¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

31 июл€ 2014

—оциальные аспекты модернизации сложных производственных систем: фактор героев

јркадий  азанцев

ќт†редакции isicad.ru: Ќедавно опубликованна€ на†isicad.ru, предыдуща€ стать€ ј.† азанцева вызвала неоднозначную, но†весьма активную и†заинтересованную реакцию наших читателей. ѕо†мнению редакции, сегодн€шн€€ стать€ в†еще большей степени €вл€етс€ полемичной относительно р€да параметров. ћы†далеко не†во всех случа€х раздел€ем точку зрени€ автора, однако убеждены в†том, что без широкого и†активного обсуждени€ актуальных тем отрасли она не†может нормально развиватьс€. ¬†данном случае, наше убеждение подкрепл€етс€ пониманием того, что автор высказывает мнени€, основанные на личном опыте многолетней работы в†гуще реальной российской промышленности и†рынка.

јктивное обсуждение и†было целью автора†Ч опытного менеджера крупной российской машиностроительной компании с†общим стажем работы†Ч 20†лет. ј.† азанцев занимаетс€, в†том числе, вопросами стратегического развити€ бизнес-процессов строительно-инженерной подготовки производства. »меет два высших технических образовани€: машиностроительное и†строительное.

"—амурай не†может без »мператора"©

"ќдин воин, даже очень сильный, не†может выиграть битву в†которой сошлись многотыс€чные армии. Ќо†он†об€зан быть храбрым воином и†выполнить свой долг"©

"ѕервое, что должен сделать руководитель после постановки цели модернизации†Ч это удалить с†совещани€ тех менеджеров, которые скажут Ђэто невозможної©


¬†предыдущей статье (Ђ–оль и†место BIM†в развитии крупных производственных корпораций –оссииї) подробно рассмотрены вопросы технической модернизации производственной корпорации. ќднако очевидно, что успешна€ модернизаци€ не†может быть ограничена исключительно комплексом технических решений.  рупна€ производственна€ компани€ €вл€етс€ социальной системой. ¬†ней работают и†ей†управл€ют живые люди. ќт†их†отношени€ к†своей работе в†компании, их†совокупного поведени€ как сложносоставного социального субъекта, в†конечном итоге зависит судьба компании.

ƒанна€ стать€ посв€щена вопросам подготовки кадров дл€ успешной модернизации.

1. “рехступенчата€ модель катастрофы

 ак было показано в†предыдущей статье, в†конце Ђфазы расширени€ї на†текущем уровне развити€ компании количество накопленных компанией проблем переходит в†новое качество. Ёто св€зано с†тем, что внутренние процессы компании оказываютс€ все менее приспособленными к†происход€щим изменени€м внешней конкурентной среды. »†что интересно, неожиданно вы€сн€етс€, что к†этим изменени€м оказываетс€ совершенно не†готов менеджерский корпус компании. Ёта проблема св€зана с†особенност€ми подбора руковод€щих кадров на†Ђфазе расширени€ї.

ƒело в†том, что в†начале Ђфазы расширени€ї компани€ имеет успешную технологию и†современную структуру управлени€. «адачей руководства компании становитс€ их†максимальна€ эксплуатаци€ с†целью максимизации прибыли. ¬заимоотношени€ внутри компании выстраиваютс€ в†Ђодин большой конвейерї, и†это требует набора на†руковод€щие должности сотрудников, обеспечивающих максимальную исполнительность решений Ђсверхуї.

 ак только обща€ технологи€ определена, наиболее ценными станов€тс€ тактические (а†не†стратегические) способности руководителей: умение быстро решать большое количество локальных проблем. “от, кто решает их†успешнее других, поднимаетс€ по†служебной лестнице. јналитические способности отход€т на†второй план, цен€тс€ хороша€ пам€ть и†быстрота реакции на†проблемы. ќднако, по†причине научно-технического прогресса ни†одна технологи€ не†может быть успешной вечно. Ќаступает врем€, когда дальнейша€ эксплуатаци€ существующей технологии и†сложившейс€ системы производственных отношений перестает приносить прибыль.  омпани€ подходит к†первой ступени катастрофы: развиваетс€ системный кризис.

 омпани€ должна работать быстрее, качественнее и†с†меньшими издержками. –уководством оказываетс€ давление на†существующую производственную структуру. “ребовани€ ускорени€ привод€т к†росту хаоса по†всей технологической цепочке выпуска основного коммерческого продукта и†ускорению за†счет падени€ качества. ѕодразделени€ компании начинают требовать кратно увеличить численность сотрудников дл€ выполнени€ плана. ¬†этой ситуации компани€ начинает напоминать человека, у†которого болит всЄ и†одновременно.

ћенеджмент компании продолжает исправно выполн€ть об€занности в†рамках существующих полномочий, использу€ привычные методы и†приемы работы. ќднако привычное административно-премиальное стимулирование не†приносит ожидаемого эффекта. ѕричина в†том, что менеджер, сделавший карьеру на†Ђфазе расширени€ї, привык решать в†день сотни вопросов. ƒл€ анализа и†прин€ти€ решени€ у†него совсем мало времени†Ч в†очереди сто€т другие производственные проблемы: надо позвонить, надо ответить на†служебное письмо, надо собрать совещание, надо поехать на†совещание и†т.п. ј†это означает, что в†процессе карьеры он†отучаетс€ мыслить сложными категори€ми†Ч у†него дл€ этого просто нет времени.

ќсобенностью описанной ситуации €вл€етс€†то, что сложные проблемы не†имеют простых решений.  †сожалению, большинство менеджеров-тактиков сложных проблем просто не†видит, предпочита€ боротьс€ с†их†последстви€ми, примен€€ простые решени€. ¬†итоге возникает ситуаци€ о†которой один менеджер сказал так: Ђ„то†бы мы†ни†делали, “итаник медленно погружаетс€...ї

–ост хаоса ведет к†эмоциональной перегрузке. ќтсутствие эффекта от†принимаемых меропри€тий ведет к†разочарованию и†усталости. ¬†среде корпуса менеджеров начинают расти депрессивные настроени€. Ќе†сумев справитьс€ с†системным кризисом, менеджмент компании обрушивает ее†на†вторую ступень катастрофы: развиваетс€ Ђвол€ к†смертиї. ¬тора€ ступень начинаетс€, когда Ђсреднийї менеджер приходит к†выводу: Ђ—итуаци€ медленно, но†верно сползает в†пропасть, €†ничего не†могу изменитьї. ѕосле этого он†перестает делать даже†то, что он†может и†должен делать: зачем напр€гатьс€, если всЄ и†так развалитс€? ќднако, Ђумиратьї вместе с†организацией средний менеджер не†хочет. —ледовательно, он†направл€ет усили€ к†тому, чтобы обеспечить себе Ђзапасной аэродромї за†пределами компании Ђкогда всЄ окончательно развалитс€ї.

