Проект Гиперборея: эффективный Инжиниринговый Центр глазами ИТ-директора

«…Мы сами станем легендой для новых поколений» ©

Предисловие

Эта статья продолжает тему, начатую в статье Проект «Гиперборея» как пример вертикально-интегрированного отраслевого решения.

Суть предыдущей статьи: российская энергетическая компания создаёт внутри себя отрасль коммерческого судостроения, чтобы обеспечить снижение собственных издержек по импорту судов и морской техники для добычи и транспортировки углеводородов. Для выполнения поставленной цели компания приобретает профильное КБ и судостроительный завод, стремясь, таким образом, к полному управлению затратами судостроительной продукции.

Следует сказать, что задача импортозамещения является, пожалуй, одной из самых сложных задач реального сектора российской экономики, и деньги здесь отнюдь не «решают всё». Вы не найдёте такого рынка, на котором сможете купить, как товар, «конкурентоспособность» или «высокую производительность труда», также вам не продадут «правила принятия решений», что является ключевой проблемой для корпоративного менеджмента. Все компании, достигшие мирового лидерства, были вынуждены, более или менее успешно, решать эти вопросы самостоятельно. Поэтому внутри компании, поставившей перед собой амбициозную задачу, в первую очередь объективно начинается острая борьба идей, которая субъективно превращается в личные успехи или личные трагедии. И над этим всем на кону стоит будущее корпорации. ИТ-директор, которому поставлена задача автоматизации КБ до уровня корпоративного Инжинирингового Центра, с первых дней вынужден вместе с «коллегами по цеху» участвовать в дискуссиях, которые выходят за пределы его формальных полномочий, совместно ища ответы на общие вопросы: как обеспечить устойчивое развитие? как бороться с нарастающей сложностью управления? в чём секрет лидерства? и т. п. Автор берёт на себя смелость немного приоткрыть завесу над этими дискуссиями и тем самым детализирует отдельные положения предыдущей статьи.

В этой статье собраны некоторые наиболее универсальные, на взгляд автора, подходы к формированию эффективно работающего Инжинирингового Центра, которые обязательно должны быть поняты, согласованы со стейкхолдерами и утверждены прежде, чем появятся первые задания на автоматизацию.

Обозначения и сокращения в тексте:

ОАО «Нефтегаз» – российская энергетическая компания (название изменено);
ЦКБ «Изумруд» – российское кораблестроительное конструкторское бюро компании ОАО «Нефтегаз» (название изменено);
ИЦ – Инжиниринговый центр по судостроению ОАО «Нефтегаз», формирующийся на базе ЦКБ «Изумруд»;
ССЗ «Океан» – судостроительный завод ОАО «Нефтегаз» (название изменено);
СИТ – Служба информационных технологий ОАО «Нефтегаз».  

Глава 1. Определение типа ИТ-проекта

«Если вы автоматизируете бардак,
вы получите автоматизированный бардак» ©

Этот проект относится к типу: «инновационный с нечёткой бизнес-динамикой».

«Инновационность» означает, что организация (ЦКБ «Изумруд») не имеет аналогичного опыта деятельности (преобразование КБ в ИЦ). Следовательно, нет детального описания цели, а также стратегии и тактики её достижения. В этой ситуации сформировать техническое задание на весь ИТ-проект невозможно.
Решение: концепция, рамочный договор с подрядчиками, движение по этапам с локальным ТЗ на каждый этап, корректировка проекта по результатам завершения каждого этапа.
Концепция должна включать бизнес-модель проекта – описание механизма извлечения дополнительной прибыли Инвестором. Каждый этап реализации проекта должен сопровождаться технико-экономическим расчётом, корректирующим значения рентабельности и сроков окупаемости инвестиций.

«Нечёткая бизнес-динамика» означает, что судостроительный бизнес ОАО «Нефтегаз» является новым для компании, развивающимся бизнесом, когда его становление происходит параллельно с накоплением корпоративного опыта. Следовательно, ИТ-проект не может воспринимать сегодняшнюю конфигурацию бизнес-структуры судостроительной отрасли «Нефтегаза» как окончательно сложившуюся – важную роль в успехе проекта начинает играть временной фактор. Таким образом, целевая бизнес-структура, на которую должен ориентироваться ИТ-проект, находится не в настоящем, а в будущем, но её контуры чётко не определены.
Решение: необходимо в первую очередь выполнить прогноз развития ситуации, учесть объективные тенденции и сориентировать ИТ-проект в правильном направлении. Этому в значительной степени посвящены главы «Бизнес-проектирование» и «Организационно-структурное проектирование».  

