Как стать изобретателем CATIA и основателем Dassault Systèmes

Я родился в 1940 году в Ханое, во Французском Индокитае, в той его части, которая сегодня называется Вьетнамом. Мой отец работал инженером на угольных шахтах северного Вьетнама. Начальную школу я посещал в Хайфоне и Далате. В 1952 году семья вернулась во Францию и обосновалась в Париже.

Да, я все еще храню воспоминания о том времени. Я был мальчиком, немного говорившим на улице с друзьями по-вьетнамски. Тогда я осознал, что человечество состоит из людей с разным цветом кожи, разными языками и культурами.

Нет. Вьетнам был французской колонией, и я с семьей жил в обстановке французской культуры. Даже сегодня здания в Ханое и Хайфоне выглядят французскими. В 2013 году я посетил Северный Вьетнам, чтобы взглянуть на на места, в которых я жил в 1950 году, когда мне было 10 лет. Наш дом и моя школа все еще стоят на месте, практически не изменившись. А в тамошнем университете теперь преподают CATIA!

Я был очарован самолетами. В возрасте от 12 до 17 лет почти все свое свободное время я посвящал строительству моделей самолетов. Одна из моделей была с радиопередатчиком, который я разработал сам с использованием ламповых усилителей, потому что транзисторов тогда еще не было. Эту модель я запускал в парке в окрестностях Парижа.

В школе я очень усердно занимался, чтобы поступить в Supaero — главный аэрокосмический университет Франции. В Supaero у меня появилась возможность в качестве пилота летать на частных самолетах. А еще там мне довелось поработать на одном из первых компьютеров того времени, CAB 500, который был размером со шкаф для одежды, но был менее мощным, чем карманный калькулятор, который сегодня за 10 долларов можно купить в супермаркете.

Никакой случайности. В те времена холодной войны в DA создавались истребители «Мираж», и работать в этой фирме считалось весьма престижным. Можно было иметь дело с развитыми технологиями и при этом получать хорошую зарплату. Учась в Supaero, я уже имел с DA предварительный рабочий контракт и еще до поступления туда на работу (включая время военной службы) несколько лет получал ежемесячную зарплату. Так что фактически у меня было юридическое обязательство поступить на работу в DA!

Когда в 1967 году я поступил на работу в DA, компьютеров нигде не было. Это все еще было эпохой бумаги, ручек и пишущих машинок. Первые два компьютера IBM 1800, были по совпадению установлены в DA как раз в то время, когда я там появился.

Мы начали разработку математических алгоритмов для вычисления аэродинамических потоков вокруг крыльев и фюзеляжей. Мы учились преобразовывать наш математический язык в язык программирования, чтобы передавать значения давления воздуха в геометрию самолета. Конечно, первой главной задачей было создать математическую модель, а затем построить представление облика самолета в терминах программ и данных: это служило входными данными для аэродинамических вычислений. Как и большинству инженеров в мире в конце 1960-х годов, нам приходилось на самых первых компьютерах учиться экспериментам с софтвером.

В начале нашей работы (это был конец 60-х – самое начало 70-х годов) единственным способом общения с компьютером, то есть способом передачи ему данных, было написание программ на машинном алфавитно-цифровом языке, которые вводились с перфокарт. В результате мы придумали специальный язык для описания оболочки самолета и хранения этого описания в компьютере. Крылья представляли собой линейчатые поверхности между профилями, определяемыми кривыми пятой степени, а фюзеляжи имели конические формы, переходящие в кривые пятой степени.

Кроме того, мы разработали специальный язык для работы с формами: ввод данных для расчета аэродинамики, сечений плоскостями и движений режущего инструмента для станков с числовым программным управлением.

Позднее, в начале 70-х годов, у нас появились первые черно-белые терминалы (сначала IBM 2250, а затем IBM 3250) в сочетании с гораздо более производительными компьютерами нового поколения (IBM/360 и позднее IBM/370). Тогда появилась возможность конвертировать наш язык на колодах перфокарт в гораздо более простой в использовании язык общения с компьютером через интерактивные графические терминалы.

