¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

28 но€бр€ 2019

Ќе наши грабли, или как учитьс€ на чужом опыте

јркадий  азанцев

јркадий  азанцев Ц технический менеджер крупной российской компании, имеет опыт работы в отрасл€х: транспортное машиностроение, промышленное строительство, коммерческое судостроение, √ќ«. »меет два высших технических образовани€, общий стаж работы в промышленности более 25 лет.
¬се публикации автора на isicad.ru, начина€ с 2014 года.

Ђ—пособов сделать свою работу хорошо всегда меньше, чем способов провалитьс€ї
Ѕибли€ менеджера

√лава 1. —вой среди чужих

Ћюба€ наци€, проигрыва€ мировую конкуренцию, отказываетс€ от собственного опыта, приведшего, по еЄ мнению, к печальным результатам, и начинает старательно заимствовать опыт победител€, чтобы догнать его и, чем не шутит чЄрт, осуществить реванш.

¬опрос только в одном: какой опыт мы должны копировать? ¬едь на нас обрушилс€ водопад иноземного ЂопытаїЕ

„ита€ бесконечные описани€ Ђтехнологий менеджментаї, рекомендации бесконечных Ђгуруї менеджмента, внимательно слуша€ на семинарах пафосных Ђбизнес-коучеровї и стара€сь найти там Ђзолотой ключикї успешного бизнеса, € в какой-то момент поймал себ€ на ощущении то ли какой-то каши, то ли гигантской кухни, где идЄт варка лапши в промышленных масштабахЕ

ѕотом на семинаре учЄного-экономиста ќлега √ригорьева € узнаю, что, оказываетс€, известна€ концепци€ Ђшесть сигмї провалилась на заводах —Ўј. ¬ложили массу денег, усилий Ц не работаетЕ ѕоступила информаци€ о неприменимости (и даже вредности!) технологий lean production в госслужбе, в привате мне объ€сн€ют ошибку парадигмы balanced scorecard (сбалансированной системы показателей), не достигают ожидаемого вау!-эффекта широко разрекламированные €понские методикиЕ Ќо позвольте! ” нас же в –оссии по-прежнему выход€т книги, ведЄтс€ консалтингЕ  ак же Ђони тамї работают на самом деле?Е

ѕохоже, всЄ просто Ц однажды дь€кон јндрей  ураев написал: ЂЕ»ноплеменникам не рассказывают сокровенного. »м могут рассказать сказки, с ними могут поделитьс€ чем-то второстепенным, толкованием дл€ детей. Ќо им никогда не выдадут тот смысл, который вид€т в своих действи€х и мифах сами носители этой традицииЕї.

ѕоэтому вы не найдЄте правды в книгах, в которых Ђониї пишут о своих успехах, читайте только те книги, в которых Ђониї пишут о своих поражени€х.
ѕотому что первые книги пишутс€ дл€ саморекламы, на экспорт, а вторые Ц пишутс€ дл€ внутреннего употреблени€ и осмыслени€, порой весьма горькогоЕ

¬ своЄм отечестве нет пророка. Ёто относитс€ ко всем странам и народам. —эймур ћелман Ц американский учЄный, профессор экономики промышленности  олумбийского университета, начал свою научную карьеру в 50-е годы. Ёто были Ђзолотые годыї дл€ американского станкостроени€, отрасли Ц станового хребта современной промышленной цивилизации. Ќикто тогда лучше американцев не проектировал и не создавал станки Ц самые передовые и эффективные в мире. Ќо Ђзолотой векї был недолог. ¬сего за 30 лет, к началу 1980-х, американское станкостроение потерпело крах. –ынки всецело захватили немецкие и €понские фирмы. “а же катастрофа произошла в металлургической отрасли. Ёто базовые отрасли, если у национальной промышленности их нет Ц то ваш колосс имеет глин€ные ноги.