«десь следует обратить внимание на†то, что компани€ всЄ ещЄ сильна, ещЄ всЄ можно исправить. Ќо†уже происходит катастрофическа€ дл€ организации смена приоритетов: работа€ в†организации на†должности, котора€ предусматривает служение интересам организации, наделенный дл€ этого ресурсами и†полномочи€ми, менеджер начинает работать исключительно на†себ€. ќчевидно, что менеджер лучше всего знает свою область де€тельности, ведь он†работает в†ней каждый день, следовательно, наиболее конкурентоспособен он†именно в†ней. «начит, скорее всего Ђзапасной аэродромї будет строитьс€ в†той†же области де€тельности, в†которой работает его компани€. Ќачинаетс€ перекачивание ресурсов и†переманивание наиболее квалифицированных сотрудников. ƒругими словами, фактически идет создание потенциального конкурента: личные интересы менеджера вступают в†пр€мой конфликт с†интересами компании, в†которой он†всЄ еще работает.

Ќаконец Ђаэродромї построен. ј†компани€ ЂещЄ не†сдохлаї. ¬озникает личный интерес Ђпомочь ей†умеретьї и†зан€ть ее†место на†рынке, поглотив наиболее дееспособные элементы.

»так, мы†видим, что если перва€ ступень катастрофы носит объективный характер†Ч устаревание бизнес-процессов, то†втора€ ступень носит субъективный, психологический характер. «авладев умами менеджерского корпуса компании, она превращает его в†коллективного самоубийцу, лиша€ его воли к†сплочению сил в†борьбе за†спасение компании. —ледует обратить внимание, что в†ситуации Ђволи к†смертиї никакие самые замечательные технические предложени€ не†помогают: они просто будут положены на†полку. ѕри этом наибольшей деградации на†этой ступени катастрофы подвергаютс€ именно инновационные подразделени€ компании, которые, в†принципе, должны были†бы обеспечить еЄ†спасение: если на†фасаде висит вывеска Ђ”правление развити€ї, значит там занимаютс€ чем угодно, кроме развити€. Ћишенна€ прибыли, с†парализованной Ђволей к†жизниї, компани€ разваливаетс€ сама собой, без войны и†диверсий.

 омпани€ опускаетс€ на†третью, последнюю, ступень катастрофы: начинаетс€ распад организации и†смена руководства.

»так, наемные менеджеры, зан€вшие руковод€щие должности к†этому времени, оказались неспособны обеспечить необходимый рост производительности труда и†сокращение издержек своих подразделений за†счет их†развити€ (внедрени€ комплексных инновационных организационно-технических меропри€тий). ¬†этой ситуации менеджмент маскирует свое несоответствие сдачей компетенций, которыми они поставлены управл€ть.

—ледует сказать, что хороший руководитель никогда не†будет избавл€тьс€ от†собственных компетенций. ѕоскольку компетенции обеспечивают его Ђвесї в†организации, то†он†будет стремитьс€ к†их†наращиванию и†усилению. »збавл€тьс€ от†компетенций менеджеры начинают только тогда, когда осознают, что не†справл€ютс€ и†это скоро станет заметным собственнику предпри€ти€. Ёто позвол€ет им†продержатьс€ на†должности еще какое-то врем€ и†воврем€ Ђперепрыгнутьї на†другую должность.

ѕод предлогом Ђоптимизации бизнесаї и†Ђперевода на†самоокупаемостьї от†компании начинают отрывать и†переводить в†самосто€тельные юридические лица целые функциональные подразделени€ прежде единой технологической цепочки: сначала идет сдача технологических компетенций (оборудовани€ и†производств), затем переход€т к†сдаче интеллектуальных компетенций (конструкторов, технологов и†проектировщиков). ¬место вертикальной интеграции собственности начинаетс€ тотальна€ дезинтеграци€.

ћожет†ли в†этих услови€х дезинтегрированна€ корпораци€ конкурировать на†рынке с†“Ќ , построенными на†принципе вертикальной интеграции собственности? Ќет, не†может. ѕонимает это наемный менеджмент? ƒа, понимает. ѕочему он†на†это идет?

«адача наемного менеджера†Ч быть успешным. “олько в†этом случае он†получает рост карьеры, зарплаты и†прочие бонусы. »ногда это превращаетс€ в†самоцель†Ч оставатьс€ успешным любой ценой. ƒаже ценой сдачи интересов собственника. ќсобенно легко сдаютс€ интересы собственника в†средне- и†долгосрочной перспективе. ¬†этом†Ч причина сдачи компетенций. ≈сли собственник предпри€ти€ спохватываетс€ воврем€†Ч он†в†первую очередь мен€ет руководство компании, прекрасно понима€, что: если†бы этот топ-менеджмент знал как обеспечить компании развитие, он†не†привел†бы ее†к†такому плачевному результату.

Ќо†сменой руководства всЄ только начинаетс€. 

2. ќсобенности регрессивной психологии

“радиционно, содержание и†последовательность антикризисных меропри€тий укрупненно состоит в†следующем:

  • анализ по†внешним индикаторам (определение точки текущего состо€ни€, определение скорости регресса, построение кривой регресса, определение Ђточки смертиї по†времени);
  • анализ причин системного кризиса (вы€вление предпосылок регресса, назначение приоритетности по†степени опасности);
  • разработка комплекса модернизационных меропри€тий по†каждому пункту, ув€зка по†времени и†темпам;
  • осуществление мониторинга: темпы модернизации должны быть выше темпов регресса и†соответствовать рассчитанным показател€м.

≈сли организаци€ находитс€ на†первой фазе катастрофы, этой схемы обычно достаточно дл€ выхода из†системного кризиса: у†менеджерского корпуса еще хватает внутренней мотивации дл€ проведени€ изменений. ѕроблемы начинаютс€, если организаци€ находитс€ на†второй фазе или ниже. ѕопытки модернизации встречают упорное глухое сопротивление.

Ђѕсихологи€ конвейераї уже изменила сознание руководителей всех уровней.  онвейер модернизацией не†занимаетс€, эксперименты над собой не†ставит, его задача†Ч стабильность работы. ѕоэтому часто можно услышать: Ђя†Ч ДзаУ модернизацию, но†в†соседнем отделе. Ќаши смежники должны перестроить свою работу так, чтобы нам было работать удобнее, а†мы†у†себ€ ничего мен€ть не†собираемс€ї. Ќа†возражение, что модернизаци€ позволит выполнить план, с†которым сейчас отдел не†справл€етс€, следует стандартный ответ: ЂЁтот план невозможно выполнить. ƒайте больше людей, дайте ресурсы, дайте ... и†т.д.ї.