В 1977 году при поддержке вышестоящих руководителей я решил, что пришло время переписать весь наш софтвер под новое оборудование. Как и программы первого поколения на перфокартах, на этот раз все тоже было написано нами самими — разумеется, с использованием нашего опыта создания математических определений форм и конвертации алфавитно-цифрового языка в язык интерактивного взаимодействия с терминалом. К этому времени (к концу 70-х годов) в моей команде было 5 разработчиков.

Сходство: от инженеров-проектировщиков мы получали всю информацию о формах самолетов и об оптимизации этих форм, а также об их производстве.

Различие: инженеры проектировали самолеты в соответствии со специфическими требованиями по производительности, мощности, дальности полета и т. п., мы же разрабатывали программы так, чтобы они помогали создавать более конкурентоспособные самолеты с меньшей стоимостью.

В числе моих первых клиентов — еще до образования DS в 1981 году — были Mercedes, BMW и Honda, я имею в виду их инженерные подразделения. Я организовывал совещания с участием представителей всех этих трех компаний, несмотря на то, что на рынке они были конкурентами. Я демонстрировал им возможности CATIA, а они объясняли мне автомобильную специфику конструирования форм и их заводского производства. В результате они согласились проверить возможности CATIA в обстановке их предприятий. Моя команда сотрудничала с ними, чтобы лучше понять требования к CATIA и способы их удовлетворения.

В конце концов мне удалось выстроить с ними такие же успешные отношения, какими они были с конструкторами самолетов, и тем самым распространить использование CATIA на автомобильную отрасль.

Подобные процессы были в 80-х и 90-х годах реализованы в отраслях судостроения, оборудования, товаров широкого потребления и др.

В этом и состоит квалификация разработчика софтвера: создавать для клиента новые ценности, при этом сочетая понимание, полученное в каждом отраслевом сегменте, с появляющимися новыми возможностями ИТ-технологий.

Я не знаю, но позвольте напомнить вам историю проектирования:

1. НАБРОСКИ, ЭСКИЗЫ были в ходу с древности до 19 века (5000 лет): карандаш и бумага использовались людьми для их собственных нужд; вспомните, например, наброски Леонардо да Винчи.
2. ЧЕРТЕЖИ относятся к 19-20 векам (150 лет): карандаш и бумага в сочетании со стандартизацией представления чертежей были языком взаимодействия больших групп людей, работающих вместе; это послужило конструкторско-производственной основой Промышленной Революции.
3. 2D CAD — это 1970-1990 годы (20 лет): терминалы для компьютерной графики, ориентированные на эффективную работу с двумерными чертежами; это был уровень системы CADAM.
4. 3D характерно для отрезка 1970-1980 (10 лет): компьютеры с алфавитно-цифровыми языками на перфокартах; впервые стало возможным создать 3D на компьютере.
5. 3D CAD можно отсчитывать от 1980 года до … (?? лет): терминалы с компьютерной графикой, предназначенные для высокопроизводительного 3D-конструирования; это уже уровень CATIA.
6. СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: возможно, автоматическое порождение и использование трехмерных геометрических объектов, основанное на искусственном интеллекте с полной оптимизацией в сочетании с моделированием и взаимодействием с любым типом ограничений.

Каждый из этих этапов связан с радикальными инновациями в дизайне, однако он не отменял предыдущие возможности. Например, эскизы всё ещё применяются.

Чрезвычайно трудно предсказать будущее в области технологий. Кто в 1990 году знал, что такое Интернет и смартфоны? Никто!

Смотрите мой предыдущий ответ.

На мой взгляд, в 80-е годы мы сделали всё возможное, насколько это позволяла тогдашняя технология. Цветные графические терминалы (IBM 5080) мы получили только в 1985 году, достаточно производительные PC только в 1995, а сегодня доступно уже облако. Каждое такое продвижение чрезвычайно сильно влияло и влияет на CATIA, открывая новые возможности разработки новых приложений.

Все три фактора должны работать вместе. Одного или двух было бы недостаточно. Например, у CADAM [конкурентной системы от авиационного производителя Lockheed] были прекрасные разработчики в сочетании с продавцами из того же IBM, однако был неэффективный менеджмент, поэтому они упустили возможность завоевать позиции в 3D.

У [независимой разработки] ComputerVision были отличные программисты, но слабое управление продуктом. Разрабатывая собственный хардвер, они игнорировали его стандартизацию, к тому же не обладали таким сильным каналом продаж, как у IBM.

