Многие читатели привыкли к тому, что lean construction переводится как «бережливое строительство». Авторы представляемой вам публикации предпочитают употреблять другой перевод, хотя и не имеющий отношения к (вызывающим неоднозначные ассоциации) словарным значениям слова lean (худой, постный, тощий, сухощавый…), но зато маркетингово-полезно отражающий естественную цель метода lean – ускорение процесса строительства. Руководствуясь желанием защитить само слово слово lean, отмечу, что, повидимому, его исходный выбор для англоязычного и международного именования метода производственной системы компании Toyota, был основан на значении этого слова, характеризующем нечто, лишённое каких-либо излишков. Примером может служить сухощавая фигура как лишенная излишков веса.
Вообще, терминология бывает очень показательна и полезна для лучшего понимания и оценки описываемого явления. В данном случае, в самой системе Toyota все те излишки, устранение которых и делало процесс lean, именуются, как сообщает Википедия, ярким для русскоязычного читателя словом — muda (яп. 無駄 муда)), означающим всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Там же можно узнать, что в Toyota принято выделять, в частности, два источника потерь в процессе производства — muri (яп. 無理 му́ри) — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.
Основы метода Lean construction
В русском языке практически невозможно подобрать перевод термина Lean construction, чтобы полностью передать его смысл и уместить в двух словах. Пожалуй, наиболее близким по смыслу является перевод «Ускорение строительства». Ввиду того, что стремление к непрерывному улучшению и сокращению затрат и усилий неизбежно приводит к повышению скорости строительного процесса, термин «ускорение строительства» наиболее полно описывает всю идеологию этого современного подхода.Ускорение строительства зиждется на двух основных принципах.
Первый (вполне универсальный) принцип заключается в том, что выполнение любой операции должно проходить по определённому циклу, а именно:
- планирование задачи
- выполнение запланированной задачи
- проверка результатов (анализ того, как протекало выполнение этой операции), выявление недочётов, ошибок, потерь
- внесение поправок по результатом проведённого анализа и возврат к планированию задачи с учётом внесенных поправок.
Одно отверстие - 2 часа рабочего времени. Перенос клапана избавляет от необходимости бурения отверстий.
Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил семь основных видов потерь:
- Перепроизводство – материалы произведены, на них затрачены деньги, они лежат на складе, на работу и поддержание склада уходят деньги, однако произведённые материалы никому сейчас не нужны,
- Ожидания – люди которые стоят и ждут чего-то: то материалов, то инструментов; стоят люди – простаивает техника, простаивает техника – выбивается из графика вся стройка,
- Транспортировка – материалы не приобретают никаких новых качеств, с ними ничего не происходит, их просто перемещают из одного города в другой, с одного места на другое.
- Лишние операции: склад завален железобетонными изделиями и необходимо совершить кучу перестановок, чтобы найти нужный элемент; это чистой воды потери, от которых нужно уходить.
- Избыточный запас должен быть ограничен и минимален; мало того, что в нём заморожены оборотные средства, он ещё и пожирает ресурсы на дополнительное складирование, обработку, учёт.
- Физические усилия – если рабочий перетащит бочку битума с одного место на другое, стоимость бочки никак не изменится, а время рабочего будет оплачено, силы свои он потратит, совершая никому не нужное движение.
- Переделка и брак – залили капитель колонны, некачественно зафиксированная опалубка сместилась, никто этого не увидел; опалубку сняли, увидели пузырь; пришлось брать в руки перфораторы и ломать, потом заново выставлять опалубку, вязать арматуру, если нужно, заливать бетон.
Переделки - это тройная потеря производительности.
Строительство корпоративного университета Сбербанка — одна из самых технологичных строек. 2015 год
Примеры применения метода Lean для устранения потерь в процессе строительства
Во время изучения проблем на площадке мы задавали прорабам вопросы касающиеся их планов на день, сколько панелей они планируют смонтировать, когда должны выполнить последний этаж. В большинстве случаев, люди не могли ответить чётко, исключительно в силу того, что они просто не знали.Для устранения подобных проблем мы сделали простейшие таблички в excel, показывающие факт и план работ на ближайший день. Как известно, подавляющее большинство информации наш мозг воспринимает визуально. Вот и первый метод – визуализация процессов.
