¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

23 ма€ 2021

“олько 3% проектов цифровой трансформации всерьЄз результативны. „то же делать?

ѕитер Ўродер

ѕитер Ўродер


ƒ. Ћевин: ѕитер Ўродер (Peter Schroder) Ч основатель и CEO компании Aras, одного из лидирующих PLM-вендоров. Ќиже помещаю вполне нагл€дную картинку из нашей недавней публикации Ђ” какого вендора PLM лучше?ї, а здесь приведу характеристики Aras из ¬икипедии:
Aras Ч частна€ компани€, основанна€ в 2000 году в —Ўј. — 2007 года компани€ поставл€ет PLM корпоративного уровн€ Aras Innovator в качестве бесплатного ѕќ с открытым кодом, зарабатыва€ на сопровождении и консалтинге на основе подписки. Ќар€ду с базовым PLM, Aras Innovator примен€етс€ дл€ планировани€ качества и экономичной разработки продуктов, организации коллективной работы и др. ќн основан на Microsoft .NET Framework и SQL Server. ¬ июле 2020 года Aras объ€вил о выпуске нового продукта Digital Twin Core, с помощью которого в рамках Aras-пакета дл€ low-code (с минимальным применением программировани€) разработок будут строитьс€ цифровые двойники.

ƒо того как ѕитер Ўродер основал Aras, он занимал пост руководител€ американского отделени€ Eigner + Partner, поставщика PDM, затем поглощенного компанией Agile Software. ѕитер имеет диплом Cornell University в области электротехники.

ѕубликуема€ ниже стать€ представл€ет собой сделанную –альфом √рабовски запись панельного выступлени€ ѕ. Ўродера на очередной годичной конференции пользователей Aras, прошедшей онлайн в апреле текущего года. ¬ предисловии к оригиналу –альф √рабовски замечает, что запись выступлени€ была им дл€ €сности и краткости отредактирована.

–альф √рабовски озаглавил своЄ изложение доклада Ўродера ЂAgility Eats Black Swans for Breakfastї / ЂAgility проглотит черных лебедей на завтракї, а в программе конференции доклад называетс€ ЂEmpowermentЧThe Missing Ingredient to Digital Transformationї / Ђ–асширение прав и возможностей Ч недостающа€ составл€юща€ цифровой трансформации (÷“)ї. »сконное название передаЄт мессидж главы Aras: дл€ успеха ÷“ следует гораздо больше инициативы передавать от начальников к реальным специалистам Ч инженерам и низовым экспертам. „то же касаетс€ вынесенной в заголовок данной публикации жесткой оценки ÷“ от агентства McKinsey, в реальной жизни она, на мой взгл€д, существенно см€гчаетс€ тем, что конструктивных определений (успешности) цифровой трансформации нет и быть не может, поэтому любой руководитель имеет возможность с довольно-таки широкой степенью раскованности сам оценить результаты проведенной им модной трансформации и, если потребуетс€, сообщить об этом мировой общественности и/или своему начальству.

¬ысказывани€ ѕитера Ўродера в какой-то степени воспринимаютс€ как реклама компании Aras, сочетающа€с€ с избыточной дл€ многих читателей характеристикой широко известной Agile-методологии. ќсуждать ѕитера за это не стоит: во-первых, нам не помешает порци€ трезвости в отношении хайпа вокруг цифровой трансформации; во-вторых, вовсе не лишней кажетс€ прагматична€ трактовка неизбежности новых черных лебедей и даже целых стай таких лебедей; в-третьих, многое оправдывает успех компании Aras:

PLM leaders


ƒл€ многих из нас проекты цифровой трансформации (÷“) в 2020 году развивались не так, как планировалось. ѕричинами могут быть названы политика, пандеми€, рецесси€ или проблема цепочки поставок полупроводников. ћы столкнулись с событи€ми, которые прин€то называть Ђчерными лебед€миї Ч важными и встречающимис€, возможно, только раз в жизни: однако в прошлом году они возникли сразу дл€ всех. √отовность к таким событи€м невозможно планировать.

ƒавайте назовЄм 2020 год Ђ√одом выученных уроковї. ќднако должен вам сказать, что это был не один черный лебедь, их была цела€ ста€.

»звестно высказывание, которое € использую годами: ЂЌи один план не переживет первой встречи с противникомї. Ѕыли ли у вашего проекта такие жесткие планы, что их легко нарушить?

ƒл€ €сности уточним, что не все вли€ни€ прошлого года оказались негативными. ≈сли вам выпало быть поставщиком облачных услуг, медицинской компанией или работать в софтверной фирме под названием Zoom, эти черные лебеди предоставили вам колоссальные возможности Ч если только вы были готовы. ѕример негативного вли€ни€ Ч трудные времена дл€ автомобильной промышленности.