У [независимой разработки] Matra Datavision отсутствовали возможности продажи.

Все эти проекты прекратили существование после того, как их поглотили другие компании.

Этот эпизод был весьма важен и в то время, возможно, оказал ключевое влияние на наше будущее. Марсель Дассо был весьма уважаемым основателем Dassault Aviation и создателем нового поколения самолётов-истребителей «Мираж», считавшихся важным достижением в эпоху холодной войны.

В те времена DA старалась с помощью самолёта Mercure расширить свой бизнес на сферу коммерческой авиации, таким образом конкурируя с зарождающейся группой Airbus. Дассо был инженером — даже в большей степени, чем бизнесменом, поэтому он попросил показать ему CATIA, о которой ему говорили как об инновации, способной заменить чертежные доски в области проектирования самолётов. Именно это он хотел узнать в ходе демонстрации: «Покажите мне, как вы проектируете фюзеляж!». А затем, как видно на фотографии: «Позвольте мне сделать это самому!».

По сути дела, Марсель Дассо хотел убедиться в том, что CATIA — это инструмент, с помощью которого в будущем будут создаваться самолёты Дассо. Тогда ему было уже 90 лет, и, вероятно, он не интересовался самой CATIA как новым бизнесом.

Тогда, в 1980 году, использование CAD в DA было уже на высоком уровне. Начиная с 1975 года было инсталлировано более сотни систем 2D CADAM и несколько систем CATIA, используемых для 3D моделирования оболочки самолёта.

Интерфейс между CADAM и CATIA был разработан для передачи, например, 2D-проекций из CATIA в CADAM в качестве входных данных для проектирования с помощью средств CADAM нервюр крыла. Но уже было очевидно, что использование CATIA будет расширяться и постепенно заменять CADAM в течение нескольких лет. Это произошло благодаря разработке 2D-функций в CATIA и установке более мощных компьютеров/ПК для расширения 3D до возможности проектирования механических деталей на основе инновационных 3D-процессов, внедряемых в конструкторском бюро DA.

Решение вывести CATIA на рынок было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, французское правительство было заинтересовано в том, чтобы поддержать DA. Во-вторых, Lockheed был заинтересован в партнерстве для интеграции CATIA и CADAM. В-третьих, IBM стала кандидатом на распространение CATIA в дополнение к CADAM. В начале 1981 года потребовалось несколько месяцев для принятия решения на основе третьего варианта.

Когда в 1981 году мы образовали DS на основе команды в 20 человек, кто бы мог поверить, что 40 лет спустя DS станет намного крупнее (20 000 сотрудников), чем DA?

Именно так. Без партнерства с IBM компания DS не появилась бы. Это стало ключевым фактором для принятия решения. IBM была для нас мечтой: они владели 80% мирового хардверного бизнеса; CADAM уже дал им опыт организации продаж софтвера в сфере CAD/CAM; кроме того, в IBM были готовы серьёзно инвестировать в кадровые ресурсы, поскольку каждая продажа CATIA приносила им десятикратную выручку по сравнению с продажей хардвера. Выручка от каждой продажи CATIA делилась между DS и IBM пополам.

Главными задачами было нанять и обучить людей, а затем руководить ими в соответствии с шестью макропроцессами, которые мы решили реализовать:

1. ПЛАНИРОВАНИЕ: визионерство и стратегия, их формирование и оптимизация.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЯ: управление продуктом с ориентацией его на все рынки (авиастроение, автомобилестроение и др.).
3. РЕАЛИЗАЦИЯ: создание продукта с использованием имеющегося в то время оборудования и софтвера.
4. ПРОДАЖИ: маркетинг и продажи в тесной кооперации с IBM.
5. КАДРЫ: управление экосистемой вместе с техническими партнерами и IBM.
6. ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ: обеспечение лояльности клиентов на основе эффективного процесса сопровождения продукта вместе с IBM.

Нам не пришлось столкнуться с финансовыми проблемами, так как выручка росла устойчиво, и мы с самого начала работали с прибылью.

В конце 80-х годов, когда нас уже было более двухсот, мы обратились к консультантам, специализировавшимся по управлению кадрами (но не к консультантам из IBM), чтобы они помогли нам реализовать стратегию и выстроить систему управления для реализации этой стратегии и для мотивации наших сотрудников.

