Российский сервис для программирования промышленных роботов успешно конкурирует с зарплатами западных сварщиков

Добрый день, Андрей. Первая наша установка работает в Воронеже, на предприятии «Воронежстальмост», как раз по модели PaaS. Мы взяли робототехническое оборудование в лизинг, за свой счет его установили, и клиент теперь оплачивает нам каждый метр сваренного шва. За полтора года мы сварили более 30 км шва, сваренные нами изделия стоят на московских дорогах, на многих развязках.

Модель PaaS позволила нам прорвать оборону скепсиса участников рынка. Многие из тех, кто был скептично настроен, приехали потом посмотреть в Воронеж, как работает система.

Сейчас мы, правда, предпочитаем не использовать PaaS, так как для нас как компании, которая только начинает свой путь, это достаточно капиталоемкая модель. Но я по-прежнему уверен, что PaaS экономически выгоден в долгосрочной перспективе. Предполагаю, что в будущем, когда мы сможем привлекать капитал надолго и дешево, мы будем активно использовать эту модель. Она выгодна для обеих сторон. С тем же Воронежем мы завязаны на производительности. Нам самим нужно, чтобы клиент производил больше. Мы даже помогаем ему перестраивать внутренние процессы, логистику. Если мы видим, что у нас вдруг падает производительность по ячейке, мы говорим: «Нет, ребят, давайте больше делать». Падение производительности может зависеть от нас, от наших технологий, а может зависеть просто от того, что они детали не везут или сварочную проволоку, например, купили некачественную. В этом случае поставщик и покупатель садятся в одну лодку, и обоим интересно, чтобы это было действительно эффективно. Скорее всего, мы вернемся к PaaS на более поздней стадии.

Сейчас же воронежцы ставят вторую робототехническую ячейку, но на этот раз они покупают у нас лицензию на софт.

У нас три основных продукта. Первый — Cloud-based офлайн-система, распространяемая по модели Freemium — 50 программ в год вы можете сделать на ней полностью бесплатно. Другие компании продают офлайн-системы за тысячи долларов. При этом такие системы требуют высокой квалификации и навыков программирования от пользователей. Каждая программа с их помощью создается часами, днями или даже неделями. В нашей же логике вы просто загружаете 3D-модели ваших деталей, выбираете сварочные швы и параметры, по которым хотите их варить, и за считанные минуты получаете офлайн-программу без каких-либо навыков программирования. Это наш первый продукт. Он бесплатный, потому что мы считаем своей главной ценностью — не создание программ, а адаптивность, которую мы даем роботам, способность на лету реагировать на все отклонения реального мира, с нами роботы на самом деле становятся умными.

Второй наш продукт называется Abagy Lite. Он дает частичную адаптивность. Это актуально для среднесерийного производства, в рамках которого нужно переналаживать, например, 20-40 изделий в год и где довольно качественное заготовительное производство. Все эти изделия можно варить на одной ячейке. Как это работает. У вас есть деталь, которую вы хотите варить. Вы загружаете ее 3D-модель в наш софт и мгновенно получаете программу. Далее вам не нужно, как в случае с офлайн-решением, дообучать роботов. В рамках этого тарифа на ячейку устанавливается Abagy-комплект, в который входит машинное зрение. С помощью него роботы могут автоматически адаптироваться ко всем отклонениям реального мира — к неидеальности заготовки, к «кривизне» робота. С помощью сканирования и ощупывания робот адаптируется к первой детали, а все последующие детали в случае с серийным производством варятся уже без адаптации по созданным траекториям. Клиенты c помощью Abagy Lite могут варить, скажем, сто изделий одного типа, а потом сто изделий совершенно другого типа.

Третий продукт — Abagy Full, это то, что сейчас используется на уже упомянутом «Воронежстальмост». Это безлимитное количество адаптивных программ. Особенно актуально для тех, кто делает большие и уникальные детали. На «Воронежстальмост» все детали на самом деле уникальны, так как они перед финишной сваркой собираются вручную, то есть каждый раз немного иначе. Но наши роботы спокойно к этому адаптируются. Сейчас на одной ячейке производится порядка 50 разных типов деталей, размеры деталей — порядка 5-10 метров. Наше решение сокращает расходы на сварку в сравнении с человеческим трудом в два раза. Это подтверждают данные конкретного предприятия. При этом в штате у них нет ни одного программиста или специалиста по робототехнике, системой на ВСМ управляют девушки-крановщицы.

Нет, подписка на год. У нас в этом плане ничего не изменилось.

Два уже реализовано, и третий в процессе подписания — все они в Воронеже.

