Внедрение PLM. Сложности и риски при реализации комплексных проектов

Определение стратегических целей проекта

В рамках курса на диверсификацию оборонных производств поручением Владимира Путина была установлена доля высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения от общего объема продукции ОПК: с 16,4% в 2016 году до 17% к 2020-му, до 30% к 2025-му и до 50% к 2030 году. Это заставляет предприятия ОПК выходить на конкурентно-свободный рынок с его жесткими законами. Меняются требования к выпуску продукции, сроки радикально сокращаются, а привлекательность товара и его стоимость зачастую становятся критичными для успешной продажи. При использовании существующих методов разработки и производства изделий обеспечить качественную автоматизацию процессов непросто.

Предстоит менять подходы к разработке и выпуску продукции: высокая вариативность изделий при минимальном наборе уникальных комплектующих диктует необходимость разработки модульных систем; сокращение времени выхода на рынок влечет за собой серьезный пересмотр процессов принятия решений; для управления стоимостью продукции необходимо активно внедрять системы управления производством и предприятием в целом. Таким образом, ИТ-подразделения просто обязаны участвовать в реализации стратегии развития предприятия и использовать современные инструменты для решения перечисленных задач: переход к цифровому предприятию, применение современных САПР и управление электронным макетом изделия, внедрение систем управления данными КТПП, запуск систем управления производством и т. д. Следовательно, внедрение PLM на предприятии – это не попытка «автоматизации ради автоматизации», а жизненно необходимый проект по реализации бизнес-стратегии развития предприятия, требующий пристального внимания и активной поддержки руководством.

Критерии выбора поставщика решений

Наличие необходимого штата технических специалистов и консультантов по внедрению также считается неотъемлемой частью работы с поставщиками. Причем знания профессионалов должны быть подтверждены международными стандартами и сертификатами. Важные признаки – прозрачность и общественная доступность таких сведений от независимого источника. Например, сайт VirtualTester предоставляет информацию о поставщиках в конкретном регионе с перечнем сертификатов, подтверждающих компетенции компании по направлениям.

Рис. 1. Сертифицированные реселлеры и центры подготовки

Единый поставщик решений

Наличие успешной методики внедрения

В ходе обсуждения проекта у предприятия должна быть возможность не только узнать, какие компания-интегратор предлагает варианты, к чему они приведут, но и получить рекомендации исходя из опыта успешно реализованных проектов. Доверительное общение необходимо при долгосрочных отношениях, в которых заинтересованы обе стороны.

Наличие собственного подразделения разработчиков

Комплексность проекта внедрения

Использование типовых решений

Модификация существующей инфраструктуры

• производительность компьютеров пользователей;
• соответствие операционных систем;
• наличие сети, ее пропускная способность и стабильность;
• готовность серверов;
• наличие системы резервного копирования;
• наличие защищенных каналов связи.

Выбор руководителя проекта и группы внедрения со стороны предприятия

PLM-проекты готовятся к запуску длительное время. До начала работ необходимо провести ряд мероприятий, помимо обновления компьютеров и инфраструктуры. Если на предприятии отсутствует проектный офис, то выбор руководителя проекта зачастую становится нетривиальной задачей, поскольку нужен специалист по управлению, имеющий достаточные полномочия, разбирающийся в процессах компании и полностью поглощенный данным проектом.

Типичные ошибочные шаги по назначению руководителя проекта на предприятии:

• Шаг 1. Назначение ведущего специалиста или начальника бюро, например конструкторского подразделения. Данный специалист хорошо знает предметную область, но не видит бизнес-процесс разработки изделия целиком, кроме того, ему не хватает полномочий для продвижения работ в смежных подразделениях.
• Шаг 2. Руководство проектом передают высокопоставленному лицу, например заместителю генерального директора (главному конструктору, главному технологу, главному инженеру и т. п.). Данный специалист всегда «очень загружен», ему некогда управлять проектом внедрения PLM, особенно если проект не имеет статуса стратегически важного для предприятия.
• Шаг 3. Осознав неправильность предыдущих шагов и потеряв половину выделенного на работу времени, руководство предприятия назначает руководителем специально выделенного человека или специалиста со знаниями и уровнем полномочий заместителя руководителя ИТ-службы.

Рис. 2. Типичные шаги при выборе руководителя проекта

Реализация проекта и завышенные ожидания

Кроме того, отсутствие границ и допущений проекта приводит к завышенным ожиданиям – со стороны предприятия и перерасходу ресурсов – со стороны поставщика, при этом цели останутся недостижимы, а специалисты предприятия начнут требовать идеальной «автоматизации всего», не заботясь о решаемых бизнес-задачах. Поэтому для успешного достижения целей проекта необходимо держать в жестких рамках бюджет, запросы на изменения и грамотно управлять требованиями к проекту и конечному продукту.

Управление рисками проекта

Рис. 3. Управление рисками: Идентификация

После такого анализа возникает много вопросов, которые необходимо решить до начала работ. В результате многие риски отпадают, так как будут предотвращены. Для оставшихся рисков будут предусмотрены действия, причем решения будут взвешенные и продуманные, так как принимаются не в цейтноте, когда нет времени разрабатывать и оценивать альтернативы. Количественная оценка стоимости действий на исправление последствий риска позволяет определить его влияние на проект и дополнительные ресурсы, которые могут потребоваться.

Рис. 4. Управление рисками: Анализ

Заключение