в соответствии с его новым уровнем квалификации.

Далее, сокращенно, приводится методика, обеспечивающая поддержание нужного уровня квалификации сотрудников производственных отделов проектной организации.

Далее я перечисляю двенадцать мероприятий, рекомендуемых мной для реализации в каждом производственном отделе.

1. Главный специалист совместно с ведущими специалистами составляет рабочую группу по разработке квалификационных требований внутри отдела. Порядок работы группы определяется самостоятельно.

2. Квалификационные требования — система документов, которые обозначают минимально необходимый уровень знаний и навыков специалистов всех категорий отдела от инженера б/к до ведущего.

3. Квалификационные требования делятся на теоретическую (знания) и практическую (навыки) части.

В теоретическую входят знания СНиПов, СП, ГОСТов, подзаконных актов и распорядительных документов (наиболее важные их положения).

В практическую часть входят навыки и приемы работы в графических, расчетных и прочих программах, необходимых для выпуска ПСД, умение работать со справочниками и типовыми сериями, умение применять типовые решения, умение пользоваться системами управления и коммуникаций. 4. Все знания и навыки структурированы и разделены по категориям.

Например, инженер строительного отдела в разделе «Расчеты строительных конструкций» должен иметь навык «Расчеты элементов несущего каркаса» в зависимости от категории:

• инженер б/к: расчет стальной/ж-б балки
• инженер 3 категории: расчет плоской рамы;
• инженер 2 категории: расчет одноэтажного пространственного каркаса;
• инженер 1 категории: расчет многоэтажного пространственного каркаса с передачей нагрузок в программу расчета фундаментов;
• ведущий инженер: соответствует требованию инженера 1 категории.

Навык «Расчет фундаментов»:

• инженер 3 категории: расчет столбчатого фундамента и отдельностоящего свайного фундамента;
• инженер 2 категории: .... и т.д.

Возможна дальнейшая детализация, с указанием: с помощью какой программы (из числа официально закупленных) следует выполнить то или иное действие.

5. После того, как определены квалификационные требования, начальник отдела совместно с руководителями групп, определяет сколько сотрудников какой категории (квалификации) необходимо для выполнения производственного плана.

6. Параллельно, главспец с ведущими инженерами на основе квалификационных требований разрабатывает квалификационные тесты. Квалификационные тесты — это набор контрольных вопросов и небольших задач, которые сотрудник должен уметь правильно выполнить/правильно ответить. На каждое квалификационное требование должно быть не менее одного квалификационного вопроса или задачи. Количество тестовых вопросов и задач должно быть таково, чтобы правильно оценить грамотность специалиста в данном квалификационном требовании.

7. Квалификационные требования по всем категориям должны быть доступны всем сотрудникам отдела.

8. Начальником отдела в отделе регулярно организуется проверка соответствия категории сотрудников с помощью квалификационных тестов. В случае несоответствия — дается время на подготовку и пересдачу.

9. Проверка проводится не реже 1 раза в год для одного сотрудника. Результаты тестирования рассматривает комиссия отдела. Комиссию возглавляет главспец отдела.

10. Перед очередной аттестацией проводится обязятельное тестирование всех сотрудников. В комиссию входит наблюдатель, не являющийся сотрудником отдела.

11. Аттестация сотрудников производится по результатам квалификационных тестов. Получение более высокой категории должно быть подтверждено сдачей квалификационных тестов по этой категории.

12. В случае систематического несоответствия/неспособности сотрудника сдать квалификационные тесты по своей категории, принимается решение о внеочередном собрании аттестационной комиссии с дисквалификацией сотрудника до той категории, которой он соответствует.

Итак, нами рассмотрены вопросы, которые можно отнести к первоочередным антикризисным мероприятиям. Следующий вопрос касается преодоления «цивилизационного барьера» роста крупной промышленной компании на пути к ТНК. Мы подходим к разъяснению особой значимости «фактора героев» на судьбу компании.

8. Идеологическая структура ТНК: создание промышленной партии

Уже пора признать, что в лице транснациональной компании, как оргструктуры, мы имеем особую, новую форму государства. Вся разница ТНК с традиционными государствами в том, что они основаны, в отличие от национальных государств, не на нации, а на бизнесе. Но в остальном процессы эволюции должны протекать схоже, поскольку они объективны.

Так чем же еще традиционное государство отличается от бизнес-компании? Наличием идеологии, реализуемой через государственную идеологическую систему, имеющую свой каркас, укорененную в обществе и имеющую своё ядро. Как уже было показано на модели мотиваций, это — высшая власть, власть идеи. Поэтому не надо себя обманывать: в самом сердце ТНК, тщательно скрываемом от излишнего внимания, находятся герои, присягнувшие тому делу, которому они служат. Подчеркну еще раз, ТНК — это не власть денег. Деньги есть инструмент реализации честолюбивых и амбициозных планов идеологического ядра любой ТНК. Их бизнес — это их миссия.