ћелман в 1983 году опубликовал в —Ўј книгу Ђѕрибыли без производстваї, где, опира€сь на многочисленные исследовани€, вскрыл причины деградации базовых отраслей, произошедшей в мирное врем€, без войны и бомбежек. Ёто были ошибки управлени€, ошибки мотиваций и логики прин€ти€ решений, ставшие самовоспроизвод€щейс€ системой.

ѕопробуем читать правильно: нам необходима интерпретаци€ Ђихї проблем Ђна себ€ї исход€ из общего экономического уклада, тогда возникает понимание Ц автор пишет о нас, он пишет о том, что, выбира€ общий путь развити€, все совершают одни и те же ошибки и болеют одними и теми же болезн€ми.

 нига изобилует примерами из практики американских корпораций. ƒл€ статьи € выбрал только один из них, а остальные вас ждут на страницах книги, копию которой можно найти в »нтернете. »так, в четырЄх следующих главах рассказываетс€, как крупна€ корпораци€ (читай: госкомпани€), вышла на рынок гражданской продукции и что из этого получилосьЕ

√лава 2. » вот пришЄл ЂЅоингї: за дело берутс€ крутые парни

(«десь и далее указаны ссылки на страницы по изданию —еймур ћелман Ђѕрибыли без производстваї, »зд-во: ћ.: ѕрогресс, 1987. ƒанна€ глава целиком состоит из цитат из книги ћелмана, стр. 381-383.)

¬ 70-е годы две фирмы, военные подр€дчики, предприн€ли попытку перестроить часть своих производственных предпри€тий и переквалифицировать часть рабочей силы на гражданское производство: это были Ђ–ор корпорейшнї из „ула ¬иста, штат  алифорни€, и ЂЅоинг-вертолї, отделение компании ЂЅоингї, расположенное близ ‘иладельфии, штат ѕенсильвани€Е ЂЅоинг-вертолї с 1971 г. вз€лась за конструирование, а затем и производство электрических троллейбусов и вагонов метрополитена. ќбе фирмы продемонстрировали €вно ограниченную компетентность в производстве гражданских транспортных средствЕ

ѕредвкуша€ получить потенциальные субсидии со стороны федерального управлени€ городского пассажирского транспорта в составе министерства транспорта —Ўј, ЂЅоинг-вертолї в 1971 г. внесла предложение и затем выиграла контракт на производство городских троллейбусов и вагонов метрополитена.  омпани€ в действительности находилась в передовых р€дах американских конкурентов, занимавшихс€ конструированием таких транспортных средств, и ее управл€ющие наде€лись, что их продукци€ станет стандартом в национальных масштабах.

ќтделение ЂЅоинг-вертолї достигло пика производства во врем€ вьетнамской войны, когда 13,5 тыс. человек в этом отделении строили военные вертолеты. Ќо это производство сократилось, и к 1978 г. лишь 4300 рабочих, инженеров и администраторов работали в огромном конструкторском, производственном и сборочном комплексе отделени€ ЂЅоинг-вертолї, занимавшем участок в 73 га вдоль реки ƒелавэр. ƒве трети зан€тых все еще были сосредоточены в производстве вертолетов, но другой персонал уже работал над вагонами дл€ пригородных железных дорог и над вагонами из нержавеющей стали дл€ скоростного метрополитена.

‘ирма получила заказы на 275 троллейбусов от транспортных агентств Ѕостона и —ан-‘ранциско. ≈ще 200 вагонов из нержавеющей стали заказали из „икаго. — точки зрени€ нашего обсуждени€, наибольший интерес вызывают троллейбусы длиной каждый более 20 м, поскольку их конструкци€ и производство потребовали много нововведений.