 оллективна€ психологи€ р€довых работников также не†способствует проведению модернизации. ѕерегруженные работой, работающие в†режиме посто€нного аврала, р€довые работники вырабатывают психологию безвинной жертвы: ЂЌачальство требует от†нас невозможного. ћы†страдаем безвинно.ї

∆елающим изучить глубже особенности психологии коллективного субъекта на†этой фазе, можно порекомендовать медицинскую литературу по†психиатрии. “ак, психиатры, работающие с†людьми, пытавшимис€ совершить самоубийство, отмечают у†пациентов, в†первую очередь, особенную Ђнегибкость сознани€ї. ѕациенты, име€ вполне решаемые проблемы, не†делают ничего чтобы их†решить, уговорив себ€ что Ђвыхода нетї и†Ђгибель†Ч это избавление от†страданийї.

«адача психиатра состоит в†том, чтобы сломать у†пациента Ђволю к†смертиї. »†переключить его на†Ђволю к†жизниї. ѕоэтому, начина€ со†второй фазы, модернизации должна предшествовать мобилизаци€. Ќе†будет мобилизации†Ч не†будет модернизации. Ёто объективный закон. ¬ышеизложенные аргументы доказывают, что модернизаци€ единственно возможна и†осуществл€етс€ только Ђсверхуї. Ќе†Ђснизуї и†не†Ђиз†серединыї.

ѕоэтому мнение руководител€ подразделени€ о†том, что подчиненные Ђдолжны сами организоватьї проведение модернизации с†целью выполнени€ производственного плана подразделени€, €вл€ютс€ или наивностью, несовместимой с†занимаемой должностью, или откровенным вредительством. ¬†чем†же внутренн€€ причина такого мнени€ руководител€? ¬едь деградационные процессы в†подразделении угрожают его креслу. ѕочему он†переводит ответственность с†себ€ на†подчиненных? ѕочему Ђорганизоватьї должны они?

ѕричина в†том, что в†конце фазы расширени€ по€вл€етс€ слишком много руководителей, которые не†люб€т свою работу. ќни люб€т свой оклад, свой кабинет, свой служебный автомобиль, уважение к†своей персоне, которое дает занимаема€ должность и†т.д. Ќо†свою работу они не†люб€т. ќсновные усили€ трат€тс€ на†то, чтобы хорошо выгл€деть перед начальством. «аниматьс€ реальной оптимизацией бизнес-процессов, руководимого ими подразделени€, их†не†заставишь. ѕроблемы или спускаютс€ вниз или игнорируютс€. “акой тип руководител€ никогда не†будет сторонником реальной модернизации. ¬ышеизложенные аргументы доказывают неизбежность серьезных кадровых перестановок при проведении мобилизации и†последующей модернизации. Ќо†возникает закономерный вопрос: что €вл€етс€ критерием перебора кадров? ƒл€ дальнейшего понимани€ необходимо построить модель мотиваций.

3. ћодель мотиваций

¬†социально активной среде идет посто€нна€ борьба. ¬†среде, к†которой можно отнести менеджерский корпус компании, наблюдаютс€ три вида борьбы:

  1. Ѕорьба за†деньги. —убъект, ведущий эту борьбу, в†случае успеха получает деньги†Ч и†на†этом успокаиваетс€.
  2. Ѕорьба за†власть. Ѕолее Ђвысокийї вид борьбы. —ущественно, что субъект, получивший власть, автоматически получает деньги в†качестве инструмента реализации этой власти.
  3. Ѕорьба за†идею. Ёто наивысший вид борьбы. «десь власть сама €вл€етс€ инструментом дл€ реализации идеи.

÷епочке объектов Ђденьги†Ч власть†Ч иде€ї соответствуют пары мотиваций поведени€:
Ђденьгиї Ч Ђкормлениеї;
Ђвластьї Ч Ђобладаниеї;
Ђиде€ї Ч Ђслужениеї.

¬†любой функционирующей организации всех сотрудников можно разделить по†вышеперечисленным мотивам поведени€. ¬ажнейшей способностью руководител€ €вл€етс€ умение безошибочно определ€ть подлинный мотив поведени€ своего собеседника. ¬†организации, вошедшей в†кризис, большинство руководителей рассматривает свою должность исключительно как Ђкормлениеї. »ногда это называетс€ более красиво: Ђстремление к†личному успеху и†материальному благополучиюї. явл€етс€†ли этот мотив дл€ организации прогрессивным фактором? ќтветом служит простой пример: если†бы в†1941 году большинство населени€ ———– стремились к†Ђличному успеху и†материальному благополучиюї, то†никто†бы не†пошел Ђумирать за†–одинуї.

»так, принцип Ђкормлени€ї не†обеспечивает выживание организации в†услови€х кризиса, не†может €вл€тьс€ корпоративной ценностью и†прогрессивным фактором.

–уководители, исповедующие этот принцип, должны быть отстранены от†рычагов управлени€ модернизационными меропри€ти€ми.

¬ышеизложенный вывод может быть не†сразу восприн€т читателем, поскольку на†производстве общепризнанным €вл€етс€ управление эффективностью работы сотрудников через материальное стимулирование (премирование/депремирование). Ќо†€вл€ютс€†ли деньги решающим, универсальным фактором?

ќдин из†менеджеров в†личном разговоре сказал следующее: Ђ аждый раз, наход€сь на†оперативном совещании, €†хочу видеть во†главе стола человека, гл€д€ на†которого понимаешь, что не†жалко ни†прожитых лет, ни†потраченных усилий. Ёто желание почти физическое.ї ѕон€тно, что в†данном случае говоритс€ о†служении не†конкретному человеку, а†тому смыслу, который он†олицетвор€ет и†Ч о†смертельной тоске, если этот смысл не†удовлетворен. ѕотому что Ђ—амурай не†может без »мператораї. Ћюдей, служащих идее, называют Ђгеро€миї. ќни живут смыслами.

Ћюдей, стрем€щихс€ к†кормлению, можно назвать Ђнаемникамиї. ќни работают исключительно за†деньги.

4. „то сильнее?

–усска€ поговорка говорит: Ђƒеньги в†гроб не†положишьї. Ќаемник на†войне готов убивать, но†не†готов умирать. ¬†мирное врем€ психологи€ остаетс€ прежней: подороже продать свой труд, неважно кому. Ѕолеть за†судьбу компании наемник не†будет. —ледовательно, возникают специфические отношени€ в†коллективе†Ч один из†менеджеров так сказал о†своем начальнике: Ђя†не†буду проливать кровь за†его кресло, пока он†не†начнет проливать кровь за†нашу организациюї. ќбычно, не†дожидаютс€.

