¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

12 ма€ 2020

Ќовые модели продуктового проектировани€: матричный метод

јркадий  азанцев

ƒ. Ћевин: Ќе раз отмечалось, что нынешний нестандартный режим жизни стимулирует углублЄнные мысли Ц по крайней мере, у тех, кто умеет и не боитс€ углубл€тьс€. ¬прочем, тем, кто знаком с восемнадцатью isicad-стать€ми ј.  азанцева, известно, что их автору, матЄрому специалисту-практику и мыслителю, дл€ анализа де€тельности предпри€тий и отрасли никогда не требовались специальные обсто€тельства жизни. » всЄ же в публикуемой сегодн€ дев€тнадцатой статье € ощущаю особую сосредоточенность, котора€ реализовалась в чЄтких и смелых формулировках проблем нашего рынка.

ƒл€ представлени€ статьи читател€м, во-первых, скажу, что, перефразиру€ слова ј.  азанцева, € назвал бы эту публикацию так: Ђ ак преодолеть ошибки корпоративных программ цифровой трансформацииї. ¬о-вторых, процитирую фрагмент заключени€: Ђѕубликаци€ метода, надеюсь, подводит черту под подзат€нувшейс€ дискуссией на isicad о том, что можно жить по принципу Уворовать чужие идеи и делать на этом успешную карьеруФ. „тобы ворованна€ иде€ дл€ вас стала эдаким УбустеромФ, нужно украсть всю иерархию ключевых идей с подробным описанием, при этом ключевые факторы вли€ни€ должны быть определены верно, а это значит, что хоз€йственный механизм должен совпадать как по структуре, так и по фазе, что всЄ вместе выгл€дит очень маловеро€тно... Ќу украдЄте вы резинку от трусов, а вам надо шапки шить. » что с этим будете делать?Е ї.

Ќа мой взгл€д, вступительно-диагностирующа€ часть статьи полезна большинству читателей, а основна€ часть Ц с описанием метода, предлагаемого автором, Ц пожалуй, ориентирована на тех, кто имеет реальный опыт организации и управлени€ в производстве.


***

јркадий  азанцев Ц технический менеджер крупной российской компании, имеет опыт работы в отрасл€х: транспортное машиностроение, промышленное строительство, коммерческое судостроение, √ќ«. »меет два высших технических образовани€, общий стаж работы в промышленности более 25 лет.
¬се публикации автора на isicad.ru, начина€ с 2014 года.


Ђ–ост объЄма и сложности систем €вл€етс€ жизненной реалией.
Ёту предпосылку нужно прин€ть как неизбежную.
Ќо ошибочное определение системы не €вл€етс€ неизбежным:
оно Ц результат неадекватности методов создани€ системї.

ƒэвид ј. ћарка (SADT)

1. ѕредпосылки статьи, или ƒурна€ бесконечность

¬ последнее врем€, по служебной необходимости, € вынужден был прочитать довольно большое количество документов на разработку корпоративных информационных систем управлени€, построенных на использовании инженерных данных, которые гордо озаглавлены аббревиатурами Ђј—”ї и ЂBIMї. ƒело тут, конечно, не в модном BIMе. ” машиностроителей трЄхмерный —јѕ– в св€зке с —”Ѕƒ крутитс€ уже лет 20 Ц и (важно!) без особого шума, что, несомненно, помогло разработать действительно полезные прикладные инструменты дл€ инженеров. ѕроблема в том, что мода на BIM совпала с волной, подн€той государством, Ц Ђцифровой трансформациейї экономики.

Ќаше любимое государство этим решает свою проблему Ц снижение дотационного бремени, перевод отсталых секторов на самоокупаемость. » ради этого готово инвестировать в эти самые сектора. ѕроблема заключаетс€ в том, что инвестиции должны упасть на подготовленную почву. Ђѕочваї в данном случае Ц это корпоративна€ делова€ и техническа€ культура, котора€ самым непосредственным образом выражаетс€ в фактически используемых методах прин€ти€ решений.

„тобы пон€ть, о чЄм пойдЄт речь дальше, приведу определение важного термина.

’оз€йственный механизм (сокр. ’ћ) Ц симбиоз объективно сложившихс€ внешних условий (среды) и субъективно построенного производственного (бизнес-)процесса1.