“роллейбусы в —Ўј не строились с 1952 г. ѕоэтому к 1978 г. все троллейбусы, находившиес€ в эксплуатации в —оединенных Ўтатах, числом около 1200, были устаревшей конструкции, большинство старше 30 лет. ‘ирма наде€лась, что по этой причине сложитс€ определенный спрос на троллейбусы с целью замены устаревших, а кроме того, рассчитывала на гораздо большее количество заказов, после того как будет продемонстрирована выгодность современных рельсовых транспортных средств с электропитанием.

√ородской электрический троллейбус, спроектированный отделением ЂЅоинг-вертолї, был во всех отношени€х элегантен: он имел стремительный силуэт и Ђскладывалс€ї посредине, дл€ того чтобы легко преодолевать крутые повороты. ќн имел большие окна; был хорошо освещен, имел комфортабельные сидень€ и аэрокондиционер; уровень шума был низким, а скорость высокой.  абина водител€ была продумана во всех отношени€х: в ней был предусмотрен радиотелефон дл€ быстрой св€зи с центром. » пассажиры, и водители были довольны новыми машинами. Ѕостонска€ пресса опубликовала множество писем пассажиров и водителей, которые приветствовали по€вление нового, элегантного троллейбуса в качестве замены шумного, с плохими рессорами, тесного и медленного троллейбуса прошлых лет.

ƒл€ того чтобы сконструировать и построить эти троллейбусы, ЂЅоинг-вертолї собрала бригаду из 80 инженеров, которые, за одним-единственным исключением, пришли из авиакосмического отдела этой же фирмы. Ёти профессионалы и управл€ющие рассматривали себ€ как носителей наукоемкой технологии авиакосмической отрасли в сферу сравнительно отсталой техники.

–ешив, что така€ передача технологии окажетс€ достаточно легким процессом, эти изощренные в наукоемкой технологии специалисты приступили к осуществлению данного проекта на основе Ђсистемного подходаї.  онструкторские задачи были распределены среди групп инженеров, а небольша€ бригада отправилась с коротким визитом на европейские заводы, где производились рельсовые троллейбусы.

»нженеры фирмы ЂЅоингї решили осуществить крупный технологический скачок, распределив заказы на ключевые компоненты среди 17 субподр€дчиков —Ўј, а также в других странах. “ем самым они поставили себ€ в положение конструкторов и сборщиков системы, предоставив главную функциональную проработку специализированным субподр€дчикам. «ападногерманские фирмы поставл€ли электрооборудование, а €понска€ компани€ из …окогамы поставл€ла не только рамы, на которых монтировались т€говые моторы, тормоза и т. п., но также и сварные корпуса троллейбусов. “аким образом, инженеры ЂЅоинг-вертолї организовали Ђпередачу технологииї в форме подробного Ђноу-хауї, включенного в оборудование, поставл€емое различными субподр€дчиками. ƒругими словами, инженерный персонал фирмы предприн€л попытку избежать, как правило, длительного периода обучени€ и преодолеть производственные проблемы, которые могли бы возникнуть, если бы главный подр€дчик попыталс€ сконструировать и производить многие из компонентов собственными силами.

√лава 3. √лубокое пике

(√лава целиком состоит из цитат из книги ћелмана, стр. 383-385.)

Ќо когда инженеры ЂЅоинг-вертолї углубились в различные аспекты конструировани€ и другие производственные задачи, они столкнулись с некоторыми специфическими и уникальными требовани€ми данного класса гражданского оборудовани€. “ак, например, двери троллейбусов, которые не в пример самолетным люкам открываютс€ и закрываютс€ тыс€чи раз в день, предъ€вл€ют специфические требовани€ к долговечности и простоте их конструкции. ¬ данном случае, однако, не было способа овладеть искусством проектировани€ троллейбусных дверей на основании опыта других американских фирм или благодар€ привлечению специалистов, которые раньше занимались таким делом.

  тому же самоуверенность бригады авиакосмических инженеров, вз€вшихс€ за этот проект, оказалась настолько безграничной, что представл€лось излишним обращатьс€ к кому-либо за советом о том, как Ђавтоматизироватьї ту инженерную сферу, которой так долго пренебрегали в —оединенных Ўтатах. » наконец, надо отметить, что ни один американский университет не готовил инженеров дл€ этой давно позабытой отрасли.