ƒл€ лучшего понимани€ проблемы можно привести в†качестве аналога езду на†автомобиле. ¬ы†давите на†педаль газа†Ч едете быстрее. ¬†какой-то момент педаль выжата до†упора, форсаж ведет к†ускоренному износу всех элементов, но†обсто€тельства требуют двигатьс€ еще быстрее. Ёто†Ч предел возможностей сложной системы (автомобил€). „тобы двигатьс€ быстрее автомобиль должен трансформироватьс€ в†самолет. ¬†механических системах это невозможно. Ќо†человек, коллектив, социальный субъект†Ч не†механическа€ система, где аналогом топлива €вл€ютс€ деньги. ќн†способен трансформироватьс€ и†перестраиватьс€ под внешним давлением, создава€ из†себ€ систему другого класса†и, тем самым†Ч достигать того, что дл€ предыдущей системы, более низкого класса, считалось принципиально невозможным. “акие системы на†€зыке теории систем называютс€ Ђсверхсложнымиї.

»так, если мы†рассматриваем социальный субъект как классическую сложную систему, то†мотиватором ее†функционировани€ €вл€ютс€ деньги. „то €вл€етс€ мотиватором сверхсложной системы? “ворчество.

¬озможно у†читател€ возникли сомнени€: куда клонит автор? —верхсложность, творчество... «ачем нужны такие Ђзаморочкиї? ƒело в†том, что проблема мобилизации†Ч это проблема коллективного сверхусили€. ј†где вз€ть энергию дл€ него? ¬едь объект воздействи€ Ђобесточенї и†смирилс€ с†собственной Ђутилизациейї. «начит, эту энергию надо вз€ть где-то в†другом месте. ѕричем, эта энерги€ должна быть более созидательна, чем используема€ до†этого. «начит Ђчерпатьї мы†должны Ђвверхуї, а†не†Ђвнизуї. »†здесь, двига€сь по†восход€щей, мы†поневоле вынуждены изучать наследие высшего духовного опыта человечества.

„то говорит религи€? Ѕог назван “ворцом. «начит творчество†Ч инструмент Ѕога, про€вление ¬ысшего начала в†человеке. “огда раскрытие творческого потенциала означает духовный рост, движение от†человека†Ч к†богочеловеку. »†это дает огромную энергию, вливающуюс€ в†человека извне. –аскрытие этого потенциала позвол€ет человеку много работать дл€ достижени€ цели, преодолевать кажущиес€ непреодолимыми преп€тстви€, терпеть скептицизм и†насмешки других†Ч и†при этом быть счастливым и†ощущать полноту жизни. ѕотому что творчество есть одна из†форм Ѕожественной Ћюбви. ¬ывод: есл膬ы хотите осуществить революционные преобразовани€ в†сложившейс€ производственной системе†Ч разбудите в†человеке†то, что сильнее и†выше его человеческой природы.

“аким образом, сложившуюс€ систему отношений, опирающуюс€ на†деньги и†кормление, вполне способна преодолеть более прогрессивна€ система, опирающуюс€ на†служение идее и†творческий подход к†работе и†решению проблем. ќсуществл€ть перестройку в†сверхсложную систему способны только герои, только ради достижени€ идеи.

¬†начинающейс€ на†всех этажах компании борьбе за†власть, герои, как идейные бойцы, обладают несомненным преимуществом: героев трудно купить, трудно запугать, а†дерутс€ они всегда до†конца. ѕоэтому они могут быть как самыми надежными союзниками, так и†самыми страшными врагами. ¬†древности это понимали очень хорошо: Ђ“от, кто создаст армию героев†Ч завоюет весь мирї. ќднако, облада€ высокоморальными качествами, герои не†прощают трусости, обмана и†предательства. ѕоэтому дл€ того, чтобы создать и†возглавить армию героев, нужно самому быть героем: это тоже объективный закон.

—ледует сказать пару слов об†отличи€х геро€ от†фанатика. ‘анатик†Ч это биологический робот, с†заложенной внутри него чужой программой. √ерой†Ч это человек, который осуществл€ет свой выбор свободно и†сознательно. “ворчество†Ч удел свободного человека.

5. Ђ оробочкаї.

Ёффективное использование творческого энтузиазма сотрудников €вл€етс€ необходимым, но†не†достаточным фактором успешной модернизации.

—истему может изменить только —истема. —истема реализуетс€ через структуру и†каналы информации и†управлени€. »†здесь следует рассказать об†одном приеме политической борьбы, который носит условное название Ђкоробочкаї. —уть его состоит в†следующем.

≈сли необходимо оказать воздействие на†высокое должностное лицо, защищенное от†непосредственного давлени€ в†прин€тии решений, то†в†этом случае ему подбирают окружение из†Ђнужныхї людей таким образом, чтобы вс€ информаци€, поступающа€ к†атакуемому субъекту, проходила через них как через специально настроенный фильтр. √л€д€ на†мир их†глазами, должностное лицо действует так, как это нужно заказчикам спецоперации. ƒаже если своими действи€ми или бездействием он†наносит ущерб себе и†своей организации.

»нноватор, пришедший возглавить организацию, наход€щуюс€ на†второй или третьей ступен€х катастрофы, попадает в†сложившуюс€ консервативную систему отношений. Ёта система имеет сложившуюс€ систему приоритетов. ¬опросы, св€занные с†внутрикорпоративным развитием, дл€ этой системы приоритетными н冈вл€ютс€.

ќпасность дл€ руководител€ заключаетс€ в†том, что каналы поступлени€ информации полностью этой системой контролируютс€ и†информаци€ поступающа€ Ђнаверхї фильтруетс€, отбраковываетс€ и†преподноситс€ руководителю исход€ из†видени€ системой существующих проблем. “о†есть система сразу формирует Ђкоробочкуї дл€ нового руководител€ в†соответствии со†своим пор€дком приоритетов. –уководителю всегда следует помнить, что этот пор€док приоритетов уже завел организацию в†Ђглубокую задницуї.

„то в†этом случае должен сделать руководитель? –азрушить Ђкоробочкуї. Ёто осуществл€етс€ через построение каналов альтернативного мнени€ о†ситуации и†возможных пут€х выхода из†нее (модернизационных меропри€ти€х).

