В поисках альтернативы: от функционально-ориентированного управления к концепции бизнес-безопасности

1. Бизнес-эволюция

Фундаментальные научные открытия XIX века стали основой промышленной революции рубежа века XX-го, предложив обществу огромную номенклатуру новых товаров. Спрос значительно превышал предложение, производители получали сверхприбыли.

В этой ситуации основным фокусом внимания бизнесменов стало производство, а значит, целью фирмы — снижение издержек на изготовление единицы продукции. Очень быстро выяснилось: чтобы издержки были минимальны, производство должно быть крупным и выпускать однотипный товар без частых переналадок оборудования. Наступила эпоха «массового производства» и мега-заводов.

Как на это отреагировала управленческая оргструктура фирмы? Она породила функционально-ориентированную систему управления с жёсткой вертикальной иерархией и предельным разделением функций до каждого бюро и отдела. Созданию машин на конвейере была поставлена в соответствие управленческая машина со всеми её сотрудниками-шестерёнками и сотрудниками-винтиками.

В это же время начинается разделение фирмы на уровни, соответствующие технологии — управлению — экономике. Возникла специализация: инженер — менеджер — финансист.

Что происходило на уровнях технологии и управления, мы уже рассмотрели. А что происходило в это время на экономическом уровне? Очень быстро финансовые умы фирмы пришли к однозначному выводу: «поставщики нас грабят».

Поставщики забирали себе часть прибыли, которая была необходима для расширения основного производства. Как обеспечить работу поставщиков по себестоимости? Их надо купить. Началась скупка контрольных пакетов акций производителей комплектующих, материалов, вплоть до рудников. Это расширение фирм в сторону начала производственной цепочки известно под термином «вертикальная интеграция».

По мере роста продуктового предложения сверхприбыли стало приносить не простое производство, а производство новых товаров — потребовалось регулярное обновление ассортимента. Приоритет с производства стал перемещаться в сторону свойств продукта: в фокус внимания бизнесмена добавилось проектирование. Началось выделение отделов главного конструктора заводов в самостоятельные структурные единицы — конструкторские бюро и научно-технические центры. Целью фирмы стало — улучшение характеристик продукта.

Однако придумать и реализовать принципиально новое свойство продукта удаётся далеко не всегда, это требует иногда фундаментальных исследований и длительных сроков, а принципиальные научные открытия уже сделаны и известны. Характеристики продуктов конкурентов начали выравниваться, и просто лозунга «улучшения характеристик» стало недостаточно. Выяснилось, что покупатели готовы дополнительно платить за бренд — престижный, популярный, узнаваемый продукт. Приоритет от свойств продукта сместился в сторону сбыта продукта. В фокус внимания бизнесмена добавилось «продвижение на рынок». Целью фирмы стало — усиление рекламы продукта.

Так продолжалось примерно до 1960-х годов. К 1970-м рынок стал перенасыщен товарами. Дальнейшие инвестиции в производство не давали тех прибылей, что раньше. Началось десятилетие вялотекущего кризиса, и, раз нет денег на масштабные военные программы, наступила «разрядка международной напряжённости». К 1980-м, с целью оживить капиталистическую экономику, произошла смена рыночной парадигмы: инвестиции в промышленный сектор сменились инвестициями в потребительский сектор, началась эпоха потребительских кредитов.

«Фирма идёт к деньгам» ©. Если деньги теперь у покупателя, то возник повышенный интерес: а чего же он хочет на самом деле? Началась очередная смена приоритетов: переход от приоритета сбыта продукта к приоритету потребностей клиента. «Клиенту нужно не впарить, клиенту нужно понравиться» ©. В фокус внимания бизнесмена вошли маркетинговые исследования и сопровождение продукта после продажи (развитие сервиса и обратной связи с клиентом). Целью фирмы стало — повышение степени удовлетворённости клиента.

Для выполнения этой цели фирмы стали расти в сторону конца производственной цепочки, поближе к клиенту с его деньгами: началось создание фирменных сервисных центров. Поиск свободных ниш в потребительском секторе потребовал ослабить вертикаль управления и дать больше свободы низовым звеньям: управление по директивам стало сменяться управлением по нарративам, центральный офис вырабатывает стратегию — принятие решений передаётся на места. «Фирма стала разговаривающей» ©, в выработку решений включилось больше низовых сотрудников.