Однако одного ядра еще недостаточно. Идеологический каркас должен пронизывать весь организм компании, работая на единую цель. Значит нужна партия, промышленная партия. Со всеми атрибутами: партячейки, партийная дисциплина, партийный (идеологический) контроль звеньев исполнительного механизма. Обратитесь к опыту государственного строительства КПСС — найдете много интересного и полезного.

Итак, займемся обзором принципов построения идеологического каркаса будущей ТНК

1. Развитие всегда должно иметь цель. Иначе мы распыляем силы. Что является целью для компании? Переход с уровня регионального производителя на уровень транснациональной корпорации (ТНК). Этот переход является переходом революционным, т.е. качественным. Качественный переход подразумевает обязательное изменение технической культуры во всех уровнях управления промпредприятия.

Техническая культура выражается в порядке приоритетов и глубине оптимизации процессов. Изменение порядка приоритетов проявляется в отношении к вопросам развития.

2. «Развитие» как «переход на новый уровень», раньше не рассматривалось. Приоритетным являлась эксплуатация существующей системы функционирования предприятия, либо изменения, которые не меняли основного принципа — т.е. техническая культура оставалась на уровне регионального производителя.

3. Необходим качественный переход на уровень ТНК. Этот переход вызывает разделение всего управленческого сословия компании на 2 группы:

• 1-я группа признает необходимость модернизации, ожидая, в результате, улучшения своих позиций;
• 2-я группа считает модернизацию опасной и осуществляет ее саботаж, поскольку считает, что не сможет вписаться в новые условия и потеряет имеющиеся позиции.

Всегда побеждает наиболее организованная группа.

4. Очевидно сопротивление более многочисленной второй («консервативной») группы, вплоть до открытой борьбы. Возможны острые конфликты в бизнес-подразделениях, если менеджер по развитию бизнес-подразделения относится к 1-й группе, а руководство подразделения — ко 2-й. Наличие административного ресурса у руководства бизнес-подразделения всегда разрешает конфликт в его пользу.

Как гарантированно обеспечить достижение цели развития? Перечислю девять моих рекомендаций.

1. Развитие — это всегда идеология. Развитие без сформированной идеологии невозможно. Оформление идеологии подразумевает создание самостоятельной идеологической структуры, своего рода «промышленной партии».

2. Необходимо рассматривать систему развития компании как партийное строительство — параллельная «идеологическая» власть. Идеология «партии»: развитие компании на новый организационный уровень, т.е. ТНК.

3. Использование принципа «партячеек» — проникновение во все подразделения компании.

4. Разделение зон ответственности в компании: «идеологическая власть» — «исполнительная власть». Вопросы организационного развития подразделений и бизнес-процессов — исключительное право «идеологической» власти. В ведении «исполнительной» власти (существующая производственная структура) — только эксплуатация достигнутого организационного уровня, т.е. выполнение производственного плана.

5. Принятие решения о модернизации подразделения вышестоящей «партячейкой» с учетом мнения «исполнительной власти» (руководителя подразделения), но не обязательно с ее согласия.

6. Решения о приеме в «промпартию» и исключению из «промпартии» — исключительное право комитетов по направлению развития («партячейки»).

7. Защита своих «членов партии».

8. «Партийная иерархия» и «партийная карьера» (в противовес карьере в «исполнительной власти»). Следует сказать, что подобное формирование больших социальных систем просматривается на всем протяжении истории, начиная с древнейших времен. Возьмите, например 3 основные касты древней Индии и сравните: брахман (идеолог развития) — кшатрий (руководитель производства) — шудра (технический специалист).

9. Следовательно, в компании, стремящейся к переходу в ТНК, необходимо обеспечить формирование 3-х направлений служебной карьеры (сейчас у «регионала» — только «кшатрий»).

9. Заключение

Впоследствии эти слова, неоднократно повторенные в речах, докладах и по радио, стали своего рода девизом и оправданием последующих массовых «чисток» и репрессий. Но факт создания современной промышленности, созданной невиданными в мире темпами, обеспечившей техническую победу в войне — отрицать бессмысленно.

Модернизация — это всегда насилие. Умное, технически грамотное, дозированное, но насилие. Потому что в кризисной, теряющей рынок компании — «никто не хочет новых пятилеток». Потому что инноватору противостоит «все, что отжило свои сроки, отведенные ему историей».

Хотите совершить революционные изменения? Готовьтесь к «боям и походам».

Потому что Ваше служение компании — есть форма служения Родине. Причем совершенно конкретная.