1≈сли этот симбиоз неполный Ц возникают €влени€, которые называют Ђсбои хоз€йственного механизмаї.

»з определени€ видно, что положительный результат возникает не от нового информационного объекта (регламента, программы или технологии) самого по себе, но только в результате взаимодействи€ нового объекта с существующим хоз€йственным механизмом. ќбразно говор€, новый Ђдвижокї должен не только иметь выдающиес€ ““’, но ещЄ и влезать в капот вашей машины Ц иначе вы никуда не поедете.

–ассмотренные мной проектные документы, как под копирку, имеют общие ошибки, которые можно разбить на два блока Ђобщих ошибок корпоративных программ цифровой трансформацииї.

Ѕлок 1: ѕоказатели разработки »— (ј—”)

  • отсутствует текуща€ система натуральных показателей де€тельности ’ћ компании (что измер€ем, что имеем);
  • отсутствуют формулы пересчЄта натуральных показателей в денежные (доход) по каждому показателю/группе схожих показателей (как считаем);
  • отсутствуют значени€ планового прироста показателей с обоснованием достижимости этого прироста по каждому показателю в результате внедрени€ цифрового вундерваффе (где количественный эффект? за счЄт чего?);
  • декларируемый рост доходности не имеет расчЄта (по тем же формулам!) на основании прироста натуральных показателей (цифры Ђот балдыї).

Ѕлок 2: ѕодмена объективного подхода субъективными ожидани€ми

—начала пишутс€ стратегические цели компании, перечисл€ютс€ указы ѕрезидента –‘ по цифровизации, постановлени€ ѕравительства в развитие указов, идут массовые ссылки на корпоративные документы и проча€. ѕотом, когда доходит до детализации в структурных подразделени€х, все эти общие документы подмен€ютс€ Ђхотелкамиї с мест (длиииииинным нумерованным списком!) без обосновани€ достижимости стратегических целей при реализации этих Ђхотелокї. ѕочему выбраны эти предложени€, а не другие, кака€ между ними св€зь Ц непон€тно. ЂЁто сейчас модно Ц и всЄї ©. ќчевидно, что при таком подходе успех случаен, а вот растрата инвестиций на ложные цели Ц неминуема.


„то мы видим в итоге? —уществующий хоз€йственный механизм игнорируетс€ напрочь. ≈го анализ замен€етс€ подтасовками. Ёто очень серьЄзна€, давн€€ и плохо понимаема€ проблема.

ќбъективный критерий успеха продукта (автомобил€ или рыночного —јѕ–) очень прост Ц это объЄм продаж. ’орошо продаЄтс€ Ц разработчикам всЄ прост€т, плохо продаЄтс€ Ц Ђкому здесь нужно ваше жалкое бле€ние?ї ©

ј вот дл€ оценки успеха средств производства (например программы ј—” дл€ нужд компании) должна быть разработана система показателей, пон€тна€ капиталисту:

ѕоказатели → ÷ифрова€ трансформаци€ → ѕоказатели+ (как аналог ƒ → “ → ƒ+).

Ќо поскольку никто не будет вводить новые показатели дл€ какой-то одной программы2 (оценивать их значимость, взаимосв€зь, собирать статистику применени€ и проча€), то базироватьс€ надо на существующих экономических показател€х ’ћ компании.

2 ‘ормирование системы показателей хоз€йственной де€тельности компании €вл€етс€ отдельной большой темой. ѕо сути, руководство осуществл€ет управление компанией, свер€€сь с текущими значени€ми системы показателей и сравнива€ их с нормативными.
“ак врач судит о наличии воспалительного процесса в организме, свер€€сь с показателем температуры тела больного. ѕоэтому показатели, которые ни о чЄм ему не говор€т, врачу не нужны. — другой стороны, наихудший случай, когда все показатели в норме, а пациент умирает. ”правление предпри€тием (или правильнее всЄ-таки говорить Ц хоз€йственным механизмом) имеет очень много схожего с медициной. ќ некоторых проблемах выбора показателей можно прочесть здесь: Ќовогодний винегрет.

¬ажным моментом здесь €вл€етс€ то, что с системой показателей ’ћ компании св€заны KPI руководства. ”лучшение показателей, от которых зависит их преми€, всеми понимаетс€ очень хорошо.