С другой стороны, у IBM мы учились, как выстраивать процесс сопровождения продукта и определять ценовую политику.

На самом деле IBM не участвовала в привлечении самых первых клиентов. Я лично контактировал с руководителями, которые отвечали за сферу CAD/CAM в компаниях Honda, Mercedes и BMW, и показывал им работу CATIA. Результаты таких обсуждений породили в DA уверенность в том, что у CATIA имеется хороший бизнес-потенциал.

В свою очередь, это сильно повысило мотивацию моей команды и помогло быстрее убедить IBM в том, что мы сможем стать хорошим партнером для увеличения продаж компьютеров! Упомянутые три крупных клиента (и несколько других, таких как Grumman Aerospace в USA и SAFRAN во Франции) стали прямыми клиентами DS, а клиентами IBM стали лишь несколько лет спустя.

Boeing — это другая история. Потребовалась долгая битва, потому что в недрах моего главного конкурента разрабатывался пакет 3D CAD. Здесь понадобились возможности и фактор надежности IBM в сочетании с нашим собственным большим опытом проектирования самолётов в DA.

Вспоминаю вопрос генерального директора Boeing, который он задал мне во время встречи в Сиэтле: «Расскажите, как мы сможем проектировать самолёт в 3D?», и его комментарий после принятия в 1986 году решения о выборе CATIA: «Я выбрал CATIA, потому что уверен в вас, но покупать CATIA я буду у IBM, потому что не могу рисковать перестройкой основного бизнеса с таким слишком мелким партнером, как DS».

Это и есть управление продуктом. Процесс управления продуктом состоит в том, чтобы собирать и анализировать требования пользователей, наблюдать за конкурентами, учитывать развитие ИТ и порождать новые возможности, которые ещё не известны рынку. Всё это в сочетании с оптимизацией доходов влияет на появление новых версий продукта. Фактически управление продуктом оценивается успехом на рынке.

В DS каждый новый выпуск продукта обозначается номером версии и номером релиза: VxRy. Новый номер версии означает, что в структуре продукта реализованы значительные улучшения, в большинстве случаев учитывающие появление новых крупных аппаратных возможностей, что не обеспечивает полной совместимости с предыдущей версией. Конечно, при этом поставляются средства переноса данных с прошлой версии на новую. Новая версия объявлялась каждые 5-10 лет и соответствовала прогрессу хардвера: от мейнфреймов к рабочим станциям Unix и затем к PC.

Напротив, новый релиз данной версии всегда полностью совместим с предыдущим. Другими словами, например, V5R8 полностью совместим V5R7. Для аккуратного управления процессом релизов и поддержания взаимопонимания как с сектором продаж, так и с пользователями, важно было соблюдать четкий график. Поэтому мы осуществляли новые релизы ежегодно в районе мая и октября.

Случалось, что реализация пользовательской заявки на улучшение продукта не была запланирована в очередном релизе. Или такая реализация занимает слишком много времени. В таких случаях мы начинали переговоры. Если реализация требования имеет достаточно высокий бизнес-потенциал, мы можем ускорить разработку и предложить заказчику оплатить до 50% расходов, причем в этом случае DS сохраняет права на реализованное средство.

Если же в силу узкой специфичности требования пользователя усовершенствование продукта не имеет для DS достаточного бизнес-потенциала, мы реализуем такую заявку в рамках стандартного сервисного контракта, со 100% финансированием самим заказчиком, который при этом получает на продукт право собственности.

Это трудный вопрос, потому что все так или иначе внесли свой вклад. Но всё же я назову несколько имен. Ключевыми членами исходной команды в DA и на начальном этапе DS были

- Доминик Кальмель (Dominique Calmels) (вы видите его на фотографии с Марселем Дассо и мной) был моим техническим директором до 1990 года. (Умер в 2017 году.)
- Дидье Бусье (Didier Boucier) был ключевым техническим специалистом и главным разработчиком CATIA. (Вышел на пенсию в 2019 году.)