¬ 1976 г. 33 новых рельсовых троллейбуса было пущено в эксплуатацию на Ђ«еленой линииї, принадлежащей ”правлению транспорта ћассачусетского залива (ћЅ“ј). “рудности начались почти сразу же, и к декабрю 1977 г. ћЅ“ј и ЂЅоинг-вертолї согласились с необходимостью осуществлени€ за счет продавца 72 различных модификаций.

Ѕольшинство переделок было мелкими, но некоторые были серьезными и трудоемкими. “окопровод€щие штанги троллейбусов все врем€ соскакивали на крутых поворотах, а непрерывные модификации колесной тележки в центральной секции троллейбуса были далеки от того, чтобы обеспечить нужную надежность. ƒвери троллейбусов, сконструированные и построенные за границей, насчитывали 1300 деталей и все врем€ отказывали. ЂЅоинг-вертолї переконструировала их, уменьшив количество деталей дверного механизма до 600.

“роллейбусы часто отказывали в различных аварийных ситуаци€х. “ак, например, если давление воздуха в тормозной системе падало, то тормоза запирались в аварийном режиме, и, чтобы их освободить, ремонтники должны были открутить шесть комплектов тормозов с помощью специального инструмента, а эта работа занимала 20 минут или еще больше времени, зачастую в тесноте подземных переездов. Ќе были предусмотрены определенные операции по техническому обслуживанию. Ќе было предусмотрено, чтобы аккумул€торы троллейбуса можно было легко выкатывать и закатывать; их смена требовала больших затрат физического труда. ѕодобным же образом не было предусмотрено быстрого разъединени€ дл€ обслуживани€ системы аэрокондиционировани€: приходилось распаивать и запаивать трубы этой системы, на что уходило много времени и что обходилось дорого.

«а первые полтора года эксплуатации новые троллейбусы снимались с линии более 100 раз. ћЅ“ј сообщило, что техническим обслуживанием более чем 50 троллейбусов на Ђ«еленой линииї зан€то больше персонала, чем техническим обслуживанием 220 скоростных машин на ЂKpacнойї, Ђ—инейї и Ђќранжевойї лини€х. ƒиректор транспортного управлени€ ћассачусетского залива сказал: Ђ¬се были поражены количеством поломок новых троллейбусов. ћы предполагали, что они будут надежными, но действительность оказалась инойї.

ЂЅоинг-вертолї в соответствии с гарантийными услови€ми контракта направила бригаду из 30 инженеров и квалифицированных рабочих в мастерские ћЅ“ј с задачей внести в уже поставленные троллейбусы определенные изменени€. 27 июн€ 1979 г. ћЅ“ј представило следующий отчет о 175 троллейбусах, которые были заказаны у отделени€ ЂЅоинг-вертолї в 1973 г.: в обследованный день на лини€х находилось 30 этих машин. »з 145 остальных 40 так никогда не было поставлено, 35 возвращено фирме ЂЅоингї, 19 ― сильно повреждено, 5 ― проходило модификацию, 24 ― ожидало технического обслуживани€, 5 ― ожидало запчастей, 3 ― ожидало контрольной проверки и 14 находилось в техническом обслуживании.

“рудности с городским троллейбусом все накапливались. —истема контрол€ т€говых двигателей оказалась ненадежной. ћоторы и вентил€торы охлаждени€ т€говых двигателей быстро перегорали, а их замена обходилась дорого. «апасные части было трудно достать. ѕравильна€ организаци€ снабжени€ запчаст€ми требовала определенных данных о надежности тех или иных механизмов и деталей, но, поскольку никаких систематических испытаний прототипов троллейбуса не проводилось, таких данных не было. Ўироко разбросанна€ по всему миру сеть поставщиков запчастей была недостижима дл€ потребител€, в св€зи с чем поставка некоторых запчастей требовала 8Ц9 мес€цев.