—оответственно, если мен€етс€ система показателей Ц должны пересматриватьс€ и требовани€ к системам управлени€Е Ёто что касаетс€ ошибок 1-го блока.

ѕо 2-му блоку суть проблемы точно определена ƒэвидом ћарка (см. цитату в начале статьи). —егодн€шн€€ система √ќ—“ 34 на разработку »—, на мой взгл€д, морально устарела3. ¬о-первых, она очевидно рассчитана на полный цикл разработки софта, но в случае попул€рных сегодн€ интеграционных проектов, по моему мнению, нужна друга€ схема. ¬о-вторых, отсутствуют эффективные методики разработки ключевых документов на ранних стади€х, в первую очередь Ц функциональных требований (‘“) со стороны заказчика.

3 «лые €зыки даже поговаривают, что основные положени€ были скопированы с американского »“-стандарта 70-х годов.

ѕо-моему опыту, наибольшие проблемы, вли€ющие на успех »“-проекта, возникают именно здесь. «аказчик не имеет методических инструментов дл€ формулировки этих требований, поэтому документ превращаетс€ в список субъективных высказываний о том, Ђу кого что чешетс€ї. ѕосле чего »“-подр€дчик, нежно обнима€ заказчика, делает следующий шаг в пропасть: заказчику предлагаетс€ провести обследование, вы€вить проблемы заказчика и самим сформулировать, что надо сделать. Ќикого не пугает, что сроки обследовани€, откровенность сотрудников заказчика и компетенции Ђаналитиковї подр€дчика могут быть недостаточными. јпофеозом вполне может стать информационна€ система, котора€ никому не нужна.

–азумным действием дл€ руководства компании в решении задачи Ђкак не растранжирить деньги на »“ї €вл€етс€ проведение внутрикорпоративного конкурса на функциональные требовани€ к »“-проекту, когда групп разработки ‘“ как минимум две4. “огда по итогам можно премировать победител€ и сформировать сводные ‘“, которые наверн€ка будут лучше тех, что по отдельности.

4 ќценить значимость »— можно, предварительно прикинув стоимость той информации, котора€ будет в ней находитьс€ после ввода в эксплуатацию. Ќапример, мне известен проект ј—”, в котором после завершени€ разработки должна крутитьс€ информаци€ по основным фондам капитального строительства на несколько триллионов рублей.  онкурс на ‘“ здесь очевиден.

Ќо данный организационный приЄм не снимает проблему снижени€ субъективности и повышени€ внутренней св€зности предложенных требований. Ђ ак научить людей сразу думать правильно?ї © ƒл€ решени€ этих задач предлагаетс€ использовать Ђматричный методї, описанный ниже.

2. ќписание метода

2.1. Ђѕолезна€ї цель

Ќа данном этапе достаточно кратко ответить на два вопроса:

¬опрос 1. „то €вл€етс€ целью: предмет потреблени€ или средство производства?

≈сли это предмет потреблени€, то характеристиками объекта €вл€ютс€ потребительские свойства, за которые потребитель готов заплатить. —оответственно, дальнейший анализ потребует знани€ правил маркетинга, такой специалист должен быть в команде проекта.

≈сли это средство производства, то характеристиками объекта €вл€ютс€ показатели эффективности. «десь в команде об€зательно нужен технолог, который знает производственный процесс.

P.S. ¬се программы, официально используемые на вашей работе, €вл€ютс€ средствами производства.

¬опрос 2. явл€етс€ ли разрабатываемый объект продуктом?

«десь имеетс€ в виду: собираетесь ли вы в дальнейшем разрабатываемый объект продавать на рынке? Ёто сразу определ€ет: периметр проекта/возможных стейкхолдеров, необходимость в маркетологических исследовани€х (даже если это средство производства), внутреннюю архитектуру объекта и т. п.

P.S. —ейчас пошла мода при выбивании бюджета на разработку корпоративной »— за€вл€ть, что Ђвот мы сейчас сделаем дл€ себ€, а на втором этапе будем продавать еЄ на рынке и окупим все затраты, так дайте ж денег нам скорее!ї ≈сли руководство не хочет верить честным задорным лицам, то полезно поинтересоватьс€: какие меры по обеспечению успеха будущего »“-продукта будут заложены уже на первом этапе, насколько профессионально проведен анализ возможных рынков сбыта и условий продаж? ¬ противном случае велик риск, что дл€ рынка корпоративную программу придЄтс€ переписать почти полностью.