На коммерческий рынок мы вышли в 2020 году, когда дошли до состояния, которое позволило нам продаваться на рынке. Когда мы с вами первый раз беседовали, мы же еще все-таки разрабатывали продукт. Мы его и сейчас продолжаем разрабатывать, постоянно улучшая.

Да. Мы видим больше преимуществ нашей технологии на западном рынке. Мы конкурируем с зарплатой человека. Если считать экономику, сварщик на Западе стоит 60 тыс. долларов в год. Мы заменяем любой установкой минимум пять человек, поэтому выгода очень быстро становится очевидной, и ROI (Return on investments) на любую установку считается намного проще.

Мы подписали контракт в Латвии, устанавливать сейчас будем, там будет финальная обварка. Находимся в состоянии близких переговоров в Казахстане по сборке. Так же и в Америке. Все наши текущие усилия по продаже сейчас направлены, в первую очередь, на США и Западную Европу.

Да, тяжело. Методом проб и ошибок. У нас две стратегии. Долгосрочная — это работа через партнеров. Мы подписали очень большой контракт с одной из ведущих сварочных компаний в мире, они купили наши лицензии для перепродажи своим клиентам. Это ведущая компания, производящая сварочное оборудование, они поставляют свои системы вместе с роботами. Мы с ними долго проходили Due Diligence (Дью дилидженс — обеспечение должной добросовестности, независимый сбор объективной информации и экспертная оценка сведений о продаваемом активе — прим. ред.), они ездили в Воронеж, разбирали по винтикам всю нашу технологию, как и почему это работает. Я считаю этот факт большим достижением 2020 года. В будущем мы хотим распространять свои лицензии исключительно через партнеров. Мы хотим помогать производителям оборудования, вендорам, продавать свое железо на новых рынках, на рынке несерийной продукции, где до нас роботы были просто неприменимы, для них это тысячи потенциальных новых клиентов.

Краткосрочная наша стратегия заключается в том, что мы самостоятельно выстраиваем продажи с конечными покупателями — различными производствами.

У нас три человека в США — двое занимаются непосредственными прямыми продажами, а один занимается выстраиванием партнерства. Несколько человек отсюда (из Москвы) занимаются Европой, у нас есть также продавцы в Испании и Германии.

Мы действительно перенаправили свое внимание на США и Европу, потому что мы там выгоднее для клиентов. Контрактов, подписанных в США, у нас пока нет. Но запущено большое количество переговоров. Путь длинный и сложный, мы это очень хорошо осознаем.

Да, я сам ездил. Но, наверное, мои усилия в этом плане не главные, мы нашли хороших специалистов, которые знают и понимают, как это устроено там. Один из наших продавцов живет в Кремниевой Долине, ранее он занимался там развитием В2В-проектов в IT.

Да, он русский, живущий там. Он знает, как правильно общаться с американскими клиентами. И я вижу, что мое понимание этого процесса сильно отличается от существующей там культуры.

Только сейлзы. В Германии у нас офис, по сути, презентационный — мы запустили его, чтобы заключить контракт с одним из крупных производителей роботов в Европе. Мы еще, я надеюсь, его заключим, пока в процессе. Также, например, мы установили наш софт на фабрике в Швеции, сейчас наша технология проходит там процедуру оценки. Мы надеемся запустить ее в производство.

А вся команда разработки находится в России. Почему Хьюстон и Ганновер — так исторически сложилось. У нас были там связи, это было проще всего для нас. У нас нет привязки ни к Хьюстону, ни к Ганноверу. Клиенты, с которыми мы в Америке сейчас ведем переговоры, работают по всей стране.

Мы решили пока сфокусироваться на сварке. Мы делаем сейчас лучшее сварочное роботизированное решение из всего того, что существует на рынке. Мы действительно углубились в сварку. Наше решение уже позволяет общаться с ним на языке сварщика.

Но мы по-прежнему можем работать с разными производственными операциями. Сейчас мы подписали контракт на лазерную резку, у нас есть разработки по покраске, грайндингу (шлифрование — прим. ред.). Развиваемся мы в той же платформенной логике, как и было до этого.

Наверное, самый главный прогресс в том, что у нас сейчас есть продакшн-реди решение. Оно оттестировано «24 на 7» на заводе в Воронеже, сварено уже большое количество деталей. Это самое большое достижение.