Исходя из архитектурных особенностей дома, один этаж секции состоит в среднем из 120 деталей. Умножим на 8 секций, получим порядка 15 000 деталей на корпус. Следовательно, это 15 000 подъёмов + подъёмы вспомогательных материалов. При существовавших на тот момент показателях работы кранов, стало ясно, что в срок мы никак не укладываемся. И эти данные нам дала простейшая табличка в excel.
В панельном строительстве кран задает темп всей стройке. В результате анализа работы кранов, выяснилось, что краны совершают не больше 40 подъёмов в день. А полезных подъёмов и того меньше.
Был выделен цикл операции: строповка – подъём/поворот/опускание – монтаж – обратный ход. Выполнив замеры, получили следующие данные: в среднем полный цикл составляет 6-8 минут; были, конечно, моменты, когда цикл занимал порядка 13 минут, но это крайне редкие ситуации. С учётом статистических погрешностей решили принять среднее время одного цикла подъёма 15 минут (учитывая замятые уши на панелях, разность этажей и опытность крановщиков). Это даёт нам 4 подъёма в час или 88 подъёмов в сутки с учётом обеда и пересменки. После этого подсчитали количество деталей, которое нужно смонтировать каждым краном и вывели среднесуточный план для того чтобы успеть в срок: вышло около 75 подъёмов в сутки. Таким образом мы вносим оперативный суточный контроль и отслеживание суточного графика, создаём так называемое соревнование бригад ,вывешивая таблицы с количеством подъёмов каждой из них плюс премирование за успешное выполнение плана.
Задача листа производственного анализа заключается в формировании инструмента оперативного контроля и возможности отслеживания графика в любой момент времени. Для быстрого принятия решений и внесения изменений нам необходимо постоянно и оперативно знать, насколько мы выбиваемся или опережаем план. Использование листа производственного анализа позволяет нам отслеживать реальное положение вещей на площадке, более того, этот документ может использоваться и для бухгалтерских операций, так как он точно показывает какой объём работ был выполнен в единицу времени. В одном из проектов единицей времени был час. Возможно также использование доски производственного анализа как дополнительного инструмента, менее мобильного, но содержащего накопительные результаты по всему объекту.
Проведя хронометраж монтажа панелей, мы вывели, что один цикл занимает 15 минут. Это означает, что за час смены бригада должна монтировать 4 панели. Распишем рабочее время по часам, учтём время на обед. И внесём полученные данные за день.
На основе данного документа мы начинаем разбирать причины невыполнения плана и обсуждать их на утренних планёрках и искать пути устранения. Недобросовестных работников – штрафуем, ударников – премируем.
Вывешивая данные листы каждое утро и дополняя информацией из них доски производственного контроля, мы получаем наглядный показатель работы каждой из бригад, что в свою очередь порождает здоровую конкуренцию и соревнование между ними. Более того, на основе этих документов можно легко и быстро формировать статистику и осуществлять премирование работников.
Так почему же мы по-прежнему монтируем не более 40 деталей в сутки? Проблема многих площадок, отсутствие порядка хранения материалов, склады создаются прямо под кранами или на внутриплощадочных дорогах, машины не могут подъехать, не говоря уже о том, чтобы спокойно разъехаться. На то, чтобы найти нужную деталь, уходит куча усилий и нужна масса перемещений. Смысл задачи не навести порядок разово, а поддерживать его постоянно.
Для этого было решено не накапливать более 200 панелей под одним краном. На один день монтаж был остановлен и склады разобраны. В результате выяснилось, что наиболее проблемное место – поиск необходимой детали. Панели хранятся на пирамидах или складываются друг на друга. Перешли на использование специальных кассет, в которых панели хранятся вертикально и в любой момент времени можно достать искомую деталь. Однако не все детали можно хранить в кассетах. Здесь необходимо внедрение принципа «последний пришёл – первый ушёл». При этом можно использовать те же пирамиды, но складывать на них панели правильно, то есть последней должна лежать та панель, которую будут поднимать на горизонт самой первой.
После этих двух изменений был поставлен рекорд одной из бригад: 106 деталей смонтировано за сутки.