Ќу а коронна€ фраза Ђмы занимаемс€ автоматизацией производства, экономика нас не интересуетї должна заставить даже задремавшее руководство насторожитьс€...

2.2. ќпределение ключевых факторов вли€ни€
»так, положительный результат возникает не от нового объекта самого по себе, но только в результате взаимодействи€ нового объекта с существующим хоз€йственным механизмом.

’оз€йственный механизм (’ћ) может быть представлен в виде группы независимых переменных, которые оказывают посто€нное существенное вли€ние на это взаимодействие. Ёта группа переменных называетс€  лючевые факторы вли€ни€ ( ¬‘). ƒругими словами,  ¬‘ отражают важные особенности среды, в которой предстоит Ђработатьї новому объекту.

Ќаилучший учЄт  ¬‘ означает максимальную приспособленность объекта к работе в этих услови€х. “аким образом, с  ¬‘ не борютс€, к ним адаптируютс€5. «адача анализа  ¬‘ Ц повысить адаптивность разрабатываемого объекта к существующему ’ћ6.

5 ѕример: Ќа улице -15°— мороза. ¬ы же не боретесь с морозом, вы к нему адаптируетесь Ц надеваете шубу. Ўуба Ц это наилучший способ адаптации из возможных, кто в шубе Ц тот лучше себ€ чувствует.
—ледовательно, чем выше адаптивность фирмы к  ¬‘, тем лучше она себ€ чувствует на рынке (секрет конкурентоспособности).


6 Ёто принципиально отличаетс€ от Ђзападногої подхода, где в качестве ключевых факторов предлагаетс€ выбирать свои Ђхотелкиї Ц ключевые факторы успеха ( ‘”), дл€ реализации которых может просто не оказатьс€ возможных решений.


ѕринцип адаптации не отрицает инноваций в ’ћ, поскольку инноваци€ может дать наибольшую адаптивность субъективно построенного производственного процесса к объективно сложившимс€ услови€м внешней среды7 (а может и не дать, тогда эта инноваци€ Ц бесполезна).

7 —м. определение хоз€йственного механизма выше.

2.3. ‘ормулировка новой парадигмы
ѕеречень  ¬‘ дополн€етс€ развЄрнутым обоснованием выбора каждого фактора. јнализ  ¬‘ формирует новую парадигму Ц основную идею будущего объекта/продукта.

¬ажной особенностью парадигмы €вл€етс€ то, что она позвол€ет преодолеть ограничени€  ¬‘ либо решить св€занные с ними проблемы, которые стара€ парадигма, включЄнна€ в существующие процессы ’ћ, решить не могла.

Ќа этапах выбора  ¬‘ и формулировки парадигмы важную роль в команде играют участники, обладающие талантом исследовател€. Ќа эту тему более развЄрнуто здесь: Ќаблюдение за наблюдающим: о методе isicad-а.

ƒругой важной особенностью/признаком парадигмы €вл€етс€ то, что, сама €вл€€сь идеей, она работает как Ђгенераторї новых идей. Ёти идеи, согласно рассматриваемому методу, собираютс€ в Ђматрицуї.

2.4.  лючевые идеи и Ђматрична€ї модель объекта
ћатрица  »

–ис. 1. —тарт Ђматричнойї модели

 лючевые факторы вли€ни€ ( ¬‘) Ц это Ђвопросыї (или Ђвызовыї), а ключевые идеи ( ») Ц Ђответыї на них.  » расшифровывают и объ€сн€ют парадигму, сформулированную в одном предложении.

ќднако  » должны пройти проверки на адекватность, целостность и непротиворечивость. ƒл€ этого строитс€ матрица  » Ц см. рис. 1.

—овокупность  ii (элементов на главной диагонали) Ц это сами идеи, это их описание с указанием на то, с какими факторами вли€ни€ они св€заны/на какие факторы вли€ни€ они воздействуют.