Здесь с комментарием присоединяется Дмитрий Голицин, CTO, сооснователь Abagy Robotic Systems (до Abagy работал в Deutsche Bank, Mail.RU Group, а также в одном из американских стартапов):

Проект на реальном производстве кардинально изменил многое, в том числе и в работе команды разработки. Когда мы приехали в Воронеж, мы поняли, что половину из того, что мы создали в лаборатории, нужно переделывать. Мы фактически на три месяца переехали на завод: внимательно изучали, как устроен производственный процесс клиента, работали вместе с технологами с подбором сварочных параметров, провели множество тестов системы. В итоге смогли добиться максимальной производительности. Как вы знаете, по нашему первому комплексу на «Воронежстальмост» наши доходы напрямую зависят от количества метров сварочного шва. Эти данные мы постоянно отслеживаем: с первого месяца по седьмой мы увеличили производительность в 6-7 раз.

Да.

Да, основные четыре: Kuka, Fanuc, ABB, Yaskawa. Мы их сейчас поддерживаем. У нас есть запросы на Mitsubishi, Panasonic, IGM. Мы можем это сделать, но мы идем от рынка. Есть запрос — можем подключить. Вся система построена таким образом, что любой бренд оборудования подключается за две-три недели одним-двумя разработчиками.

Да, мы работаем практически со всеми из них. Совместные RnD-проекты — важная часть процесса (Research & Development — это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационной деятельности компании — прим. ред.).

Сейчас у нас идет проект с еще одним производителем сварочного оборудования, наши продукты друг друга отлично дополняют, возникает большая синергия.

Мы тратим много времени на исследование конкурентного поля. Внутри компании мы считаем, что конкурируем в первую очередь с ручным трудом. Если же смотреть на другие компании, то к конкурентам можно отнести около 30. Однако никто из них, по крайней мере, насколько нам известно, не предлагает подобного нашему продукта, с той же степенью адаптивности, которую мы даем роботам.

Есть несколько стартапов, например Path Robotics из США и Omni Robotics из Канады, которые заявляют, что делают что-то похожее. Но мы не можем до конца понять, как работает их технология, потому что не видим реализованных на реальных производствах проектов.

Есть несколько компаний, которые выросли из интеграторов. Они десятилетиями устанавливали роботов на производствах и в итоге решили предложить рынку свое решение. Это AGT Robotics (Канада), Zeman (Австрия), Kranendonk (Нидерланды), Inrotech (Дания). Но это узкие решения для конкретных типов деталей или конкретных рынков. Например, AGT Robotics и Zeman предназначены только для двутавровой балки.

Мы сталкивались с конкуренцией, и пока, как мы видим из общения с клиентами, наше предложение на круг получается намного более выгодным. То есть время на смену изделия в одной ячейке и адаптацию к реальному изделию у нас на порядок лучше.

Есть третий тип конкурентов — это офлайн-программы, например, Delfoi или Octopus. Но как я уже отмечал, в отличие от них мы предлагаем офлайн-программирование рынку бесплатно, потому что видим главным преимуществом нашего решения адаптивность роботов к реальному миру. CAM и CNC-машинам не нужна адаптация к реальному миру, потому что все очень жестко, сами машины жесткие, изделия жестко закреплены. Программы можно делать удаленно, пересылать, и они будут жестко выполнены.

С роботами так нельзя, роботы «кривые». Они сами по себе не идеальны. Поэтому чтобы выполнить на них траекторию, их требуется дообучать на реальной заготовке, и только потом на повторяемости они работают хорошо.

Здесь у нас такое мнение: патентование — это раскрытие своих технологий. Часто получается, что это не защита, а наоборот. Мы внимательно посмотрели, какое количество патентов по робототехнике есть в мире сейчас — на все, что только можно придумать во всех фантастических фильмах, есть патенты. Мы не очень хотим сейчас раскрывать, что и как мы делаем. Но в будущем мы планируем получить патенты. В первую очередь, мы рассматриваем для себя патентование как защиту от «троллей» (Патентный тролль (англ. patent troll) — физическое или юридическое лицо, специализирующееся на предъявлении патентных исков — прим. ред.).

Мы не успели стать известными на рынке, чтобы получить плюсы от роботизации во время пандемии. Явно они есть, явно мы слышим, что все продаются лучше, и все хотят избавиться от зависимости от человека, который болеет. По сути, мы в пандемийный год только начали серьезно выходить на рынок, мы перестраивали всю свою систему продаж на Запад. Так что плюсов не получили, но и минусов тоже не получили.

Международной компанией, у которой работают тысячи установок по миру, производящих разные операции. По сути, миссия, которую мы видим, — донести эффективность робототехники в несерийные процессы, дать людям, занимающимся несерийным производством — а сейчас тренд идет в кастомизацию, — возможность использовать робототехнику, потому что сейчас они этой возможности не имеют.

У нас пять инвесторов — два российских фонда, три западных бизнес-ангела. Мы сейчас в активном процессе общения с инвесторами. Из той суммы, которую мы хотим на текущее время собрать, мы собрали две трети.