 ак сказал один менеджер: Ђѕервое, что должен сделать руководитель после постановки цели модернизации†Ч это удалить с†совещани€ тех менеджеров, которые скажут Дэто невозможноУї. —ледом надо удалить тех, кто осуществл€ет де€тельный саботаж. ќднако, как было сказано, системе на†смену должна прийти друга€ система, следовательно, руководитель должен:

  1. ѕодт€нуть Ђк†подбородкуї оставшиес€ инновационные подразделени€†Ч осуществить пр€мое административное подчинение. Ёто исключит искажени€ и†замалчивание поступающей от†них информации.
  2. ќсуществить активный и†тщательный поиск героев. ѕричем, чем глубже фаза катастрофы, тем ниже надо искать в†существующей управленческой структуре. Ќапример, на†фазе 2†подход€щих менеджеров можно найти среди начальников управлений и†начальников отделов, на†фазе 3†придетс€ искать среди начальников бюро и†р€довых сотрудников.
  3. Ћично возглавить систематическую работу инновационной системы на†цели модернизации. Ќа†личном примере показать, что будет дратьс€ до†конца.

—ледует сказать, что инновационные подразделени€ и†подразделени€, осуществл€ющие текущую де€тельность, должны быть административно разделены: Ђразработкаї должна быть отделена от†Ђконвейераї. Ёто важно, поскольку в†кризисной организации эти функции зачастую перемешаны и†четко не†закреплены. ¬†результате менеджеры занимаютс€ всем подр€д и†отвечают за†всЄ подр€д: и†за†текущий план, и†за†развитие. ѕон€тно, что в†такой ситуации развитие всегда приноситс€ в†жертву плану. ќ†диалектическом подходе к†инновационной и†производственной де€тельност€м проектной организации†Ч в†следующих главах.

6. —оздание инновационной компоненты: бюро развити€.

”правление большими организаци€ми принципиально отличаетс€ от†управлени€ организаци€ми малыми. ¬†малых организаци€х все на†виду и†работа каждого члена организации вносит заметный вклад в†общее дело. “.е. мала€ организаци€ работает через персоналии†Ч отдельных личностей.

¬†больших организаци€х роль отдельно вз€того индивидуума стремитс€ к†нулю, что подтверждаетс€ разработками ученых в†области теории веро€тности: вли€ние одного человека в†большой равновесной системе на†судьбу системы крайне незначительно†и, в†известной мере, случайно (но†совокупность вли€ний всех участников уже неслучайна€ величина и†ее†можно описать математическими функци€ми, а†значит†Ч спрогнозировать поведение системы). “.е. больша€ организаци€ работает своей структурой и†ее†поведение определ€етс€ именно тем, насколько эта структура подходит дл€ выполнени€ поставленных задач в†системе внешних ограничений.

ћировой опыт показывает, что крупные, хорошо структурированные организации эффективнее организаций малых: малые организации не†способны конкурировать с†крупными по†себестоимости продукции (см. мою предыдущую статью†Ч Ђ–оль и†место BIM†в развитии крупных производственных корпораций –оссииї). ƒалее, в†рамках этой статьи рассматриваетс€: в†чем состоит потенциал крупной проектной организации, как его правильно задействовать?

—ледует сказать, что структуры проектных подразделений крупных производственных компаний –оссии, в†основном, унаследованы от†√осстро€ ———–. —истема √осстро€ отводила отраслевым проектным институтам роль исполнительного механизма. Ёто означает, что структура была оптимизирована дл€ выдачи максимально возможного объема проектной документации с†достаточным качеством на†базе существовавших тогда технологий проектировани€. —амосто€тельное развитие отраслевого института, а†тем более существование его как самодостаточной организации, системой √осстро€ ———– не†предусматривалось. ѕоэтому за†развитие в†системе √осстро€ отвечали центральные Ќ»», которые были укомплектованы высококвалифицированными научными кадрами, в†об€занность которым вмен€лись разработка новых серий типовых конструкций, новых программных комплексов, повышение квалификации кадров отраслевых институтов и†т.д. —†развалом системы √осстро€ ———– отраслевые проектные организации оказались в†положении Ђтела без головыї.

¬†советское врем€ едина€ технологи€ проектировани€ была разработана и†реализована на†государственном уровне как система √ќ—“ов, —Ќиѕов, учебной и†методической литературы. ¬†ней полностью описываетс€ процесс разработки документации, оформление и†обмен†ею. Ќо†эта технологи€ основывалась на†бумажных носител€х и†не†предусматривала применени€ компьютера. —овременные компьютерные технологии сильно прив€заны к†комплексам программных средств, поскольку возможности разных программ различны. ѕоэтому глобальных (общегосударственных) технологий проектировани€, в†том виде, как это было раньше, уже не†будет. —оздавать их†утрачивает смысл, поскольку с†повышением возможностей компьютеров и†коммуникационных сетей они мен€ютс€ быстрее, чем утверждаетс€ √ќ—“ или —Ќиѕ.

6.1 ќсновные структуры проектной организации
ѕроизводственные отделы (строительный, ¬ , ќ¬, электротехнический и†т.д.) проектной организации, наход€щейс€ в†составе крупной производственной компании, построены по†принципу т.н. Ђгоризонтальнойї структуры. ¬†таких структурах взаимодействие между смежниками (смежными отделами) обезличено. Ќачальник отдела, получив задание от†смежного отдела/√»ѕа, выбирает исполнител€ исход€ из†двух критериев: у†кого подход€ща€ квалификаци€ и†кто наименее загружен. “.е. сотрудники отдела как†бы Ђвыстроены на†одной горизонталиї с†начальником в†вершине, и†они все доступны дл€ его выбора (наличие в†отделах групп/бюро не†мен€ет принцип).

“аким образом, в†горизонтальных структурах достигаетс€ максимально возможна€, полна€ загрузка сотрудников. —ледовательно, эта структура наилучшим образом подходит дл€ выполнени€ текущих производственных задач. ќсновными недостатками такой структуры €вл€ютс€:

  • Ќестабильность производственных цепочек м/у исполнител€ми.

    ѕричина в†том, что сотрудник отдела-заказчика, выдающий задание смежному отделу, не†знает заранее, кому из†сотрудников отдела-подр€дчика будет поручено выполнение задани€. —ледовательно, выработать единую технологию обмена данными, эффективно использующую все возможности вычислительной техники, невозможно†Ч разна€ квалификаци€ исполнителей, разные приемы работы. “.е. смежники в†горизонтальных структурах между собой никогда не†договор€тс€, едина€ технологи€ проектировани€ должна быть выработана и†внедрена извне.

  • —лаба€ заинтересованность в†развитии новых технологий.