—овокупность  ij (элементов не на главной диагонали) Ц это описание вли€ни€ одних идей на другие, причЄм вли€ние  »1 →  »2 (элемент  12) и вли€ние  »2 →  »1 (элемент  21) Ц это разные вли€ни€ и они должны быть описаны отдельно.

ѕроверки:

  • ѕроверка на адекватность: Ќе должно быть  ii без св€зи хот€ бы с одним фактором.
  • ѕроверка на целостность: Ќе должно быть фактора, не св€занного хот€ бы с одним  ii.
  • ѕроверка на непротиворечивость: Ќи одно из описаний взаимовли€ни€  ij не должно быть антагонистичным по отношению к другим (между иде€ми не должно возникать противоречий). Ќи одна иде€ не должна подавл€ть другую.

ѕримечание 1: чем на большее число факторов вли€ет  », тем лучше Ц значит выбрана более Ђвесома€ї иде€. “аким образом, в рамках проектной команды возможен Ђконкурс идейї, которые оцениваютс€ на право быть включЄнными в список  ». ѕравильность подбора  » зависит от профессионализма команды.

ѕримечание 2: следует внимательно относитьс€ к недиагональным Ђнулевымї элементам матрицы (Ђнет св€зиї). ¬озможно, св€зь всЄ-таки есть, но не была вы€влена.

2.5. ѕостроение матричной иерархии
ћетод Ђматрицы объектаї иерархичен, то есть кажда€  » из матрицы i-го уровн€ €вл€етс€ парадигмой дл€ следующего уровн€ иерархии i+1, где еЄ декомпозици€ формирует новую матрицу. “аким образом создаЄтс€ своего рода непрерывно действующий Ђгенератор идейї.

ѕри этом анализ недиагональных элементов матрицы играет важную роль:

  • св€зи между элементами  » формируютс€ только на своЄм уровне, Ђгибельнойї дл€ больших проектов путаницы межуровневых св€зей не возникает;
  • вы€вление взаимовли€ний  » из матрицы i-го уровн€ нередко приводит к лучшему пониманию задач и более быстрому нахождению  » уровн€ i+1.
ƒополнительной проверкой, которую предписывает иерархи€ матриц, €вл€етс€ проверка  ii в одной матрице на инвариантность (независимость) друг другу: если одна  » логически вытекает из другой, то, скорее всего, они должны быть разнесены по разным уровн€м иерархии.

ѕроверки  » на адекватность, целостность, непротиворечивость и инвариантность должны выполн€тьс€ всегда, дл€ каждой матрицы каждого уровн€8.

8 “ребование к инвариантности ключевых идей матрицы и проверки взаимовли€ни€  » друг на друга (недиагональные элементы матрицы) не противоречат друг другу: когда изначально независимые идеи объедин€ютс€ в систему (матрицу), то они начинают друг на друга вли€ть. ѕример: в собранном автомобиле вибраци€ двигател€ передаЄтс€ на его кузов.

2.6. Ђ–аздел€емыеї элементы
—о 2-го уровн€ иерархии начинают по€вл€тьс€  », которые €вл€ютс€ общими дл€ разных матриц одного уровн€, Ц то есть чтобы обеспечить выполнение конкретной матричной Ђпарадигмыї, эта  » должна присутствовать об€зательно. Ёто так называемые Ђраздел€емые  »ї, которые относ€т к одной из матриц уровн€, а в других она упоминаетс€ как ссылка на матрицу-смежника.

ƒл€ назначени€ ответственности за исполнение матричных  » назначаетс€ Ђхоз€ин матрицыї, его синонимом €вл€етс€ Ђруководитель проектаї в большом проекте (программе проектов), где таких –ѕ может быть много. ’оз€ин матрицы несЄт ответственность за своевременное выполнение своего Ђраздел€емого  »ї и обеспечение его результатами смежников.

ћатрична€ парадигма считаетс€ исполненной, если все матричные  » выполнены.  онтроль исполнени€  » со стороны директора проекта (по всему разрабатываемому объекту) ведЄтс€ по чек-листам.

2.7. ќ статической и динамической проверках матричной модели
ћетод Ђматрицыї очевидно функционально-ориентирован, иерархичен, а значит представл€ет из себ€ Ђстатичнуюї модель разрабатываемого объекта, где роль проверок Ђстатикиї играют вышеописанные проверки на адекватность, целостность и т. д.