√лава 4. Ѕез штанов

(√лава целиком состоит из цитат из книги ћелмана, стр. 385-386.)

¬ но€бре 1979 г. после длительных переговоров ћЅ“ј и ЂЅоинг-вертолї пришли к окончательному соглашению, в соответствии с которым ЂЅоинг-вертолї согласилась уплатить MЅTA 40 млн долл. в качестве оплаты своих об€зательств по троллейбусам. 40 троллейбусов из первоначально заказанных 175 не должно было поставл€тьс€. 100 троллейбусов из оставшегос€ количества должно было быть отремонтировано и модифицировано персоналом MЅTA за счет ЂЅоинг-вертолї. ќстальные 35 должны быть разобраны на запчасти или введены в строй силами ћЅ“ј; они могли также быть возвращены отделению ЂЅоинг-вертолї.

Ёто окончательное соглашение не разрешило, однако, технических проблем. ¬ феврале 1980 г. большинство администраторов ћЅ“ј и рабочих этого управлени€ пришли к выводу, что весь парк новых городских троллейбусов, возможно, следует сн€ть с линий в течение двух-трех лет из-за чрезмерно высоких затрат на их техническое обслуживание.

“ак и не удалось добитьс€, чтобы гибка€ центральна€ часть троллейбуса функционировала нормально, а замена этих блоков обходилась в 100 тыс. долл. за единицу. —истемы охлаждени€ главных т€говых моторов все врем€ отказывали, а замена этих моторов, по три мотора на троллейбус, дл€ всего парка троллейбусов оценивалась в 720 тыс. долл. √лавные коробки передач, в количестве 47 шт., страдали от утечки масла, и устранить этот дефект не удавалось никаким образом. Ќовые же коробки передач дл€ всего парка троллейбусов обошлись бы примерно в 1 млн долл. “ребовались также крупные модификации колесных тележек.

» наконец, возникли проблемы с обеспечением запасными част€ми, поскольку компани€ ЂЅоинг-вертолї решила отказатьс€ от троллейбусного бизнеса, и ћЅ“ј должно было само налаживать отношени€ с производител€ми основных компонентов троллейбусов.

¬ то же врем€ ћЅ“ј, нужда€сь в новых машинах дл€ замены своего устаревающего парка троллейбусов, вело переговоры с канадскими, бельгийскими и западногерманскими фирмами.

√лава 5. –азбор полЄтов

(√лава целиком состоит из цитат из книги ћелмана, стр. 386-388.)

„то же произошло? ¬ чем кроютс€ главные причины неудачи компании ЂЅоинг-вертолї в случае с производством троллейбуса? ќтвет очень важен, потому что практика компании ЂЅоинг-вертолї отражает состо€ние дел в большинстве фирм военной промышленности.

ЂЅоинг-вертолї применила методы Ђпередовойї технологии при изготовлении целого р€да компонентов, которые затем были объединены в единую конструкцию. Ёта практика конструировани€ была несколько изменена как следствие коротких визитов инженеров за границу, но в распор€жении компании не было опытных инженеров с длительным опытом проектировани€ или производства машин такого класса. —ама мысль о том, чтобы послать бригаду инженеров дл€ подготовки за границу или пригласить иностранных экспертов дл€ подготовки этих инженеров, была, суд€ по всему, неприемлемой. ѕоэтому инженерный персонал отделени€ извлек все выгоды подготовки Ђв ходе работыї, не воспользовавшись преимуществами опытного в данном вопросе руководства.

»нженеры прин€ли новое назначение как задание по низкой технологии по сравнению с высокой авиакосмической технологией, котора€ была им так привычна. Ётот технический шовинизм помешал инженерам ЂЅоинг-вертолї увидеть необходимость определени€ различий между критери€ми, примен€емыми в авиакосмической отрасли и при конструировании гражданской техники.