     аждый сотрудник горизонтальной структуры на†100% рабочего времени загружен планом. ¬ремени изучать и†осваивать новое у†него нет. ≈сли†же он†тратит рабочее врем€ на†поиск и†изучение новшеств, то†он†будет осужден, в†первую очередь, своими товарищами†Ч поскольку это означает, что они должны будут вз€ть на†себ€ сверх плана его текущую работу. ѕоэтому отношени€ в†горизонтальных структурах напоминают отношени€ на†конвейере.  онвейер нововведени€ми не†занимаетс€, эксперименты на†себе не†ставит, его задача†Ч стабильность работы.

6.2. Ђ¬ертикальна€ї структура в†проектной организации: бюро развити€
ќсвоение новых технологий сопр€жено с†рисками выбора неверного, тупикового направлени€ развити€ поэтому, дл€ прин€ти€ правильного решени€ необходим сравнительный анализ решений конкурентов†Ч производителей программного обеспечени€. —делать правильный выбор на†основании материалов рекламных компаний нельз€, поскольку подойдут только те†продукты, которые можно реально использовать дл€ выполнени€ текущих плановых работ.

“акже важнейшим вопросом €вл€етс€ совместимость программных продуктов между собой. Ёто означает, что необходима структура, котора€ осуществл€ет проверку пригодности на†текущих работах проектной организации†Ч так называемое Ђпилотное проектированиеї. ќчевидно, что така€ структура должна содержать представителей всех направлений, представл€€ из†себ€ законченную цепочку проектировани€†Ч иметь Ђвертикальнуюї структуру. Ќазовем такую инновационную структуру†Ч Ђбюро развити€ї. «адача такого бюро†Ч разработка и†внедрение в†производственную структуру более эффективных технологий проектировани€, максимально снижающих себестоимость и†сроки проектов (с†учетом всех св€зей в†единой производственной цепочке компании), обучение этой технологии сотрудников горизонтальной (производственной) структуры.

ѕри этом такое Ђвнутрифирменноеї обучение имеет высокий эффект по†следующим причинам:

  • —троител€ обучает строитель, электрика-электрик и†т.д.
  • «нани€ передаютс€ как элементы единой сквозной технологии проектировани€, прив€занной к†практике организации.
  • ”читываетс€ психологи€ конкретного коллектива, уровень подготовки и†материальна€ база.

—ледует отметить, что система регул€рного внутрифирменного обучени€ позвол€ет также решить очень важную задачу: ликвидировать групповщину в†отделах. ѕоскольку в†этом случае обмен информацией между сотрудниками отдела, их†личные взаимоотношени€ перестают играть решающую роль†Ч вне зависимости от†личных качеств и†симпатий, все обучены на†достаточном уровне (уровень контролируетс€ и†управл€етс€ квалификационными тестами, см. далее). —оздание такой структуры в†качестве временной рабочей группы имеет серьезные недостатки:

  • »зменени€ на†рынке происход€т посто€нно†Ч по€вл€ютс€ новые программные продукты, расшир€ютс€ возможности известных программ, поэтому необходимо регул€рное отслеживание изменений. Ќе†совсем пон€тно, кто выберет программные продукты дл€ тестировани€ временным коллективом, а†также квалификаци€ и†кругозор этого эксперта.
  • Ќеобходимо врем€ на†то, чтобы люди сработались друг с†другом и†научились договариватьс€ между собой; во†временном коллективе обеспечить это сложнее.
  • ѕосле выбора и†внедрени€ программных комплексов сотрудники возвращаютс€ в†производственные отделы. Ќепон€тно, кто будет отвечать на†вновь возникающие вопросы и†обучать новых сотрудников взамен увольн€ющихс€.

“аким образом, развитие организации на†базе временных рабочих групп выгл€дит как неравномерное скачкообразное развитие с†последующим регрессом. —оздание вертикальной структуры на†посто€нной основе снимает вышеперечисленные недостатки временного коллектива. “ака€ структура работает в†посто€нном цикле Ђпоиск-проверка-внедрение-обратна€ св€зьї. “ем самым, теоретически, позвол€€ осуществить непрерывное развитие организации. Ќа†практике, далеко не†все структуры такого типа дают ожидаемый эффект.

јнализ показывает, что чисто инновационные структуры склонны к†отрыву от†производственных нужд и†раздуванию штатов. ”странение этих недостатков достигаетс€ за†счет участи€ инновационной структуры в†текущих производственных планах организации. Ќапример: направление сотрудников бюро развити€ в†производственные отделы дл€ работы по†специальности на†1†квартал/год.

6.3.ѕреимущество больших организаций
¬†конкурентной борьбе на†рынке главным преимуществом малых фирм €вл€етс€ почти полное отсутствие накладных расходов: если в†штате фирмы только директор и†бухгалтер, а†проектировщики сид€т по†домам за†компьютерами, то†за†коммунальные услуги, оргтехнику, программное обеспечение, питание и†т.д. плат€т исполнители из†своего кармана. «арплата официально не†начисл€етс€. Ёто позвол€ет снижать стоимость проектов.

ќднако у†крупных организаций есть важнейшее преимущество, которое не†в†состо€нии реализовать мелкие фирмы: создание посто€нно действующей системы развити€ организации. “ак, если организаци€ в†300 человек выделит†2% штатов в†инновационную составл€ющую, это уже будет 6†человек, т.е. в†среднем, по†одному специалисту на†направление (строительна€ часть, ќ¬, ¬ , электрика и†т.д.). ƒл€ организации в†20†человек†2% штатов†Ч это 0,4†человека. ƒаже если будет выделен полноценный сотрудник, один не†в†состо€нии эффективно заниматьс€ всеми направлени€ми сразу.

 рупна€ организаци€ может выделить средства на†закупку дорогих, но†при этом высокоэффективных программных продуктов. Ќа†их†основе, задейству€ бюро развити€, выработать систему эффективного сквозного/параллельного проектировани€, обеспечить систему посто€нно действующей внутрифирменной подготовки/переподготовки специалистов. ¬†малой организации, озабоченной собственным ежемес€чным выживанием, как показывает опыт, это невозможно.

“аким образом, на†поставленный в†начале главы вопрос о†преимуществе крупной проектной организации следует ответ: индустриализаци€ процесса проектировани€. Ёто достигаетс€, как было показано, грамотным сочетанием инновационной и†производственной компонент организации.

¬нутрифирменна€ система инноваций об€зательно должна быть дополнена системой квалификационных требований в†производственных отделах, котора€, в†свою очередь, обеспечит уверенную эксплуатацию современной технологии проектировани€, а†также обеспечит управление квалификацией персонала дл€ выполнени€ текущего и†перспективного производственных планов.