Глава 2. Бизнес-проектирование

«Экономика базируется на конечном продукте.
Если конечный продукт нерентабелен,
начинается волна банкротств» ©

Любой бизнес, не приносящий прибыли, рано или поздно будет ликвидирован его владельцем. Следовательно, получение прибыли является необходимым условием существования бизнеса.

В бизнесе, связанном с производством коммерческого продукта, прибыль обычно возникает при продаже продукта. Продукт может быть как материальным (судно), так и интеллектуальным (комплект чертежей). Однако, если компания производит средства производства (коммерческие суда), то извлечение прибыли может происходить не только при продаже третьим лицам, но и при их эксплуатации самой компанией. Таким образом, для успеха наших действий, связанных с автоматизацией бизнеса, важным является понимание мест извлечения прибыли в жизненном цикле производимого продукта.

Как формируется прибыль для компании «Нефтегаз» при производстве судов на ССЗ «Океан»?

Прибыль формируется при эксплуатации судов, которые совершают полезную работу для компании: перевозку нефтепродуктов, доставку оборудования, запчастей и прочих ресурсов к месторождениям и т. д. То есть суда являются средствами производства для судовладельца (производство услуг для функционирования бизнеса). Выгодно ли это судно судовладельцу? Выведем формулу результативности.

Затраты судовладельца проектируемого судна составляют:

где:
З – затраты; Ц – цена судна в постройке (проект + подготовка производства + строительство);
Р_экспл – эксплуатационные расходы в год;
Т_сл – срок службы судна.

С учётом необходимости удешевления работ/услуг нового судна, удельные затраты за весь срок службы составляют соотношение:

где:

з₁ – удельные затраты [(руб.затрат)/(руб.прибыли)] для базового судна (существующего судна, взятого в качестве прототипа);
з₂ – удельные затраты проектируемого судна;
В – годовой объем полезной работы (целевая отдача);
α – коэффициент роста эффективности.

Тогда результативность проекта для судовладельца выражается формулой:

где:
Рез₂ – удельная результативность [(руб.прибыли)/(руб.затрат)] проектируемого судна.

Формула (3) даёт экономическое обоснование «лимитной цены»

которая не должна быть превышена по причине снижения рентабельности для судовладельца постройки нового судна.

Таким образом, бизнес-цель создания Инжинирингового центра по судостроению ОАО «Нефтегаз», с учётом формул (1) – (4) и требований Правительства РФ к развитию промышленности Дальневосточного региона, формулируется как «обеспечение рентабельности проектных решений, их конкурентоспособность в условиях мирового рынка судостроения».

В соответствии с формулировкой бизнес-цели меняется общая схема проектирования:

где:

Э_пр – формирование «предельных» экономических характеристик судна (например лимитной цены);
К – проектирование конструкции судна;
Т – проектирование технологии изготовления судна.

Анализ формул (1) – (4) показывает, что для владельца ИЦ (ОАО «Нефтегаз») проектная документация уже не является коммерческим продуктом, из которого извлекается прибыль, прибыль извлекается из эксплуатации спроектированного судна. Это показывает существенное отличие между бизнес-моделью создаваемого ИЦ и бизнес-моделью ЦКБ, когда «Изумруд» являлся независимым игроком на рынке проектных услуг.

После определения места возникновения прибыли (МВП) для судовладельца (ОАО «Нефтегаз») становится понятным, что предшествующие МВП звенья производственной цепочки являются промежуточными и входят в переменную Ц.

Очевидно, что условие Ц → min возможно только при условии выполнения закона вертикальной интеграции: «Промежуточные звенья производственной цепочки не должны извлекать прибыль», поскольку это снижает прибыль от эксплуатации конечного продукта.

Примечание: Проблема выполнения закона вертикальной интеграции заключается в том, что необходимое единство технологической цепочки может быть разорвано отношениями собственности, то есть принадлежностью отдельных звеньев разным юридическим лицам. Разрыв возникает, поскольку у разных лиц появляются разные экономические интересы, связанные с максимизацией личной прибыли. Разрыв технологической цепочки влечет отсутствие связи между промежуточными и конечными результатами. Отсутствие связи означает, что звенья не работают на увеличение добавленной стоимости по цепочке. Нет работы на увеличение – нет прибыли от конечного продукта.