Потому что это не нужно, нет к этому никаких экономических предпосылок. Чтобы сделать эффективного, надежного и дешевого робота, нужно производить его в очень больших количествах. В США, к слову, тоже нет ни одного производителя роботов. В Европе — это Kuka, купленная китайцами, и ABB. В основном это японцы и очень много китайцев-ноунеймов.

Нет смысла производить роботов. Сама «железяка» — это робот с шестью осями — стал уже просто «умной отверткой». Это распространенные устройства, которые друг от друга мало чем отличаются, цветом в основном. Они конкурируют в отдельных моделях, но на самом деле крайне близки по большинству характеристик.

И тренда не будет. Посмотрите статистику IFR (International Federation of Robotics). Кривая ежегодного внедрения роботов становится прямой, а если убрать из статистики Китай, то идет падение внедрения робототехники по миру. Робототехника в текущем своем проявлении предполагает использование только в серийном производстве. Но серийные процессы не бесконечны: автомобильная промышленность, электроника, печеньки перекладывать. Дальше все упирается в то, что нет эффективного решения для несерийного производства. Никто не может решить проблему Amazon с раскладыванием покупок, проблему сортировки мусора. И именно по этой причине мы фокусируемся именно на несерийном рынке.

Я думаю, что в России абсолютно бессмысленно делать робота. Есть компания Aripix, которая делает роботов, в Челябинске пытаются Kuka собирать, но я считаю, что это довольно бессмысленно. Если вы посчитаете экономику — цена робота в конечном изделии будет составлять максимум 10% — цена самой «железяки» в метре сваренного шва. Если мы имеем 10%, то даже если мы наполовину снизим себестоимость, мы получим экономию в 5% — она незначительна совершенно. Российские предприятия не могут внедрять робототехнику, не потому что она дорогая или недоступная, а потому что она для них неэффективная.

Правительство поднимало вопрос о том, как дальше развивать промышленную робототехнику. Не дай бог кому-нибудь еще субсидировать создание отечественного робота — это абсолютно бессмысленно. Это все равно что субсидировать создание отечественных шуруповертов — приблизительно равноценно по сути.

Пять роботов на 10 тысяч рабочих — крайне низкая.

Я могу привести пример с Воронежем. До нас они купили одного робота Kuka. Они производят мосты, большие, здоровые детали; они кривые, потому что собираются вручную с погрешностью, которая для мостов абсолютно нормальна, а для роботов неприемлема. И они делали только так называемые «пяточки». Это единственное, что они с робототехникой смогли сделать. Сейчас они с нами уже поставили вторую ячейку, ставят третью ячейку. Когда оборудование загружено, это становится экономически выгодно, а если оно не загружено — невыгодно.

Ставить роботов разумно и правильно в тех местах, где тяжело найти людей. На нашем текущем основном рынке, в Америке, мы слышим, что проблема shortage of welders (нехватка сварщиков — прим. ред.) — это проблема номер один, о ней говорят все. Не хватает сварщиков, и они их не могут найти.

18 мая состоялось заседание IFR, и один из вопросов, который там поднимался, — как раз появляющийся мегатренд: роботы на малых и средних предприятиях и упрощение процесса программирования роботов.

Мне кажется, что эта проблема тянется еще с Советского Союза. У нас не было менеджеров, и эффективных менеджеров тем более. Научиться управлять процессом сложно, нужен опыт, нужно где-то набить «шишек». Не проблема придумать — русские что угодно могут придумать. Проблема в том, чтобы организовать так, чтобы это работало.

Я не знаю, как решить проблему нехватки эффективных менеджеров. Это слово уже опошлили везде где только можно, а я считаю, что это важное слово. Без человека, который организует, невозможно что-либо сделать, нет жизни тогда. Мы можем разрабатывать космические станции, любые проекты, но при их реализации часто все упирается в то, как организовать людей, как привлечь ресурсы, как убедить их в том, что это интересно, как внутри построить все процессы, как перестраивать эти процессы, адаптироваться ко всем вызовам, — это искусство организации процесса.

Мы много лет в советское время вырезали менеджеров как класс, а сейчас они должны откуда-то вдруг резко появиться. Появилось первое звено, сейчас появляется вторая поросль.

Практически все мои менеджеры, все директора выращены внутри компании. Это люди, которые были просто студентами, потому что я не мог найти людей с рынка. Человек пять сотрудников, которые у меня начинали совсем с низов, создали уже свои компании. Мне кажется, только в этом естественный процесс. Думаю, что со стороны государства правильно поддерживать развитие этой культуры в стране. Несмотря на то что есть класс так называемых «грантоешек», всё равно процессы, которые связаны с развитием движения стартапов, их финансирование — правильная история.