После трех недель внедрения и отладки процессов мы подсчитали насколько часто и какие проблемы возникают. Большинство простоев возникало из-за технических проблем с кранами и другой техникой (63%). Дефицит и перебои с поставками ЖБИ на втором месте (24%). Перекладка – 8% (за 3 недели она снизилась с 31%). Дефицит мелких товарно-материальных ценностей -- 4,5%. И на последнем месте – человеческий фактор (0,5%): невыход на работу по каким-либо причинам.
При более детальном разборе проблемы с простоями кранов по техническим причинам мы наткнулись на отвратительную организацию процесса. Тот, кто должен быть на месте, отсутствует, а тот, кто должен сообщать о проблемах, этого либо не делает, либо даже не знает, кому жаловаться. Чтобы устранить подобные проблемы и стандартизировать процесс устранения технических неисправностей оборудования, была создана цепочка помощи, визуальная схема решения проблем: некий стандартный механизм реагирования на поломку крана.
В нашем алгоритме всё начиналось с того, что крановщик должен немедленно сообщить о проблеме бригадиру и наладчикам. У наладчиков есть 20 минут на обнаружение проблемы, если им это не удаётся, докладывают ответственному по управлению крановым хозяйством, и он вызывает бригаду ремонтников или связывается с компанией арендодателем кранов. Если наладчики могут определить причину у них есть один час на ее устранение. После чего они должны отрапортовать об ее устранении. Теперь вернёмся к бригадиру, у него есть 30 минут прежде чем доложить о проблеме начальнику участка, за эти полчаса станет ясно, в чем состоит проблема и смогут ли ее устранить наладчики. Начальник участка в свою очередь может подождать час до устранения проблемы, либо доложить заместителю по производству о том, что своими силами проблему устранить невозможно. Тогда зам. по производству курирует взаимодействие с арендодателями кранов и ставит в известность руководителя проекта о сложившейся ситуации. Таким образом за одну смену можно полностью устранить практически любую проблему, возникшую с краном. Это и есть принцип визуализации процессов и их стандартизация.
Как бы мы ни совершенствовали управленческие аспекты проекта, нельзя забывать о качестве. Переделки и брак в большинстве случаев являются следствием нарушения технологии, низкой квалификации рабочего или неправильного выбора материалов и инструментов. Для предотвращения таких явлений, необходимо наладить оперативный контроль и использование технических карт, в которых для рабочих четко прописаны все действия и их последовательность, указаны способы контроля качества выполненных работ.
В одном из наших проектов были внедрены так называемые проверочные листы: на странице находится перечень всех работ в отдельно взятой комнате и место для комментариев по каждой из позиций. Проверяющий в лице технадзора во время проверки указывает свои замечания и крепит этот лист на двери снаружи. Данный подход позволяет любому проверяющему оценить готовность отдельно взятого помещения просто посмотрев на листок с замечаниями. Так же подрядчик по мере устранения замечаний отмечает какие из замечаний он устранил и вызывает представителей технадзора на повторную приёмку.
Сессия совместного программирования - один из элементов системы рабочего планировщика.
Прорабы, смежники и начальники участков работают с графиками
Переход к рабочему планировщику позволяет кардинально изменить принцип построения графиков. Из красивой картинки, приложенной к контракту, график становится реально полезным инструментом. Основная идея заключается в планирования из конца в начало, а не как в классическом варианте из начала в конец. Крайне важно чтобы в процессе создания графика участвовали все ключевые инженеры.
Сначала на пустой стене размещают стикеры с контрактными датами, которые нельзя передвинуть. Теперь берём один из видов этих работ, каждый раз задавая вопрос, что нужно сделать, чтобы выполнить контрольную задачу в срок, и будем вносить предшествующие элементы. Например, отделка должна закончиться 1 августа 2016 года, для этого нам нужно закончить покраску стен не позднее 27 июля, оставив 3 дня на приёмку работ. Опять задаём вопрос: что нужно чтобы закончить покраску 27 июля? Отвечаем: шпаклёвку стен и потолков и напольную плитку. И так далее до самого начала до самой первой операции.
Таким образом мы получает абсолютно понятный и прозрачный график выполнения всех строительных работ для каждого дня проекта. Такой график становится мощнейшим инструментом планирования и контроля, а главное живым и подвижным. При этом чем глубже детализация такого графика, тем мощнее инструмент. К каждой задаче можно привязывать ресурсы, человеческие и материальные, из таких графиков можно формировать графики закупок материалов, графики поставок и т.д.