—убподр€дчики наде€лись на закупаемые функциональные компоненты в предположении, что качество отдельных частей гарантирует их функционирование в сборке, хот€ эта иде€ не оправдала себ€ ни в теоретических построени€х, ни в накопленном в различных сферах инженерном опыте.

–уководство и инженеры из ЂЅоинг-вертолї были готовы применить Ђизощренныеї конструкции многих компонентов, в то врем€ когда требовалась груба€ простота. ¬о многих отношени€х инженеры ЂЅоинг-вертолї при конструировании троллейбусов пренебрегли легкостью и экономичностью технического обслуживани€, что €вл€етс€ главной проблемой дл€ машин массового обслуживани€, рассчитанных на длительные сроки эксплуатации и надежную работу.

‘ирма предполагала, что запчасти к троллейбусам будут так же доступны в будущем, как и при их поставках при первоначальном заказе. ƒл€ такого оптимизма не было абсолютно никаких оснований, особенно с учетом того факта, что поставщики были рассе€ны по всему миру.

ЂЅоинг-вертолї, будучи уверенной, что можно обойтись без полных эксплуатационных испытаний троллейбуса-прототипа, применила привычную стратегию производства по принципу одновременности. ‘актически эти троллейбусы были переданы в производство пр€мо с чертежных досок.

–абота€ на министерство обороны, военные подр€дчики накопили опыт решени€ крупных проблем по вопросам технического обслуживани€ и надежности, применимых к сложной военной технике. Ёти трудности преодолевались с помощью переконструировани€, переоборудовани€ новыми компонентами, назначени€ крупных бригад специалистов по техническому обслуживанию, предоставлени€ нового оборудовани€, списани€ оборудовани€ раньше запланированных сроков или же с помощью комбинации этих методов.

Ќа военном рынке отказы оборудовани€ обычно происход€т в услови€х ограниченного доступа: за колючей проволокой, на корабл€х в открытом море, на удаленных военно-воздушных базах. √ородские троллейбусы ЂЅоинг-вертолї функционировали на виду у общественности и создавали неудобства дл€ огромного числа пассажиров. ѕресса скоро обнаружила, что Ђтроллейбусы, которые не могут выполн€ть свои функцииї, €вл€ютс€ насто€щей сенсациейЕ

‘едеральное управление городского пассажирского транспорта сыграло ключевую роль в двух главных аспектах контракта ЂЅоинг-вертолї: в отношении практики одновременности в производственной системе и в св€зи с отказом от привлечени€ технического опыта других стран в производстве троллейбусов. Ёто управление оплатило 80% из 300 тыс. долл. цены каждого троллейбуса, поставленного в Ѕостон. ѕоскольку именно оно должно было утвердить контракт между Ѕостоном и ЂЅоинг-вертолї, оно же обладало и эффективным правом вето. Ќо управление не сделало ничего, чтобы потребовать испытани€ прототипов, и фактически утвердило такой жесткий график поставок, который исключал саму возможность каких-либо серьезных испытаний.

јдминистраторы управлени€ приложили также руку к тому, чтобы инженерам ведущей наукоемкой американской авиакосмической фирмы не мешали советы иностранцев, без сомнени€, незнакомых с Ђсистемным подходомї, практикующимс€ в авиакосмической отрасли —Ўј.

Е— точки зрени€ гражданской техники и гражданских услуг, опыт ЂЅоинг-вертолї ― это истори€ высокомери€ и некомпетентности управл€ющих и инженеров фирмы.