Затем в DS:

- Шарль Эдельштен (Charles Edelstenne), председатель совета директоров DS, успешный бизнесмен и один из десяти богатейших людей Франции. (Ранее он был CEO DA, а теперь он — президент Dassault Group.)
- Тибо дё Терсан (Thibault de Tersant), который в 1986 году присоединился к команде DS в качестве финансового директора, прекрасный переговорщик с крупными клиентами и в процессе поглощения фирм; отлично проявил себя в деле управления ценами.
- Бернар Шарлес (Bernard Charlès) пришел в DS в 1984 году, в 1992 стал техническим директором, а в 1995 году генеральным директором. Амбициозный лидер с очень большим эго.

Шарль Эдельштен и Бернар Шарлес не нравятся мне с точки зрения их человеческих качеств, но я уважаю их большой профессиональный вклад. (I do not like Charles Edelstenne and Bernard Charlès from a human point of view, but I respect their significant contributions).

Позвольте мне привести совсем общее резюме:

1. Нужно было оказаться в правильном месте в правильное время. Только годы спустя мы осознали, что нам выпал счастливый шанс использовать возможности IT-революции, холодной войны, Dassault Aviation, а затем глобализации.
2. Нужно было сделать радикальный шаг с дальним прицелом на «3D для всех». Это было больше чем просто придумать новое устройство, это была революция «От 2D к 3D», осуществленная благодаря развитию ИТ.
3. Нужно было принять правильные стратегические решения: создать Dassault Systèmes, не зависимую от Dassault Aviation фирму; вступить в партнерство с IBM; выстроить сильную партнерскую экосистему, включая партнерство с клиентами; осуществить правильно рассчитанные поглощения.
4. Нужно было создать надежную систему управления и функционирования.

Это трудно, потому что были десятки важных событий. Ну вот пять:

1. 1967: Моё решение поступить на работу в отдел аэродинамики, где как раз разворачивалось освоение ИТ.
2. 1968: Моя первая CAD-программа, которая строила и сглаживала кривые, 10 лет спустя она стала частью начальной версии CATIA.
3. 1977: Начало разработки CATIA.
4. 1981: Запуск партнерства DS с IBM.
5. 1986: Привлечение Boeing в качестве клиента.

Я уже не очень вовлечен во всё это, но определенно вижу два главных тренда:

• Развитие облачных ИТ-платформ,
• Начало реализации концепции PLM в области медицины: цифровые модели тела человека, анализ и симуляция его функций, поддержание нормативных показателей и коррекция отклонений, и др.

Мне кажется, что это похоже на концепцию слоёв: CAD во всё большей степени станет де факто набором базовых функций, а видимой частью системы будут приложения, использующие эти основные функции.

Да. Как я уже кратко упомянул, CAD может стать невидимым слоем под слоем ИИ-приложений.

По-моему, облако это лишь новая платформа, облегчающая интеграцию и коммуникацию. Вероятно, она не заменит остальное, а станет дополнительной возможностью для многих пользователей.

Я уже высказал своё мнение раньше. Да, искусственный интеллект станет важной составляющей будущего. Да, будут охвачены новые области, такие как медицина. То, что DS недавно поглотила компанию Medidata, — шаг в этом направлении. Относительно финансов я не уверен, поскольку в этой области нет геометрии и физико-химического моделирования, к тому же в ней уже работают приложения CRM и ERP.

Но никогда не забывайте: принципиально невозможно предсказать развитие технологий больше чем на 10 лет. Мне нравятся слова Генри Форда (1863-1947): «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

В 1995 году я передал Бернару Шарлесу свой пост генерального директора DS, потому что хотел сконцентрироваться на новых рынках — и в отраслевом аспекте (например судостроении), и в географическом (России, Израиле, Китае, Турции, Индонезии, Южной Африке).

Что касается России, это важная страна, с большой историей отношений с Францией, поэтому работу в ней я воспринял как подарок. Это было моим решением. Чтобы возглавить наше дочернее предприятие в Москве, в 2005 году я принял на работу молодого русскоговорящего французского бизнесмена Лорана Вальрофф.

См. «Интервью с Франсисом Бернаром, Президентом Dassault Systemes Russia Corp.», CAD/CAM/CAE Observer #4(22)/2005” (pdf)

Любой руководитель рано или поздно будет заменен: из-за ухода на пенсию, недостаточной продуктивности, конфликта с акционерами или сотрудниками, желания перейти на другую работу или, в конце концов, смерти. Проблема в том, чтобы провести процесс замены без негативного влияния на жизнь компании, а если окажется возможным, с положительным на влиянием на компанию, акционеров и сотрудников.