Отсюда делаются важные выводы:

1. ОАО «Нефтегаз» в перспективе будет стремиться получить контроль над всеми участниками производственной цепочки, включая эксплуатацию построенных судов – место получения прибыли.
2. Управление прибылью и затратами будет происходить из единого центра.
3. Экономическая модель взаимоотношений участников должна формировать заинтересованность каждого из них в работе над максимизацией прибавочной стоимости конечного продукта (экономического эффекта от эксплуатации судна).

Как обеспечить заинтересованность проектной организации в работе в интересах судовладельца?

Дополнительная прибыль, которую судовладелец извлекает из проектируемого судна (см. формулы (1) – (2)):

Δ = (В × Т_сл × α – (Ц + Р_экспл × Т_сл))₂ – Δ₁

где:

Δ₁ – прибыль, извлечённая судовладельцем из судна-прототипа (существующего);
Δ – дополнительная прибыль, которую судовладелец дополнительно получит за счёт того, что новое судно эффективнее существующего.

Тогда ежегодный %Δ – это ежегодная премия проектной организации – автора проекта нового судна, так называемая «интеллектуальная рента».

Следовательно, для стимулирования всех участников производственной цепочки в работе на конечный результат экономическая модель бизнеса должна предусматривать их участие в разделе дополнительной прибыли судовладельца.

Также важно рассмотреть мотивацию проектной организации к созданию проектов крупных серий судов и морской техники. Законом производства является, что наибольшую себестоимость имеет головное судно серии, а на последующих судах себестоимость изготовления снижается по причине оптимизации производственного процесса, поэтому как заказчик-судовладелец, так и судостроительный завод заинтересованы в строительстве и эксплуатации/обслуживании/ремонте крупных серий судов. Однако проектная организация, извлекающая прибыль из продажи заказчику проекта судна, заинтересована в проектировании мелких серий или уникальных судов (в одном экземпляре). Это противоречие снимается участием проектной организации в разделе дополнительной прибыли судовладельца с каждого судна серии.

Таким образом, введение принципа «интеллектуальной ренты» формирует устойчивую мотивацию проектной организации в работе по достижению максимальной эффективности проектируемой морской техники. При этом «интеллектуальная рента» имеет свои естественные сроки действия – после вывода из эксплуатации последнего судна серии, выплаты проектной организации по данному проекту судна прекращаются.

Коэффициенты участия в формуле «интеллектуальной ренты» должны быть подобраны таким образом, чтобы основной доход в бюджет ИЦ формировался из отчислений в период эксплуатации судна, а не при передаче проекта в производство.

Подводя итоги, можно построить сравнительную таблицу:

Глава 3. Организационно-структурное проектирование

«Самурай не может без императора» ©

Очевидно, что схема работы, описанная в главе «Бизнес-проектирование», подразумевает очень тесную интеграцию звеньев, участвующих в бизнес-процессе, глубокое знание как собственных компетенций, так и понимание работы смежников.

Возникает необходимость в создании устойчивой высокоавтоматизированной производственной цепи, переходе к единым «отраслевым» платформенным ИТ-решениям. Таким образом будет сформирован технологический стержень бизнес-процесса – основная производственная цепочка.

Взаимоотношения внутри основной производственной цепочки перестают быть чисто рыночными, поскольку в условиях свободного выбора партнёров/смежников единой высокотехнологичной платформы просто не существует – невозможно договориться всем со всеми и от проекта к проекту переналаживать технологические интерфейсы.

Управляющий центр берёт на себя функцию хозяина бизнес-процесса, то есть отвечает не только за реализацию конкретного судостроительного проекта («Проектный офис»), но также за развитие бизнеса как производственного процесса, поддерживая его конкурентоспособность («Фонд развития системы» – для инвестиций в основную производственную цепочку и аффилированные структуры).

Отсюда следуют выводы:

• Судостроительный бизнес ОАО «Нефтегаз» в перспективе будет развиваться как судостроительная отрасль, имеющая единую структуру управления по типу министерской.
• Будет осуществляться плановый переход от договорной к бюджетной форме взаимоотношений участников основной технологической цепи производства продукта, поскольку бюджетная форма характерна для устойчивых технологических цепочек. В проекте автоматизации с самого начала необходимо учесть переход с управления договорами на управление бюджетами.