—ледует спросить себ€: Ѕыла ли наша реакци€ на кризис адекватной?  ак именно мы отвечаем на кризис, действительно имеет важное значение, тем более что обратна€ сторона кризиса Ч это новые возможности. Ќаш ответ Ч быстрота, адаптивность (resilience) и гибкость (agility). √ибкость способна съесть черных лебедей на завтрак.

»ногда адаптивность трактуетс€ как устойчивость. ѕроект устойчивой цифровой трансформации должен быть в состо€нии противосто€ть неудачам, сбо€м и ухабам на дороге, по€вление которых €вл€етс€ абсолютно нормальным.

ƒл€ мен€ урок 2020 года состоит в том, что дл€ большей устойчивости необходимо широкое распределение полномочий и их делегирование сверху вниз. ќрганизаци€м требуетс€ не только оснащение сотрудников нужными инструментами, но и выстраивание отношений, обеспечивающих возможности быстрой адаптации.

√россмейстерское планирование проектов

»з публикации агентства McKinsey мы узнали, что 80% проектов цифровой трансформации (÷“) оказываютс€ неудачными: вр€д ли этот процент кого-то удивл€ет. ј из проектов, которые не совсем неудачны, примерно 16% привод€т к некоторому повышению эффективности. ÷“ очень дорого стоит, св€зана с большими рисками и требует серьЄзной инициативности.

¬о всех компани€х ÷“ реализуетс€ на основе решений высшего руководства. »ме€ в виду некоторую аналогию, назовЄм такой подход Ђгроссмейстерскимї. ќдин из больших начальников (уровн€ — Ч Chief или назначенный ответственным умный парень) управл€ет проектами ÷“, сообща€, что следует делать в тех или иных случа€х. ѕри этом имеютс€ большие амбиции, подразумевающие применение искусственного интеллекта, больших данных, машинного обучени€ Ч всЄ это нам хочетс€ реализовать. ќднако это не работает. „естно говор€, это оторвано от реальности. ѕодход Ђсверху внизї как следует не работает.

» кстати: все эти модные штучки вовсе не дешевы. ƒл€ управлени€ нашими проектами ÷“ мы инвестируем миллионы долларов в озера данных (так это называетс€?), в переход в облака, чтобы нан€ть аналитиков данных, сегодн€ у нас уже есть Chief Data Officers (√лавные ”правл€ющие по ƒанным) Ч и всЄ же 80% таких проектов неудачны. Ќе просто неудачны, но неудачны впечатл€юще.

„то же есть в гроссмейстерском подходе Ђсверху внизї такого, что плохо работает? Ёто лишь моЄ личное мнение, но внешние услови€ просто-напросто мен€ютс€ слишком быстро. »нформационные технологии очень быстро мен€ютс€, »» развиваетс€, конкуренты продвигаютс€ быстрее, цепочки поставок реконфигурируютс€ быстрее.

–еализу€ сверху вниз крупные проекты, мы недооцениваем

  • стоимость и вли€ние изменений, особенно организационных изменений,
  • недостаток консенсуса в рамках всей организации, когда решени€ авторитарно спускаютс€ сверху вниз,
  • готовность наших данных.

¬ контексте нашей отрасли обратим особое внимание на инженерные и операционные данные. ћы чрезвычайно недооцениваем готовность такого рода данных к поддержке проектов, св€занных с искусственным интеллектом. ћы недооцениваем трудности адаптации данных из систем PLM, ERP, MES и т. д.

ќбработка данных

ѕредсказываю: никака€ цифрова€ трансформаци€ не будет и не может быть успешной, если ваши инженерные и операционные программные системы €вл€ютс€ барьером между вами и доступностью данных в реальном времени. ≈сли вы не можете извлекать эти данные и обеспечивать доступ к ним дл€ всей организации и если эти данные не €вл€ютс€ частью вашей цифровой трансформации, то вы действительно застр€ли.

ѕредставим себе типичных PLM-пользователей, они работают со старыми верси€ми Teamcenter, 3DEXPERIENCE, Windchill или SAP. ѕуть обновлени€ до современных технологий сопр€жен с большими трудност€ми. ≈сли у нас нет новейших версий, нам не доступны открытость и возможности эффективной интеграции.  ак мы собираемс€ работать с данными в рамках собственной закрытой системы?

¬ общем смысле € имею в виду, что мы недооцениваем степень нашего технического обременени€, возникшего в результате 30-40-летнего накоплени€ мало согласованных между собой данных дл€ разного рода PDM, ERP, CRM, MESЕ

 ак € слышал, в каждой крупной промышленной компании используетс€ в среднем 500 систем, унаследованных из прошлого. ƒл€ концентрации всей этой массы систем и данных, которые нам теперь необходимо преобразовать дл€ создани€ некоторого рода цифровой трансформации, в своЄ врем€ были потрачены большие финансовые средства.  ака€ дол€ вашего »“-бюджета необходима дл€ посто€нного поддержани€ работоспособности этих старых систем?