√лава 6. —он под родными осинами

¬ начале года передали мне проект техзадани€: посмотри насчЄт автоматизации, может, на договор выйдем. я посмотрел, пришЄл в ужас, написал разгромную рецензию. ћне говор€т: ну раз ты такой умный, собирайс€, поедешь к ним на завод, там Ђнаш человек из ћосквыї заступил на должность коммерческого директора, поможешь ему. ¬ общем, поехал € в командировку за  аменный ѕо€с. ѕрибыл, представилс€. ќтправил мен€ Ђкоммерсї к заму по строительству и реконструкции дл€ разговора Ђпо технике вопросаїЕ

«авод, надо сказать, с солидной историей: готовил Ђгостинцыї ещЄ на голову √итлеру, да и сейчас ћинистерство по принуждению к миру (название изменено) завод не забывает. » есть у них така€ особенность производственного цикла: спецоборудование раз в 30 лет изнашиваетс€ в хлам, и они заказывают новое, сейчас как раз срок. ѕроектирует оборудование специнститут, оплачивает проект и изготовление в основном государство, оно же и цену всему проекту определило Ц надо вписатьс€. «авод выступает заказчиком проекта, и сейчас они решили пойти в ногу со временем: заказать роботизированный комплекс, т. е. читай: безлюдное производство. — точки зрени€ промбезопасности Ц желание оправданное, в ћоскве поддержали, но управл€ть проектом и отвечать за результат должно само руководство завода, т. е. заказчик. ј вот с “« у заказчика возникли проблемыЕ

ѕришли в кабинет к замстрою, начал он мне планировки на стол метать. „ерез п€ть минут стало €сно: получаетс€, что хот€т геопространственную машину с логистическим плечом через два р€да заводских корпусов. Ќу были у нас подобные проекты на автозаводеЕ я чертежи отложил, говорю: есть вопросы, которые надо решить до разговора по строительной части. Ќачал его допрашивать: почему у вас техзадание на шаблоне строительного объекта? ќтвечает: так у нас отдел капитального строительства проект ведЄт. —прашиваю дальше: в вашем проекте стройка займЄт не больше 10% стоимости, у вас проект не строительный, а машиностроительный, ваша основна€ задача Ц организовать конструирование, изготовление и испытани€ роботизированной машины, управл€емой сложными алгоритмами без вмешательства человека, распределЄнной по нескольким корпусам и соединЄнной непрерывными логистическими механическими цеп€ми, это займЄт 90% бюджета проекта. ѕочему проект не возглавл€ет конструктор с опытом? «ам руками разводит: так у нас конструкторов нет, технологи естьЕ ’орошо, говорю ему: вы смотрели бизнес-план на комплекс? Ётот робот будет Ђкормитьї ваш завод следующие 30 лет, где экономические требовани€ к предельной стоимости изготовлени€ систем робота, требовани€ к его производительности, надЄжности в эксплуатации, обеспеченности запчаст€ми и т. д.? ѕочему у вас требовани€ к автоматизации на уровне 70-х годов прошлого века? ¬ижу, зам немного растер€лс€. Ћадно, говорю, напишу вам свои предложени€Е

¬ коридоре мен€ ловит Ђкоммерсї: пошли курить на улицу, не в кабинетеЕ ¬ышли, спрашивает: ну как разговор? √оворю ему: если и дальше так вести проект, то может получитьс€, что ползавода будет перерыто, а потом деньги кончатс€. ќн кивает: € этим местным хорошим люд€м (выражени€ изменены) не довер€ю, мутные они какие-то Ц всЄ врем€ в проектах чего-то переделывают, а € им давай, оплачивай. я ему говорю: можно сделать так, что в проекте будет прозрачна€ система управлени€, прослеживаемость и обоснованность затрат и т. п. Ќа этом проекте отладим, потом на другие проекты завода масштабируем. ќн говорит: давай пиши, здорово выручишь.

Ќу € написал оргструктуру и проча€: создание группы промышленных проектов, требовани€ к руководителю проекта, его замам, менеджерам по функциональным системам, монтажу и стройке, планированию и бюджету, взаимодействию, основным этапам, контролю вех, »“-поддержке и т. д. и т. п. Ђ оммерсуї понравилось, направил директору, тот одобрил.

