Об уязвимости ИТ-развития в крупных промышленных компаниях: уроки одной трагедии

1. Введение

Данная новость вначале показалась невероятной. Отдел провёл успешную модернизацию проектного подразделения компании. Подразделение, насчитывающее около 600 сотрудников, полностью перешло на BIM-технологию. Дополнительно была освоена технология лазерного сканирования, что позволило создать полноценную информационную модель для повторного проектирования и модернизации на существующих производственных объектах.

Отдел САПР создавался 10 лет, в нём выращивались и для него подбирались толковые сотрудники, способные успешно решать поставленные задачи ИТ-развития. Работа отдела внесла реальный вклад в строительно-инженерную подготовку производства. Руководство отдела закалилось в процессе реального внедрения новых технологий, получило опыт в «подковёрных играх». Оно совершило только одну ошибку. Об этой ошибке и пойдёт речь в этой статье.

2. Основная часть

Мотивы поведения подобных «эффективных менеджеров» понятны и разобраны мной в более ранних публикациях (см. «Социальные аспекты модернизации сложных производственных систем: фактор героев»). Логика в данном случае была, скорее всего, следующей: «модернизация проектного института уже произведена, на ближайшие 5 лет существующей технологии проектировщикам хватит, чтобы выполнять план, следовательно, сейчас нужно показать начальству рост прибыли за счёт сокращения численности персонала,… а через 3-5 лет я продолжу карьеру уже в другом месте».

Чего ещё можно было ожидать от представителя «поколения кочующих менеджеров», для которых главное – быть успешным любой ценой? Здесь вопросов не возникает. Кардинальный вопрос в другом: почему система не выступила на защиту подразделения, которое реально доказало свою пользу и эффективность? Почему не было активного противодействия вредному решению одного из наёмных менеджеров? А если и было, то почему оказалось явно недостаточным? Рассмотрим ситуацию более внимательно.

«Сон разума рождает чудовищ»,
офорт Франсиско Гойя из цикла Капричос,
Википедия

Автор этих строк хорошо знаком с тем, как крупные социальные системы защищают свои жизненно важные интересы. Атакуемое подразделение и его смежники резко мобилизуются через десятки непубличных коммуникативных каналов, подтягиваются административные и прочие ресурсы, идёт вербовка союзников на всех этажах властной пирамиды без оглядки на субординацию и т.д. и т.п.

Приведу пример. В одной крупной производственной компании, с целью экономии бюджетных средств, топ-менеджментом было принято решение о фактической ликвидации собственной проектной службы и переходе на прямые тендерные договора с проектными фирмами. По итогам тайной, но предельно яростной борьбы за спасение проектной службы, собственниками предприятия было отменено решение совета директоров и наложено вето на приказ президента. А менеджеры, инициировавшие процесс ликвидации, в течении полугода были удалены с предприятия. Таким образом, наше будущее никем до конца не предопределено. Но вернёмся к рассматриваемому случаю.

Первое, что бросается в глаза – это административный способ модернизации проектного подразделения компании. Действующему на тот момент вице-президенту нужно было провести модернизацию проектной службы, – и он это осуществил. Неважно, какие были мотивы для этого: реальная необходимость повысить скорость выпуска проектов, сократить стоимость ошибок на стройплощадке по вине проектировщиков, либо просто желание «работать по-современному, как у Семён Семёныча в …. холдинге». Важно то, что проектная служба, как система, являлась объектом модернизации, то есть, когда изменения системы осуществляют внешние по отношению к ней силы, а не субъектом модернизации, когда система изменяет себя сама, имея внутреннюю мотивацию и волю к изменениям. Неудивительно, что как только внешний фактор модернизации исчез – дальнейшее развитие системе оказалось не нужным.

Некоторые менеджеры, сделавшие себе карьеру по экономическому направлению, находятся в плену ложных стереотипов, что каждый начальник отдела заинтересован в том, чтобы его отдел был сильным и эффективным. Эти стереотипы основываются на вбитом экономической наукой, во время учёбы в институте, тезисе об «активном участнике рынка», который постоянно стремится к росту прибыли. В отношении промежуточных звеньев производственной цепочки этот постулат не работает.

На самом деле у начальника отдела нет интереса хорошо работать и повышать эффективность. Если ГИП дал задание отделу на разработку документации, а отдел выполнил задание в срок и с приемлемым качеством, то исчезает предмет для торга. Гораздо интереснее, когда отдел работает «в натяг», и все знают, что это правда. Тогда любая дополнительная работа является предметом торга начальника отдела с руководством, а по большому счёту – шантажа, когда можно получить дополнительные премии и прочие бонусы. В этой ситуации модернизация системе не нужна, и даже вредна.

Кому была нужна модернизация в рассматриваемом случае? Внешнему субъекту – вице-президенту – который решал с её помощью свою задачу повышения эффективности и снижения издержек. Но проектной службе, как системе, это было не нужно – как до модернизации они сидели на твёрдом окладе, так и продолжали сидеть после модернизации. Зарплата не изменилась ни на рубль.

Кому ещё? Начальнику отдела САПР – процесс внедрения давал работу его подразделению, а это объёмы, нужность, кадры и т.д. Но проектные отделы воспринимали модернизацию как «дополнительный напряг», который нужен начальству, а им и так хорошо. Поэтому начальник отдела САПР был вынужден совершенствоваться в «подковёрных играх», борясь с проектными отделами, осуществлявшими тихий саботаж решения руководства. Но и после внедрения поведение отделов не поменялось: да, были проблемы с качеством, внедрили новые технологии, сейчас проблем нет, начальство не ругает, поэтому отстаньте от нас, новых «революций» нам не нужно. Поэтому – важно !!! – отдел САПР рассматриваемой системой всегда воспринимался как чужеродный элемент. Поэтому когда началась его ликвидация – никто не выступил на его защиту. Итог печальный, но закономерный…

Модернизируемая система должна быть обязательно заинтересована в своём развитии. Доказанный рост эффективности должен приводить к росту зарплаты. Рост эффективности, снижение издержек строительства, рост прибавочной стоимости конечной продукции – вот показатели, которые должны регулировать зарплату и карьеру. Начальник проектно-строительного отдела должен бегать за начальником отдела САПР, а не наоборот. Тогда развитие становится устойчивым. Если же легкомысленно пренебречь этим, понадеяться только на внеэкономические меры принуждения – вышеописанные трагедии будут повторяться снова и снова.

3. Заключение

Но есть вещи, о которых всё время должны думать вы. Если вместе с технической модернизацией бизнес-процессов не проводится экономическая модернизация производственных отношений, то вы создаёте «колосса на глиняных ногах», постоянную уязвимость, которая легко может стоить вам карьеры, а предприятию – будущего.

Построение саморазвивающихся систем – вот залог долгосрочной, по-настоящему успешной модернизации.