Ќе существует волшебной палочки, с помощью которой в п€тницу можно выключить все эти системы и вместо них в понедельник включить уже какие-то новые.

Ёту проблему не решит и переход к облакам. Ќа самом деле облака сегодн€ ещЄ не приспособлены к вашим процессам. ћне известно, что SaaS считаетс€ серебр€ной пулей дл€ решени€ многих задач ÷“, однако эта технологи€ имеет смысл, только если вы готовы отказатьс€ от специфики своих уникальных конкурентоспособных процессов и вести бизнес так, как считает нужным поставщик облачных услуг. “акой вариант никому не нужен.

ќблако Ч часть решени€, SaaS Ч часть решени€. » нам следует разобратьс€, как должен быть реализован SaaS, чтобы по-насто€щему выполнить требуемую работу. ≈сли вы расположились на чьей-то жестко запрограммированной платформе, ваши возможности преодолени€ следующего черного лебед€ равны нулю. ¬ам необходимо самосто€тельно контролировать ситуацию.

ћногие ли из вас всЄ ещЄ поддерживают свою ведомость материалов, список поставщиков и параметры качества продукции в Excel, в мейнфреймовом компьютере или в почте? ј может быть, одни и те же ваши данные поставл€ютс€ из многочисленных источников единственно верных данных? (Ёто мой первый из двух запланированных оксюморонов этой презентации).

–асширение прав и возможностей р€довых сотрудников

ƒиректора по информационным технологи€м (CIO) раза в три чаще, чем р€довые сотрудники, считают свои компании лидерами в сфере »“. √оловы этих CIO Ч в облаках (Ёто мо€ SaaS-шутка, приготовленна€ дл€ данного выступлени€). — другой стороны, р€довые сотрудники в четыре раза чаще позиционируют свои компании как отстающие.

ћой главный вывод. Ќеобходимо должным образом наделить полномочи€ми р€довых сотрудников, в окопах решающих задачи компании и повседневно зан€тых реализацией еЄ бизнеса. Ќеобходимо должным образом использовать интеллект, знани€ и энергию таких сотрудников и позволить им управл€ть цифровой трансформацией. ¬ этом случае в деле цифровой трансформации мы добьемс€ гораздо больших успехов.

„ерные лебеди станов€тс€ обычным делом, мы видим их множество. (Ёто мой второй оксюморон).  ак же в таких услови€х вы управл€ете цифровой трансформацией? “еперь не существуют CIO-гроссмейстеры, способные в одиночку сверху вниз насаждать ÷“. Ќам следует распределить права прин€ти€ решений и делегировать их вниз Ч в окопы, туда, где находитс€ реальное операционное знание.

Ќесколько лет назад все программные разработки нашей компании Aras были переведены в режим SAFe (scaled agile framework; например, см. русско€зычную статью). —оответствующа€ схема приведена ниже. SAFe поддерживает хорошо структурированный вариант распределенного прин€ти€ решений, при котором права и средства прин€ти€ решений спускаютс€ на все нижние уровни и Ч самое главное Ч на уровень окопов. ” нас это сработало чрезвычайно эффективно. ћы заменили пешки на многомерных ферзей.

ARAS Agile


Ёлементы масштабируемой гибкой платформы дл€ предпри€тий

≈сли вы собираетесь расширить возможности своих игроков, вы должны хорошо понимать свои цели и приоритеты. ” вас должна формироватьс€ культура посто€нного совершенствовани€, подготавливающа€ вас к по€влению следующих черных лебедей.

ћы наблюдали, как наши клиенты начинали с установки Aras PLM параллельно с ранее используемым TeamCenter, постепенно перемеща€ рабочий процесс от одной системы к другой. Ёто отличный способ выполн€ть работу эффективно и успешно. Ёто итеративно: мы говорим об эволюции, а не о революции.

¬ любом крупном проекте, подобном этому, будут неудачи. ћы хотим уметь справл€тьс€ с неудачами. —леду€ в направлении, которое не работает, нам необходимо отступить. Ќеобходимо сформировать культуру, котора€ позвол€ет при встрече с разочаровани€ми и неудачами не останавливатьс€, а продолжать добиватьс€ прогресса. ћы должны сделать так, чтобы риск, св€занный с нашими неудачами, был минимальным.

ѕоддержка распределенного процесса со стороны топ-менеджеров, конечно же, нужна. ќни должны позволить нам совершать некоторые ошибки и работать инкрементально, в то же врем€ поддержива€ правильный азимут.

я не создаю здесь новую теорию: хорошо известно, что небольшие последовательные победы сами по себе порождают новые импульсы. »мпульс от победы помогает преодолевать неудачи Ч неудачи, которые об€зательно случатс€.

www.aras.com



¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: √овор€т, в истории CAD уже было четыре революции. Ќа горизонте є 5?
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2021 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.