Рис. 1. Эволюция приоритетов фирмы за последние 150 лет

Функционально-ориентированная система управления, по мере усложнения продуктов и цепочек производства, поставок и сбыта, роста филиалов и аффилированных компаний и т. п., требовала всё большей численности аппарата, штаты объективно росли: специализация вела к всё большему расщеплению функций, и многочисленная бюрократия решала проблему разделённых процессов. Таким образом, знание о том, как создать конкурентоспособный продукт, находилось в головах большого количества технических, финансовых, рекламных и прочих специалистов, объединённых в иерархию и спаянных внутрикорпоративной дисциплиной и взаимовыручкой. Знание о продукте стало совокупным знанием специалистов фирмы. Капиталист, не обладая точным и полным знанием, всё больше стал полагаться на мнение техноструктуры, а ведь реальная власть в бизнесе — это возможность провести своё решение.

Техноструктура победила капиталиста не классовой борьбой на улицах, она победила его «мягкой силой» подготовленных фактов и аргументов. Она всё больше забирала на себя рычаги реального управления, управляла бюджетами, разработками и материальными потоками и превращала собственника фирмы в обыкновенного рантье, живущего на проценты с прибыли.

Но техноструктура, получив власть, начинала всё больше жить для себя и кормить себя саму — маховик производства крутился не переставая, а чистая прибыль падала с каждым отчётным периодом. Владелец бизнеса начал подозревать, что собственная фирма его грабит, и стало необходимым найти средство контроля над обнаглевшей техноструктурой, пока она не превратила его из миллиардера в миллионера и так далее, до помойки.

Итак, именно её величество «сложность» породила сомнение в правильности и честности ведения дел наёмными специалистами. Но проблема в том, что специалиста может проверить только специалист.

2. Борьба за рычаги управления: контрмеры

Первая и самая логичная реакция собственника: держи вора! Эволюцию борьбы с воровством как сознательным злым умыслом наёмных работников можно увидеть по эволюции службы внутренней безопасности: сначала она ловила тех, кто ворует через забор; потом из неё выделилась служба экономической безопасности, которая ловит тех, кто ворует по документам; затем, по мере цифровизации бизнеса, выделилась служба информационной безопасности, которая ловит тех, кто ворует критически важную информацию.

Но поймать вора — это реакция на случившийся факт, а с точки зрения бизнеса, преступление лучше предотвратить, пока оно не совершено и ущерб не нанесён, или же он не такой значительный. Значит, нужна профилактика, то есть — проверки.

Опять же логично, что первое, что появилось у собственника из проверок, — бухгалтерская инвентаризация: проверяем соответствие материальных ценностей по учётным документам и по фактам наличия.

Но ведь производственная фирма не склад, всю её деятельность нельзя сводить к учёту. Если учётная функция проверок деятельности фирмы (читай, техноструктуры) со стороны собственника имеет целью «сохранность», то должна появиться функция производственная, цель которой — «эффективность». А вот здесь, в силу разнообразия деятельности и недостаточной формализации цели, возникли сложности. Потому что это кирпич на складе — величина абсолютная, он или есть, или его нет, а вот «эффективность» — понятие всегда относительное. Эффективно относительно чего?..

Фирма обычно построена по функциональному принципу, одно структурное подразделение — одна макрофункция. Функции не дублируются в целях экономии и единоначалия принятия решений. Функциональные подразделения фирмы укомплектованы узкими специалистами, досконально знающими только свою часть работы. Как собственник, не являющийся компетентным в этом вопросе, может понять, что предлагаемое решение объективное, эффективное и лучшее из возможных? Перед ним сидит технический руководитель, который на хорошем техническом языке, с логикой и фактами обосновывает плановые мероприятия и бюджет. Чтобы собственнику разобраться, прав его функциональный менеджер или не прав, ему нужно досконально изучить его род деятельности. Посмотрите ещё раз на рис. 1, и вы поймёте, что на большом предприятии это невозможно, не хватит жизни. Можно, конечно, попробовать спросить независимое мнение, вот только у кого? Не будешь же спрашивать про работу главного конструктора у главного бухгалтера и наоборот. Вот так и появляются «странные» проекты и решения, выгоду от которых получают только те, кто непосредственно участвует в освоении средств, выделенных на них. Техноструктура научилась замечательно врать собственнику, утаивать факты, скрывать альтернативы, выдавать субъективное за объективное. Знает ли об этом собственник? Догадывается. А что делать?...