7. —амоподдерживающиес€ и†саморазвивающиес€ подсистемы подготовки кадров в†производстве

¬опрос обучени€ сотрудников, осуществл€ющих непосредственный выпуск продукции, €вл€етс€ архиважным. ќсновные правила обучени€ подразумевают, что:

  1. ќбучение проводитс€ под действующую/внедр€емую технологию работы, а†не†в†отрыве от†нее.
  2. ќбучение должно проводитьс€ в†диапазоне квалификации сотрудника, необходимом дл€ выполнени€ производственных задач на†данном рабочем месте. “о†есть иметь как ограничение Ђснизуї, так и†ограничение Ђсверхуї. ≈сли вы†повышаете квалификацию сотрудника сверх диапазона, не†повыша€ одновременно ему оклад и†должность†Ч вы†стимулируете его искать другое место работы, где ему будут платить в†соответствии с†его новым уровнем квалификации.

ƒалее, сокращенно, приводитс€ методика, обеспечивающа€ поддержание нужного уровн€ квалификации сотрудников производственных отделов проектной организации.

ƒалее €†перечисл€ю двенадцать меропри€тий, рекомендуемых мной дл€ реализации в†каждом производственном отделе.

1. √лавный специалист совместно с†ведущими специалистами составл€ет рабочую группу по†разработке квалификационных требований внутри отдела. ѕор€док работы группы определ€етс€ самосто€тельно.

2.  валификационные требовани€†Ч система документов, которые обозначают минимально необходимый уровень знаний и†навыков специалистов всех категорий отдела от†инженера б/к до†ведущего.

3.  валификационные требовани€ дел€тс€ на†теоретическую (знани€) и†практическую (навыки) части.

¬†теоретическую вход€т знани€ —Ќиѕов, —ѕ, √ќ—“ов, подзаконных актов и†распор€дительных документов (наиболее важные их†положени€).

¬†практическую часть вход€т навыки и†приемы работы в†графических, расчетных и†прочих программах, необходимых дл€ выпуска ѕ—ƒ, умение работать со†справочниками и†типовыми сери€ми, умение примен€ть типовые решени€, умение пользоватьс€ системами управлени€ и†коммуникаций. 4. ¬се знани€ и†навыки структурированы и†разделены по†категори€м.

Ќапример, инженер строительного отдела в†разделе Ђ–асчеты строительных конструкцийї должен иметь навык Ђ–асчеты элементов несущего каркасаї в†зависимости от†категории:

  • инженер б/к: расчет стальной/ж-б балки
  • инженер 3†категории: расчет плоской рамы;
  • инженер 2†категории: расчет одноэтажного пространственного каркаса;
  • инженер 1†категории: расчет многоэтажного пространственного каркаса с†передачей нагрузок в†программу расчета фундаментов;
  • ведущий инженер: соответствует требованию инженера 1†категории.

Ќавык Ђ–асчет фундаментовї:

  • инженер 3†категории: расчет столбчатого фундамента и†отдельносто€щего свайного фундамента;
  • инженер 2†категории: .... и†т.д.

¬озможна дальнейша€ детализаци€, с†указанием: с†помощью какой программы (из†числа официально закупленных) следует выполнить то†или иное действие.

5. ѕосле того, как определены квалификационные требовани€, начальник отдела совместно с†руководител€ми групп, определ€ет сколько сотрудников какой категории (квалификации) необходимо дл€ выполнени€ производственного плана.

6. ѕараллельно, главспец с†ведущими инженерами на†основе квалификационных требований разрабатывает квалификационные тесты.  валификационные тесты†Ч это набор контрольных вопросов и†небольших задач, которые сотрудник должен уметь правильно выполнить/правильно ответить. Ќа†каждое квалификационное требование должно быть не†менее одного квалификационного вопроса или задачи.  оличество тестовых вопросов и†задач должно быть таково, чтобы правильно оценить грамотность специалиста в†данном квалификационном требовании.

7.  валификационные требовани€ по†всем категори€м должны быть доступны всем сотрудникам отдела.

8. Ќачальником отдела в†отделе регул€рно организуетс€ проверка соответстви€ категории сотрудников с†помощью квалификационных тестов. ¬†случае несоответстви€†Ч даетс€ врем€ на†подготовку и†пересдачу.

9. ѕроверка проводитс€ не†реже 1†раза в†год дл€ одного сотрудника. –езультаты тестировани€ рассматривает комисси€ отдела.  омиссию возглавл€ет главспец отдела.

10. ѕеред очередной аттестацией проводитс€ об€з€тельное тестирование всех сотрудников. ¬†комиссию входит наблюдатель, н冈вл€ющийс€ сотрудником отдела.

11. јттестаци€ сотрудников производитс€ по†результатам квалификационных тестов. ѕолучение более высокой категории должно быть подтверждено сдачей квалификационных тестов по†этой категории.

12. ¬†случае систематического несоответстви€/неспособности сотрудника сдать квалификационные тесты по†своей категории, принимаетс€ решение о†внеочередном собрании аттестационной комиссии с†дисквалификацией сотрудника до†той категории, которой он†соответствует.

»так, нами рассмотрены вопросы, которые можно отнести к†первоочередным антикризисным меропри€ти€м. —ледующий вопрос касаетс€ преодолени€ Ђцивилизационного барьераї роста крупной промышленной компании на†пути ꆓЌ . ћы†подходим к†разъ€снению особой значимости Ђфактора героевї на†судьбу компании.

8. »деологическа€ структура “Ќ : создание промышленной партии

Ћюбое крупное предпри€тие, по†мере своего развити€, начинает приобретать признаки государственного устройства. јмбиции транснациональных компаний, начинавшихс€ как чисто коммерческие предпри€ти€, уже выросли до†требований признани€ их†субъектами международного публичного права. „то мы†видим в†этом случае? ≈стественную эволюцию бизнес-форм.

”же пора признать, что в†лице транснациональной компании, как оргструктуры, мы†имеем особую, новую форму государства. ¬с€ разница “Ќ  с†традиционными государствами в†том, что они основаны, в†отличие от†национальных государств, не†на†нации, а†на†бизнесе. Ќо†в†остальном процессы эволюции должны протекать схоже, поскольку они объективны.

“ак чем†же еще традиционное государство отличаетс€ от†бизнес-компании? Ќаличием идеологии, реализуемой через государственную идеологическую систему, имеющую свой каркас, укорененную в†обществе и†имеющую своЄ €дро.  ак уже было показано на†модели мотиваций, это†Ч высша€ власть, власть идеи. ѕоэтому не†надо себ€ обманывать: в†самом сердце “Ќ , тщательно скрываемом от†излишнего внимани€, наход€тс€ герои, прис€гнувшие тому делу, которому они служат. ѕодчеркну еще раз, “Ќ †Ч это не†власть денег. ƒеньги есть инструмент реализации честолюбивых и†амбициозных планов идеологического €дра любой “Ќ . »х†бизнес†Ч это их†мисси€.