Один из возможных вариантов организации бизнес-структуры приведен ниже:

Рисунок 1. Вариант отраслевой бизнес-структуры

О взаимодействии с партнерами, внешними по отношению к основной производственной цепочке

Выше было показано, что судостроительная отрасль ОАО «Нефтегаз» по мере своего развития будет постепенно уходить со «свободного» рынка, формируя вокруг себя рынок «управляемый». Выглядит это так, что компания формирует идеологический концепт (этим занимаются «ключевые компетенции» компании), на который, как диски на стержень, «нанизаны» слои аффилированных структур соответствующих компетенций. Удаленность субъектов этих структур от «центра» определяется всего лишь разной степенью интегрированности.

О холдинге. Холдинг эффективен, когда является держателем юрлиц-бизнесов (производителей коммерческих продуктов). Неэффективен, когда является держателем юрлиц-звеньев технологической цепи – в этом случае между звеньями возникают договорные отношения, сопровождающиеся извлечением личной прибыли в промежуточных звеньях. В этом случае нет работы на конечный результат, т.е. на увеличение добавочной стоимости конечного коммерческого продукта, следовательно, нет прибыли для холдинга (в этом причина известных проблем: дорого, долго и некачественно).
Сейчас в судостроительном бизнесе «Нефтегаза» наличествует второй вариант. Поэтому переход к бюджетной форме отношений – вопрос времени.

В рамках ИТ-проекта должны быть сформированы интерфейсы и регламенты внешнего взаимодействия, определены ответственные оргструктуры.

Об отраслевых ключевых компетенциях

Ключевыми компетенциями компании являются ее подразделения, формирующие «концепт». Особенностью ключевых компетенций и их отличием от прочих компетенций является то, что их практически невозможно купить на свободном рынке, поскольку именно они создают конкурентное преимущество. Общим критерием отнесения подразделения в группу ключевых компетенций является наличие способности для дальнейшего производства продукции и услуг, причём с постоянно повышающейся эффективностью.

Все проектно-конструкторские подразделения, входящие в основную технологическую цепочку, являются ключевыми компетенциями. Это накладывает определенные требования к их развитию: практически невозможно обеспечить их поступательное развитие за счёт внешних источников: компания должна разработать собственную программу развития ключевых компетенций до уровней уверенной конкурентоспособности и лидерства.

Требование импортозамещения означает замену на продукты, равнозначные импортным, созданием которых занимались лидеры мирового судостроения.

Очевидно, что добиться лидерства невозможно на программных продуктах и ИТ-решениях «среднего» уровня. Необходимо порвать с практикой «сделать как в соседнем КБ», поскольку это, в большинстве, неконкурентоспособные решения в условиях мирового рынка.

Для отраслевой структуры характерна концентрация ключевых компетенций одного профиля – так ими легче управлять. Следовательно, концентрация ключевых проектных компетенций формирует отраслевую структурную единицу – Инжиниринговый центр.

Создание продукта, рентабельного в пределах жизненного цикла, требует объединения в границах ИЦ нескольких проектов сразу (см. формулу (5)):

• маркетингового проекта;
• конструкторского проекта;
• проекта технической подготовки производства.

Для маркетингового проекта исходными данными является стратегическая программа компании ОАО «Нефтегаз» по развитию добычи и переработки углеводородов, а также программы по обновлению/модернизации существующего парка судов.

В результате выполнения маркетингового проекта корпоративному потребителю продукции судостроительной отрасли предлагаются экономически обоснованные, рентабельные для потребителя, предложения по проектированию и изготовлению судов и морской техники, определяются объёмы инвестиций и сроки окупаемости.

Проект также описывает, каким образом будет обеспечена обратная связь от эксплуатации – сравнение плана и факта проектных решений (с использованием технологий «big data»). Это позволит потребителю:

• контролировать в ходе эксплуатации область рентабельности предлагаемого инвестиционного проекта – область графика, за пределами которой содержание судна начинает приносить больше убытков, чем прибыли;
• оценить «устойчивость» предлагаемого проекта к колебаниям конъюнктуры.

При разработке конструкторского проекта, для обеспечения рентабельности технических решений, необходимо учитывать то, как конструкторские решения влияют на факторы технической подготовки производства по совокупности направлений:

• конструкторская подготовка производства;
• технологическая подготовка производства;
• подготовка производства комплектующих изделий и материалов на заводах поставщиков;
• строительная подготовка производства;
• материально-техническая подготовка производства;
• организационно-экономическая подготовка производства;
• финансовая подготовка производства;
• кадровая подготовка производства.