В моем случае было нечто вроде соглашения между Шарлем Эдельштеном (председателем совета директоров), Бернаром Шарлесом (техническим директором) и мной как CEO. Бернар Шарлес на 18 лет младше меня, он более амбициозен (killer) и более, чем я, мотивирован работать на экспоненциальный рост компании.

Я не амбициозный killer, мне просто нравится работать по всему миру для людей и вместе с ними. Шарль Эдельштен выступил арбитром соглашения о переводе Бернара Шарлеса на должность CEO, а меня на позицию ответственного за новые рынки и развивающиеся страны (см. мой ответ на вопрос, касающийся России). Этот процесс прошел быстро и гладко, без каких-либо разочарований или проблем.

Критерий успешности CEO — реализация целей компании в терминах доходов, а задача президента страны — быть переизбранным.

Ограничения сроков для CEO — эффективность работы компании, а для президента — поддержка палат парламента и избирателей. Разумеется, я имею в виду демократию, которая подобна компании, в которой клиенты играют роль избирателей! А чем больше государство похоже на диктаторское, тем больше оно похоже на компанию без клиентов!

Мои контакты со стартапами касаются только компаний в цифровой сфере, занимающихся решениями типа B2B (business to business). Это перекликается с моим опытом в DS и в области CAD/PLM. Однако должен признать, что DS не был стартапом, мы начали как аутсорсинг для DA. Пока мы ассоциировались с DA, у нас была хорошо мотивированная команда, партнерство с IBM, риск был небольшой.

Глядя на стартап, я оцениваю его долгосрочное видение (ясно сформулированную цель), продукт (в чем его ценность для покупателя, является ли это решение жизненно необходимым первым покупателям), конкурентоспособность, команду (реализует ли руководитель разумную структуру управления) и экосистему. В нашем сложном мире стартап без технических и/или маркетинговых партнеров практически не имеет шансов на успех.

У меня есть только дружеские контакты с бывшими и нынешними сотрудниками DS. Некоторые из них организовали собственные стартапы.

Некоторых я уже называл. Ну, а с точки зрения качества человеческих отношений, я бы выбрал Дидье Бусье. Я весьма уважаю двух человек из IBM:

- Дэйва Блока (Dave Brock) из Калифорнии. В 80-х годах он был в IBM директором по продажам в США продуктов DS. Он сыграл ключевую роль в привлечении Boeing в качестве клиента.
- Рауля Ван Энгершовена (Raoul Van Engershoven). В 90-х годах он был в IBM директором по продажам продуктов DS в Азии и сыграл главную роль в том, что мы стали лидером продаж в Китае, Японии, Корее и Индии. Он выдающийся и симпатичный человек.

Мою жену зовут Соланж (Solange). В 1964 году мы встретились в Париже и в 1965 году поженились. Всю свою профессиональную жизнь Соланж посвятила работе в министерстве труда, занимаясь программами обучения и занятости. Ее родители — выходцы из восточной Польши, которая до Первой мировой войны была частью России. В 1925 году они эмигрировали во Францию и стали французскими гражданами. Это одна из причин того, что мы так интересуемся русской культурой.

У нас две замужние дочери, живущие в Париже. Коринн — бизнес-менеджер в Майкрософт, а Виржини юрист в сфере бизнеса. Когда Коринн окончила университет, я повлиял на ее поступление в IBM France. Через несколько лет ее пригласили в Майкрософт. У нас пятеро внуков, им от 18 до 23 лет.

Мы живем в Париже, у нас есть дом на атлантическом побережье и квартира в Альпах, где мы каждый год проводим несколько недель. Нам нравится путешествовать самолетом или по морю. В феврале 2020 года, перед пандемией, мы проплыли вдоль побережья Панамы и Коста-Рики, к юго-западу от США.

У нас есть план в мае этого года совершить круиз от Копенгагена до Стокгольма, остановившись на 3 дня в Санкт-Петербурге. К сожалению, из-за пандемии круиз, скорее всего, будет отложен.