Существует ещё одна проблема, о которой все знают, но говорить не принято. Проблема формулируется так: карьерный рост менджера продолжается до уровня его некомпетенции. Был хороший начальник отдела, пошёл на повышение, стал неплохим начальником управления, опять открылась вакансия, стал начальником дирекции, а здесь… сложность и количество поступающей к нему информации перешло в качество, в общем, руководство не очень довольно тем, как он справляется. Всё, карьера приостановилась. И если фирма существует достаточно долго, то все этажи управления постепенно занимают менеджеры, которые работу тянут, но не по своему уму, «средне». Значит, на всех этажах управления фирмой начинают приниматься недостаточно эффективные «средние» решения, настоящий бич «старых» компаний, угрожающие конкурентоспособности фирмы. А как проверить: есть ли лучшая альтернатива предлагаемым решениям? Для собственника этот вопрос становится вопросом выживания его бизнеса.

Первый и очевидный ответ — нужно создать конкуренцию решений. Но на самом деле ответ не такой очевидный: если у вас в фирме имеется проектный институт, то собственник не будет создавать второй, чтобы они конкурировали друг с другом, поскольку ему нужен только один проект, а не два, но содержать придётся два института, а не один. Если же заказать два варианта проекта одному и тому же институту, то их будут делать те же самые люди, с той же самой логикой принятия решений, значит, ничего принципиально иного они не «родят»…

Итак, перед собственником в полной мере встал вопрос получения альтернативного знания о своей фирме. Современная управленческая наука предложила следующее решение: поиск альтернативы реализуется как система управления рисками и внутреннего аудита.

Сейчас методические указания предписывают производственным подразделениям самим оценивать риски в своих проектах. Но уверен, что это положение долго не просуществует, поскольку техноструктура никогда не признается, что открыла проект, вероятность успеха которого 10%.

С аудитами же дело обстоит получше, поскольку для этого собственником специально отобраны специальные люди. Первый реализованный аудит — финансовый, те же бухгалтера уже давно привыкли к регулярным проверкам, но бухгалтерия — очень формализованный процесс, там многие вещи отшлифованы поколениями. Второй аудит, по логике, должен проверять управленческую деятельность. Тут возникли бы большие трудности, но как раз подоспели разработанные в 1980-х нотации типа «workflow» для детального описания бизнес-процессов, которые позволили производственные процессы формализовать, записать и проанализировать на «узкие места». Но формализовать мало, нужно ещё быть уверенным, что в реальности сотрудники так по правилам и поступают, а не плюют на инструкции и регламенты. Поэтому следом в фирмах начал внедряться «комплаенс» — проверки соблюдения регламентов, как обратная связь — подтверждение, что организация работает по утверждённым бизнес-процессам.

Следом, исходя из логики проверок, должен появиться аудит технологический… И вот здесь стоит напрячься не только конструкторам и технологам, но и заводским ИТ-шникам, поскольку количество «странных» проектов в ИТ, по моему мнению, многократно превышает все «странности» у коллег-инженеров. Например, для обоснования инвестиций в ИТ-заявках придуман такой перл, как «управленческий эффект». Это когда экономический эффект определить не удалось, но деньги, буржуй, давай-давай.

Так что нас ещё ждут эпохальные сражения между «светлыми» и «тёмными», то бишь «инноваторами-революционерами» и «бюрократами-ретроградами, мешающими прогрессу». Но судя по истории становления двух предыдущих аудитов, собственники намерены дожать и здесь. Как говорил мне в частном разговоре начальник службы экономической безопасности завода: «Безопасность можно понимать в узком смысле и в широком. Если мы говорим в широком, то мы буквально говорим о жизни и смерти предприятия: что для него благо и что несёт ему полный крах. И в этом смысле нас интересует ВСЁ.»…

3. Предварительные выводы

В вертикальной структуре промышленного бизнеса «технология — управление — экономика» на уровнях «экономика» и «управление» уже найдены устойчивые решения для контроля со стороны собственника. На уровне «технология» устойчивого решения пока не найдено, но его поиски, несомненно, приведут к нужному для собственника бизнеса результату. В какой форме произойдёт стабилизация контрольной функции технологического аудита — покажет время, а пока — зафиксируем тенденцию…