Таким образом, для оптимальной конструкции судна необходимо применить многокритериальную оптимизацию по всем функциональным группам деталей/узлов/систем по совокупности критериев «качество изготовления/выполнение функциональных требований – себестоимость/закупочная цена – сроки изготовления/условия поставки – срок службы/стоимость эксплуатации – эргономичность/экологичность».

Пример организационной структуры, позволяющей учесть вышеописанные условия, приведён на рисунке ниже:

Рисунок 2. Пример организации функциональных групп в продуктовом проекте

Вышеприведенные тезисы показывают, что конструкторский проект и проект ТПП должны разрабатываться совместно и управляться из единого центра.

При этом очевидно, что процесс создания современного качественного продукта должен поддерживаться обеспечивающим процессом (как «фронт» и «тыл»).

Таким образом, для обеспечения бизнес-требований устойчивой конкурентоспособности и лидерства в Инжиниринговом центре необходимо синхронное функционирование и развитие двух «базовых» процессов (рис. 3):

Рисунок 3. Базовые процессы Инжинирингового Центра

В общем случае задачей процесса продукта является: «Управление конкурентоспособностью технических характеристик продукта», задачей процесса организации является: «Управление рентабельностью производства продукции на конкретной производственной площадке». Разнесение всех процессов деятельности по «базовым» процессам позволит эффективно управлять тем, «что производим» и «как производим».

В общем случае выделяются три процесса: управляющий, производственный и обеспечивающий. В этом случае экономический отдел (бизнес-аналитика) относится к управляющему, а подразделения, осуществляющие операционную деятельность (бухгалтерия, кадры и проч.), – к обеспечивающему. На рис. 3 управляющий и обеспечивающий процессы объединены в единый «процесс организации» как процессы, поддерживающие жизнедеятельность организации, в «процесс продукта» вынесена полезная работа организации (бизнес-деятельность).
В общем случае описываемая парадигма «двух базовых процессов» представляет из себя фрактал.

Эти процессы опираются на организационную структуру, обеспечивающую их кадровыми ресурсами нужного количества и качества и необходимым детерминированным функционалом.

Примечание: Если организационная структура (организация труда) противоречит требованиям технологии (процессам), то экономическая эффективность технологии, даже самой передовой, существенно снижается. Отсюда следует вывод, что для успешной автоматизации процесса разработки продукта также необходим обязательный реинжиниринг обеспечивающего процесса и организационной структуры ЦКБ.

Общая схема одного из возможных вариантов организационной структуры Инжинирингового центра приведена ниже:

Рисунок 4. Структура Инжинирингового центра

Примеры детализации оргструктуры приведены на нижеследующем рисунке:

Рисунок 5. Элементы оргструктуры Инжинирингового Центра

Рисунок 6. Бизнес-процесс Инжинирингового центра

Рисунок 7. Структура команды проекта развития, верхний уровень

Проект развития открывается в Службе развития системы, где сосредоточены достаточные интеллектуальные и административные ресурсы для принятия решения (см.  рис.  5).

Наличие двух кураторов связано с тем, что один отвечает за эффективность своих процессов (а значит за методологию и бизнес-требования к автоматизации), другой – за инструменты представления процессов в Виртуальной модели предприятия. Ответственность за достижение экономического эффекта – совместная.

Также кураторы отвечают за взаимодействие команды проекта с внешней средой (по отношению к проекту).

Рисунок 8. Структура команды проекта развития, уровень 2

Структура команды динамическая, при формировании используются как внутренние, так и внешние ресурсы.

Кандидата на роль руководителя проекта предлагает директор по профилю проекта (куратор).

На роль главного плановика проекта рекомендуется назначать сотрудника Планового отдела Дирекции продуктовых проектов, поскольку специфика задач этого отдела должна гарантировать комплексный подход к выполнению проекта.