ј Ђдинамикаї построенной модели объекта, своего рода конструктивные испытани€, провер€етс€ через построение Ђпроцессной моделиї объекта разработки, когда каждой операции процесса должна соответствовать нека€ функци€ ( ») в матрице.

≈сли такой  » не находитс€, то это повод дл€ пересмотра отдельных подструктур матрицы: правильно ли был определЄн состав  »?

ѕосле успешных динамических испытаний можно переходить к формированию проектных документов Ђфункциональные требовани€ї и Ђтехническое заданиеї.

2.8. ≈щЄ раз о показател€х
¬ажно понимать, что система показателей ’ћ и сам ’ћ Ц это не одно и то же. —истема показателей ’ћ €вл€етс€, по сути, моделью ’ћ. ¬ действующем ’ћ существуют факторы, оказывающие вли€ние на целевые значени€ его показателей. —читаетс€, что система показателей адекватно отображает вли€ние этих факторов (модель ’ћ адекватна реальному ’ћ). ѕроще говор€, Ђфакторы Ц это то, что действует, а показатели Ц то, на что смотр€тї ©. ј вот если состав ключевых факторов вли€ни€ начинает мен€тьс€... возможно, вам потребуетс€ пересмотр системы показателей. Ќо это отдельна€ тема дл€ анализа.

¬ завершение необходимо сказать о св€зи системы показателей ’ћ и Ђматричнойї модели. ¬ перечень  ¬‘ должен €вно попасть хот€ бы один фактор, сто€щий за каким-либо вычисл€емым показателем системы показателей ’ћ компании. »наче вы получите Ђсферического кон€ в вакуумеї Ц информационна€ система сама по себе, действующий ’ћ Ц сам по себе. Ќо означает ли это об€зательный провал »—? Ќет, Ђтолько ситхи всЄ возвод€т в абсолютї ©. ѕри проектировании иерархии Ђматрицї возможно по€вление  », которые окажут существенное вли€ние на контролируемые системой показателей факторы ’ћ. Ќо, как вы понимаете, если фактор не указан €вно, то по€вление Ђудачногої  » Ц вол€ случа€.

3. «аключительное слово

ћетодика построени€ Ђматрицы объектаї, конечно, не даЄт гарантий создани€ успешного продукта, но она делает процесс его разработки более технологичным, а следовательно, повышает шансы на успех.

јнализ самого метода позвол€ет дать ответ на многие интересные вопросы, например: почему одни проекты получаютс€, а другие нет? ѕочему мы видим на рынке такие разные предложени€ продуктов? ѕотому что команды разные, люди все уникальные, а значит в голову приход€т разные  », даже если декомпозируютс€ схожие парадигмы. √де-то эти  » более адаптивны к реальности, где-то менее, отсюда и результат. Ќо метод настойчиво объ€сн€ет важность умени€ привлечь в команду профессионалов и работать Ђпо схемеї и бесполезность надежды на успех дилетантов. ¬есЄлые хипстеры, уверенно Ђнагибающиеї транснациональные корпорации, рождаютс€ только на съЄмочных площадках √олливудаЕ

ѕубликаци€ метода, надеюсь, также подводит черту под подзат€нувшейс€ дискуссией на isicad о том, что можно жить по принципу Ђворовать чужие идеи и делать на этом успешную карьеруї. „тобы ворованна€ иде€ дл€ вас стала эдаким Ђбустеромї, нужно украсть всю иерархию  » с подробным описанием, при этом  ¬‘ должны быть определены верно, а это значит, что ’ћ должен совпадать как по структуре, так и по фазе, что всЄ вместе выгл€дит очень маловеро€тно... Ќу украдЄте вы резинку от трусов, а вам надо шапки шить. » что с этим будете делать?Е 

chelovek vo vselennoj


...ћетод новый, продолжает развиватьс€ на конкретных проектах.  ому интересна тема, пишите с рабочего адреса вот сюда: 352217@rambler.ru. ѕредставьтесь, назовите должность и организацию, € отвечу.

¬сем добра 


„итайте также:


¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: √лавное отличие человека от животного в том, что он хочет знать
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2020 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.