Максим Богданов: «Мы построили фундамент развития АСКОН на ближайшие 5-10 лет»

Главный количественный показатель — рост выручки — в 2013 году был не таким значительным, как нам бы хотелось. Но для нас наиболее важны качественные изменения: мы провели процессы внутренней реорганизации, которые были нужны для выхода на новый виток развития, построили фундамент — нашу модель развития на ближайшие 5-10 лет. Теперь АСКОН не одна большая организация, одновременно ведущая множество различных проектов (что всегда чревато финансированием убыточных направлений), а хорошо структурированная группа компаний, каждая из которых отвечает за отдельный продукт или направление и строит собственные инвестиционные и бизнес-планы, опираясь на видение своей команды. При этом все бизнес-единицы АСКОН объединены общей миссией и реализуют единую продуктовую стратегию. Такой подход, на наш взгляд, не только позволяет каждому продукту обрести своего заказчика и развиваться в соответствии с его требованиями, но и дает мощный импульс для профессионального и карьерного роста сотрудников, которые теперь имеют больше возможностей для реализации своих лидерских качеств.

На рубеже 2013-2014 годов АСКОН выпустил новую версию системы КОМПАС-3D, а также обновил всю линейку продуктов, которые в совокупности мы позиционируем как Сквозную 3D-технологию проектирования. Это новое позиционирование имеет важные технологические основания: мы совершенствуем продукты не в отрыве друг от друга, а развиваем решение для автоматизации цикла инженерных бизнес-процессов предприятия. Сквозная 3D-технология включает в себя не только программные продукты КОМПАС-3D, ЛОЦМАН:PLM, ВЕРТИКАЛЬ и другие, но и содержит методическую составляющую, которая и превращает отдельные инструменты в единую технологию.

Все предложенные варианты имеют смысл, более того — мы и без такой инвестиции продвигаемся по этим направлениям, хотя, конечно, реальные возможности продвижение несколько ограничивают. Пожалуй, я бы сконцентрировал ресурсы на развитии существующих решений, выводе их на новый качественный уровень, обеспечении им нового мощного импульса роста, и на продвижении наших технологий на внешних рынках, где результаты пока не соответствуют нашим ожижаниям. У нас есть четкое понимание, что для выхода на внешние рынки необходимо инвестировать в присутствие на них, и осознание, что это инвестиции долгосрочные и в высокой степени рискованные. Поэтому такое применение средств как раз подошло бы для «безвозвратной инвестиции».

Тут все зависит от продукта — для каждого из них есть свой рецепт продвижения. Например, для такого продукта, как Dexma, естественной средой для распространения мы считали Соединенные Штаты. А для CAD-систем, таких как КОМПАС, рынок США является «давно поделенным», поэтому более эффективным тут представляется выход на развивающиеся рынки. Мы структурируем внешние рынки и отдельно оцениваем каждый из них – это необходимый элемент качественного маркетинга. Если же отойти от гипотезы безвозвратной инвестиции, то реальная стратегия АСКОН — в поддержании разумного уровня присутствия за рубежом, без проведения широкомасштабных кампаний. И это решение не является следствием недавних политических событий — проведя соответствующее аналитическое исследование и сбор требований заказчиков, мы уже давно определили, что нам необходимо определенным образом адаптировать наши продукты, выполнив дополнительные разработки, а уже потом приступить к активному продвижению на внешних рынках.

Пожалуй, я отмечу два приоритета развития. Первый – организационный: это продолжение структурного развития компании на основе нового прозрачного механизма инвестирования, при котором каждый бизнес АСКОН, каждый продукт может строить свои собственные планы инвестиций и развития. Таким образом, мы избавляемся от неявных «трансферов» дохода между разными проектами, обеспечиваем экономически здоровую конкуренцию и расширенное «воспроизводство» успешных бизнесов внутри компании.