Е» на этом всЄ закончилось. Ќужно было принимать руководител€ группы.  ак только дело дошло до отдела кадров Ц началс€ жЄсткий саботаж. “ри мес€ца коммерческий директор боролс€, потом сдалс€: не дали ему ввести в штат своего человека и выстроить систему управлени€ под себ€. —иди в кабинете, щипли субчиков, а остальное Ц не твоего ума делоЕ

–ассмотрим 4 фактора проекта: продукт, управление, уровень культуры организации, уровень коррупции. ≈сли 4-й фактор заблокировал 2-й, то эффективного управлени€ проектом не жди; при низком уровне компетенций по фактору 3 качество продукта (роботизированного комплекса), как сейчас прин€то говорить, Ђимеет высокие рискиїЕ ѕроект рассчитан на 5 лет. «а п€ть лет ключевые игроки, формирующие 4-й фактор, уйдут на пенсию, а завод с грехом пополам запустит Ђновоеї оборудование, но его рентабельность неожиданно окажетс€ ниже нормы простого воспроизводства. » с€дет завод на ежегодные госдотацииЕ Ќу таких там уже много сидит: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/10/17/813972-oboronnie-predpriyatiya.

Е

ј как обсто€т дела у наших американских партнЄров? All right & very well!..

Ђ¬ 1978 г. высшее руководство ѕентагона по одной из своих вспомогательных операций направило не туда, куда следует, потер€ло следы или неправильно израсходовало 30 млрд долл. ƒвадцатью годами ранее эта сумма денег составила бы две трети всего бюджета министерства обороны —Ўј. “ака€ сумма средств в 1978 г. превышала валовой национальный продукт тридцати стран мира. 30 млрд долл. можно представить себе и другим образом: это стоимость модернизации предпри€тий основных металлообрабатывающих отраслей —оединенных Ўтатов. Ќо если не учитывать сделанных вскользь ссылок на это происшествие в деловой прессе, новость о том, что ѕентагон потер€л 30 млрд долл., почти не привлекла внимани€ общественности. » все это происходило в период администрации  артера, когда пресса в мельчайших подробност€х освещала каждое ухищрение, с помощью которого брат президента пыталс€ увеличить доход от своей бензоколонки.ї © —. ћелман, стр. 241.

Ђ¬ 1979 фин. г. самолеты Ђј¬ј —ї ¬¬— —Ўј были Ђбоеготовымиї 15% всего времени. ¬ 1980 фин. г. их боеготовность повысилась до 54% времени. Ётот технический прорыв был достигнут благодар€ снижению стандартов на боеготовностьї © —. ћелман, стр. 340.

Ќу что тут сказатьЕ јмериканцы Ц тоже люди.

ћен€ не покидает мысль, что дл€ того, чтобы обеспечить победу, совсем не об€зательно прилагать какие-то сверхусили€ или изобретать Ђвундерваффеї. ƒостаточно создать такую систему мотиваций, в которой управленцы на всех уровн€х руководствуютс€ в своей работе исключительно служебными интересами, а не какими-то своими, собственными. » этого будет вполне достаточно, чтобы противник получил и ÷усиму, и ѕЄрл-’арбор. » вспоминал про это даже спуст€ 100 летЕ

ѕослесловие

ќбсуждать сон под родными осинами не вижу смысла Ц мало ли что приснитс€ в летнюю ночь? ј в остальном Ц готов поучаствовать в дискуссии. “ем более что чужой опыт, в отличие от нашего корпоративного, иносказаний не требует.


„итайте также:


¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

-->

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: „то можно назвать Ђчудо-оружиемї отрасли —јѕ–?
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

Ўаблон в ARCHICAD: от ј до я — ≈гор «ахаров, главный архитектор јќ Ђ»нститут ѕ»–—ї (ѕермь) (5 декабр€ 2019)
isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2019 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.