Глава 4. Особенности технической реализации «базовых» процессов

«Дьявол прячется в деталях»©

Понимание «жизненного цикла» в PLM как процесса непрерывного совершенствования (процесс продукта)

В российском ИТ-сообществе сейчас принято рассматривать PLM-системы (product lifecycle management system) как ИТ-инструменты, реализующие управление инженерными данными о продукте на этапах «проектирование – производство – эксплуатация – утилизация». Однако вышеперечисленному порядку этапов больше подходит русскоязычное понятие «жизненный путь» (lifepath), чем «жизненный цикл» (lifecycle), поскольку цикла в данном определении не наблюдается: есть начало и есть конец жизни продукта. Попытки объяснить присутствие «lifecycle» как ссылку на применимость ИТ-инструмента к продуктам массового производства (циклу производства) также не выдерживают критики, поскольку PLM-системы по своему функционалу не содержат инструментов управления изготовлением экземпляров продукции в цехе (бесконечный цикл производства). «Продукт» в PLM-системах рассматривается только в смысле электронного эталона изделия.

Использование термина «жизненный цикл» становится понятным (и эффективным) только в случае построения системы с обратной связью от эксплуатации, когда статистические данные начинают системно влиять на изменение технических требований к характеристикам продукта – см.  рис.  9:

Рисунок 9. Реализация «жизненного цикла» в PLM-системе как цикла непрерывного совершенствования

В вышеприведенной реализации «жизненного цикла» присутствуют два ключевых компонента:

• Факторный анализ – обеспечивает динамическое выявление важнейших негативных факторов, связанных с эксплуатацией продукта.
• Нейронная сеть – обеспечивает соединение статистической обработки с машинным обучением, становясь эффективной формой базы знаний компании. Задача нейронной сети: по результатам статистической обработки входных и выходных показателей предложить оптимальное решение на основе накопленного «опыта». Таким образом, подбор оптимального решения из «аналогов» передаётся от человека к постоянно накапливающему опыт «искусственному интеллекту» компании, следовательно, растёт эффективность применения накопленных компанией знаний.

Вышеописанный циклический процесс является техническим воплощением «цикла непрерывного совершенствования» согласно стандарту ISO 9000 (цикл Шухарта-Деминга).

Система «front/back office» для «Изумруда» и принцип «одного окна» для работы с ССЗ «Океан» (процесс организации)

Становление отрасли подразумевает освоение большого количества новых судостроительных технологий, в том числе иностранных. Это реализуется через создание совместных предприятий с зарубежными партнерами. СП охватывают широкие области технических компетенций – от отдельных узлов и судовых систем до судов специального типа.

Обеспечить эффективный процесс адаптации иностранной конструкторско-технологической документации под возможности ССЗ «Океан» и российские технические регламенты только силами инженерных заводских служб – невозможно. Положение осложняет и то обстоятельство, что не существует российских и международных стандартов/форматов на информационные модели судов, поэтому передача на завод информационных моделей от российских КБ также требует ощутимых издержек по приобретению инженерного ПО и обучению своих специалистов фактически под сложившуюся практику проектирования в каждом КБ. В связи с вышеизложенным завод всегда будет испытывать большие трудности и нестабильность при прямом получении судостроительных проектов.

Для обеспечения стабильности производственного процесса необходимо, чтобы все проекты поступали на завод только через Инжиниринговый центр, который имеет необходимые интеллектуальные ресурсы для их адаптации. Тогда завод, вне зависимости от состава участников конкретного судостроительного проекта, будет получать необходимую техническую документацию в едином стандарте и знакомом ему формате, то есть заработает принцип «одного окна». То же касается и информационных моделей.

Что касается самого Инжинирингового центра, то здесь также очевидна необходимость разработки проекта на единой информационной платформе – это сокращает издержки на замену инженерного ПО и переобучение персонала, повышает эффективность за счёт углубления опыта использования, увеличивает до максимума мощность отделов (кадровый пул ресурсов и пул АРМ), минимизирует информационные разрывы, снижает затраты на техподдержку и т.  д.

Вышеописанные доводы ведут к необходимости создания специализированного подразделения по взаимодействию с внешними партнёрами («front office»), важной задачей которого является конвертация внешней инженерной информации по проекту и размещение её в соответствии с внутренними стандартами для работы основного проектного подразделения ИЦ («back office»).

Очевидно, что «front office» следует размещать в крупном промышленном городе, где имеется наилучшая возможность быстро набрать, в случае необходимости, технических специалистов на любое инженерное ПО.

Пример такой организации работ приведён на рисунке ниже:

Рисунок 10. Пример организации работы ИЦ с внешними партнёрами

Учёт требований к инфраструктуре периода эксплуатации (процесс продукта)

Соответствующие строительные информационные модели должны быть связаны с конструктивными и технологическими в рамках продуктового проекта.