Второй – это инвестиции в набор некоторых инновационных проектов. Примером может служить система для управления проектными организациями Pilot-ICE, в разработке которой как раз участвует компания ЛЕДАС и премьера которой состоялась на форуме «Белые Ночи САПР». В целом, речь здесь идет о коротких и менее рисковых проектах с понятным целевым рынком, так как общая экономическая ситуация сейчас не способствует долгосрочному инвестированию.

На COFES нужно бывать каждый год – это один из элементов нашей стратегии присутствия на внешних рынках. Там можно получить представление о мейнстриме развития мировых технологий, сделать начальную оценку потенциала рынка, посоветоваться с экспертами, провести подготовку к дальнейшему продвижению. То есть для нас COFES является в том числе площадкой для запуска на рынок новых технологий, таких как геометрическое ядро С3D. Например, в 2014 году С3D Labs, структурное подразделение группы компаний АСКОН, провела в рамках COFES свои технологические брифинги, посвященные перспективам геометрических ядер и трансформации бизнес-моделей в САПР в приложении к разработке компонент. Ну и кроме того, командировка на COFES — это серьезный инструмент личностного роста сотрудников.

Все перечисленные вами варианты причин нерентабельности имеют место в той или иной степени. Российский рынок отличается от зарубежного, степень готовности к восприятию «облачных» технологий здесь ниже, а уж в области инженерной деятельности отечественный рынок еще менее готов к эксплуатации “облачных” решений. Пожалуй, этот фактор является определяющим.

Схема монетизации – это тоже проблема. Лично я еще не видел эффективного подхода к монетизации «облачных» программных решений для крупного бизнеса (в случае с небольшими компаниями существующие механизмы работают лучше). Надо признать: российский крупный бизнес пока не готов работать по схемам монетизации, которые уже опробованы на зарубежных рынках.

Надо понимать, что планы создания технологий нового поколения требуют долгосрочных и объемных инвестиций. Думаю, ни одной компании, даже самой крупной, в одиночку не под силу это осуществить. Должен смениться сам уклад инженерной деятельности, чтобы такие инновационные технологии стали главенствующими, массовыми. Это будет уже новая парадигма, как в свое время новой парадигмой стало параметрическое моделирование. Тот же SpaceClaim так и не стал массовым продуктом, и это при известном солидном объеме инвестиций и времени, затраченном на разработку и продвижение — ему просто не удалось изменить парадигму проектирования.

Здесь я солидарен с Александром Голиковым, который в своем выступлении в первый день форума «Белые ночи САПР 2014» уже осветил основные вехи развития АСКОН: это выпуск первого продукта КОМПАС-График, потом появление трехмерного КОМПАС-3D и решений нового функционального уровня ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ, организация крупнейшей в России собственной сети сбыта. Можно было бы отнести к событиям такого масштаба и выход на рынок Сквозной 3D-технологии, но в таком историческом контексте говорить о ней пока преждевременно.

Я учился в СПбГПУ (питерском Политехе) и специализировался на автоматизации технологических процессов и производств. В качестве курсовой работы, например, мне нужно было сделать собственную САПР, двухмерный редактор — он, конечно, был простой, без графического интерфейса и управлялся с клавиатуры, но, тем не менее, позволял выполнять функции черчения с применением базовых методов оформления чертежа. А в качестве дипломной я выполнил работу по объемной компоновке механизмов подъема на базе системы AutoCAD. Так что работаю я, можно сказать, прямо по специальности.

В АСКОН я пришел сразу после окончания университета в 1996 году, увидев объявление о поиске менеджеров в газете «Аргументы и Факты», в разделе «Молодежная биржа труда» регионального питерского выпуска. Так что весь мой профессиональный рост проходил полностью внутри АСКОН. Мне пришлось поработать над множеством задач из практически всех сфер деятельности, кроме, пожалуй, непосредственно разработки.

У меня другая точка зрения: нет никакой точки в развитии, которая гарантирует последующие достижения, — каждый раз надо бороться за новые успехи.