ќднако одного €дра еще недостаточно. »деологический каркас должен пронизывать весь организм компании, работа€ на†единую цель. «начит нужна парти€, промышленна€ парти€. —о†всеми атрибутами: парт€чейки, партийна€ дисциплина, партийный (идеологический) контроль звеньев исполнительного механизма. ќбратитесь к†опыту государственного строительства  ѕ——†Ч найдете много интересного и†полезного.

»так, займемс€ обзором принципов построени€ идеологического каркаса будущей “Ќ 

1. –азвитие всегда должно иметь цель. »наче мы†распыл€ем силы. „то €вл€етс€ целью дл€ компании? ѕереход с†уровн€ регионального производител€ на†уровень транснациональной корпорации (“Ќ ). Ётот переход €вл€етс€ переходом революционным, т.е. качественным.  ачественный переход подразумевает об€зательное изменение технической культуры во†всех уровн€х управлени€ промпредпри€ти€.

“ехническа€ культура выражаетс€ в†пор€дке приоритетов и†глубине оптимизации процессов. »зменение пор€дка приоритетов про€вл€етс€ в†отношении к†вопросам развити€.

2. Ђ–азвитиеї как Ђпереход на†новый уровеньї, раньше не†рассматривалось. ѕриоритетным €вл€лась эксплуатаци€ существующей системы функционировани€ предпри€ти€, либо изменени€, которые не†мен€ли основного принципа†Ч т.е. техническа€ культура оставалась на†уровне регионального производител€.

3. Ќеобходим качественный переход на†уровень “Ќ . Ётот переход вызывает разделение всего управленческого сослови€ компании на†2†группы:

  • 1-€ группа признает необходимость модернизации, ожида€, в†результате, улучшени€ своих позиций;
  • 2-€ группа считает модернизацию опасной и†осуществл€ет ее†саботаж, поскольку считает, что не†сможет вписатьс€ в†новые услови€ и†потер€ет имеющиес€ позиции.

¬сегда побеждает наиболее организованна€ группа.

4. ќчевидно сопротивление более многочисленной второй (Ђконсервативнойї) группы, вплоть до†открытой борьбы. ¬озможны острые конфликты в†бизнес-подразделени€х, если менеджер по†развитию бизнес-подразделени€ относитс€ к†1-й группе, а†руководство подразделени€†Ч ко†2-й. Ќаличие административного ресурса у†руководства бизнес-подразделени€ всегда разрешает конфликт в†его пользу.

 ак гарантированно обеспечить достижение цели развити€? ѕеречислю дев€ть моих рекомендаций.

1. –азвитие†Ч это всегда идеологи€. –азвитие без сформированной идеологии невозможно. ќформление идеологии подразумевает создание самосто€тельной идеологической структуры, своего рода Ђпромышленной партииї.

2. Ќеобходимо рассматривать систему развити€ компании как партийное строительство†Ч параллельна€ Ђидеологическа€ї власть. »деологи€ Ђпартииї: развитие компании на†новый организационный уровень, т.е. “Ќ .

3. »спользование принципа Ђпарт€чеекї†Ч проникновение во†все подразделени€ компании.

4. –азделение зон ответственности в†компании: Ђидеологическа€ властьї†Ч Ђисполнительна€ властьї. ¬опросы организационного развити€ подразделений и†бизнес-процессов†Ч исключительное право Ђидеологическойї власти. ¬†ведении Ђисполнительнойї власти (существующа€ производственна€ структура)†Ч только эксплуатаци€ достигнутого организационного уровн€, т.е. выполнение производственного плана.

5. ѕрин€тие решени€ о†модернизации подразделени€ вышесто€щей Ђпарт€чейкойї с†учетом мнени€ Ђисполнительной властиї (руководител€ подразделени€), но†не†об€зательно с†ее†согласи€.

6. –ешени€ о†приеме в†Ђпромпартиюї и†исключению из†Ђпромпартииї†Ч исключительное право комитетов по†направлению развити€ (Ђпарт€чейкиї).

7. «ащита своих Ђчленов партииї.

8. Ђѕартийна€ иерархи€ї и†Ђпартийна€ карьераї (в†противовес карьере в†Ђисполнительной властиї). —ледует сказать, что подобное формирование больших социальных систем просматриваетс€ на†всем прот€жении истории, начина€ с†древнейших времен. ¬озьмите, например 3†основные касты древней »ндии и†сравните: брахман (идеолог развити€)†Ч кшатрий (руководитель производства)†Ч шудра (технический специалист).

9. —ледовательно, в†компании, стрем€щейс€ к†переходу ↓Ќ , необходимо обеспечить формирование 3-х направлений служебной карьеры (сейчас у†Ђрегионалаї†Ч только Ђкшатрийї).

9. «аключение

Ўироко известное высказывание Ђесли враг не†сдаетс€, его уничтожаютї ошибочно приписываетс€ ».†¬.†—талину. Ќа†самом деле это название статьи писател€ ћаксима √орького, котора€ была опубликована в†1930†г. одновременно в†двух газетах†Ч Ђѕравдаї и†Ђ»звести€ї: как раз накануне ¬еликого –ывка советской индустриализации. Ёто†же выражение было и†в†самом тексте статьи: Ђѕротив нас все, что отжило свои сроки, отведенные ему историей; и†это дает нам право считать себ€ все еще в†состо€нии гражданской войны. ќтсюда следует естественный вывод: если враг не†сдаетс€†Ч его истребл€ютї.

¬последствии эти слова, неоднократно повторенные в†речах, докладах и†по†радио, стали своего рода девизом и†оправданием последующих массовых Ђчистокї и†репрессий. Ќо†факт создани€ современной промышленности, созданной невиданными в†мире темпами, обеспечившей техническую победу в†войне†Ч отрицать бессмысленно.

ћодернизаци€†Ч это всегда насилие. ”мное, технически грамотное, дозированное, но†насилие. ѕотому что в†кризисной, тер€ющей рынок компании†Ч Ђникто не†хочет новых п€тилетокї. ѕотому что инноватору противостоит Ђвсе, что отжило свои сроки, отведенные ему историейї.

’отите совершить революционные изменени€? √отовьтесь к†Ђбо€м и†походамї.

ѕотому что ¬аше служение компании†Ч есть форма служени€ –одине. ѕричем совершенно конкретна€.


„итайте также:


¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: „то такое +20%: Ёффект внедрени€ BIM? –ост выручки ƒассо?...
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2019 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.