«Центральная сортировочная» как реализация концепции отраслевой бизнес-структуры (процесс организации)

Описанный в предыдущих главах бизнес-проект предусматривает, что участники основной производственной цепочки взаимодействуют друг с другом длительное время, осуществляя не только разделение труда, но и разделение информации по продукту. Таким образом, ключевая информация по продукту перестаёт быть индивидуальной собственностью отдельных участников «процесса продукта».

На отраслевом уровне (см.  рис.  1) ОАО «Нефтегаз» определён системный ИТ-интегратор (СИТ), перед которым стоит сложная задача увязать требования разных участников производственной цепочки.

Следует отметить, что главным препятствием при создании единой ИТ-платформы для проектных данных является нежелание ключевых участников инвестировать значительные бюджетные средства в унификацию своих информационных систем. При этом приводятся весомые аргументы: существующее инженерное ПО является для подразделений средствами производства и интегрировано в бизнес-процесс организации; это ПО является сложившейся практикой профильных специалистов; системный интегратор не готов нести ответственность за возможные проблемы с выпуском продукции в случае изменения состава ПО.

В этих условиях оптимальным является формирование в СИТ регламентированной базы данных проекта, синхронизированной с PLM/ERP-системами участников, которая содержит в себе состав и структуру разделяемой между участниками информации, доступной в соответствии с методологически определенными правилами доступа (правами на чтение, редактирование, заморозку и т. п.). Такая база становится своего рода «центральной сортировочной» ключевых данных продуктового проекта.

Архитектура синхронизированных баз данных с разделяемой информацией по проекту приведена на рисунке ниже:

Рисунок 11. Архитектура синхронизированных баз данных продуктового проекта

Следует отметить, что вышеописанная схема существенно снижает конфликтность, связанную с лоббированием интересов вендоров на уровне отраслевого решения, поскольку каждый участник получает возможность самостоятельно развиваться в области своей ответственности, где он наиболее функционально компетентен, при этом от него требуется выполнение одного условия – соблюдение регламентов подключения к «центральной сортировочной».

Также следует отметить: то, что для отдельных участников является проектами, в Проектном офисе Департамента судостроения ОАО «Нефтегаз» превращается в программы проектов (то есть совокупности проектов отдельных участников производственной цепи, связанных общей целью, – бизнес-проекты). Управление реализацией программ также осуществляется через «центральную сортировочную» СИТа.

Об импортозамещении критических данных/ИТ-элементов решения (процесс организации)

Конкуренция в мировой капиталистической системе тесно объединена с политикой, которая реализуется через экономические санкции. Поскольку ОАО «Нефтегаз» является крупным участником мирового рынка торговли углеводородами, мы не можем закладывать платформенные ИТ-решения, разработанные в странах НАТО, либо, в случае технической невозможности отказа от них, ключевые элементы решения в части хранения и управления данными о продукции должны быть продублированы отечественными ИТ-решениями.

Об обеспечении качества кадрового ресурса (процесс организации)

Управление компетенциями при достижении целей лидерства не может быть пущено на самотёк, необходимо планово и предметно использовать сочетание практик массового и индивидуального обучения, показавших наивысшую эффективность.

Компетенции, особенно в проектных подразделениях, следует отнести к средствам производства, с соответствующим расчётом мощностей, рентабельностью и амортизацией.

Между целями, задачами и управлением компетенциями должна быть прямая связь.

Важной задачей кадровой политики является преодоление отчуждённости между управляющими и исполнителями, разработка устойчивых положительных мотиваций для совместного сотрудничества в достижении бизнес-целей организации.

Концепция «промышленной партии» и трёх направлений карьерного роста – идеолог, организатор, специалист (об этом можно прочитать в статье Социальные аспекты модернизации сложных производственных систем: фактор героев (раздел 8)).

Концепция подготовки/переподготовки специалистов – на основе Системы квалификационных требований и квалификационных тестов (об этом можно прочитать в той же статье, в разделе 7).

Эффективное обучение больших групп пользователей (конструкторов, технологов) – на основе технологии «Пирамида обучения».

Заключение

В нашей работе «чудес не бывает» – тот, кто смело проявляет инициативу, работает без оглядки на «давайте сделаем как у соседей» и при этом лучше других умеет считать деньги, – становится лидером рынка. Так всегда было и будет.