Предлагаем читателям сокращенное изложение статьи Peter Bilello. Stop measuring product development progress in dollars. Иллюстрации были созданы в процессе построения данной публикации.
Автор – президент и генеральный директор CIMdata, ведущего международного аналитического центра компетенций в области PLM. Питер Билелло обладает 35-летним опытом разработки ИТ-решений, обеспечивающих эффективность бизнес-процессов в научно-исследовательских, инженерных и производственных организациях. Сфера его деятельности охватывает анализ, выбор, внедрение и обучение в области PLM. Питер принимал непосредственное участие в консультировании по вопросам выбора, интеграции и внедрения масштабных PLM-решений, выступал по всему миру с докладами по широкому кругу тем, связанных с PLM.
В 2013 году П.Билелло принял участие в международной конференции COFES-Россия в Петергофе.
Консультируя крупные компании при выводе новых продуктов на рынок, автор статьи постоянно сталкивается с проблемой: как измерять прогресс разработки. Руководству компаний хотелось бы иметь простой количественный показатель, отвечающий на два действительно важных вопроса: сколько ещё времени потребуется и что ещё осталось сделать. Но получить точный ответ практически невозможно. Поэтому менеджеры прибегают к самому доступному показателю — уже понесённым затратам. Чем больше денег израсходовано, тем дальше, как предполагается, продвинулся проект.
По мнению автора, это принципиальная ошибка. Потраченные деньги показывают объём финансовых усилий, но почти ничего не говорят о том, насколько хорош создаваемый продукт, насколько завершена разработка и будет ли продукт конкурентоспособным.
1. Деньги — не исходный ресурс проектирования
В CIMdata предлагают рассматривать три фундаментальных параметра процесса разработки нового продукта — материалы, информацию и энергию. Денег в этом перечне нет. Они, конечно, необходимы для приобретения материалов, получения информации, оплаты энергии и других ресурсов, но сами по себе не являются содержанием создаваемого изделия.
Отсюда следует важное различие: стоимость ресурсов нельзя путать с самими ресурсами. Если компания хочет снизить стоимость продукта, ей прежде всего следует оптимизировать использование материалов, информации и энергии на протяжении всего жизненного цикла. Простое отслеживание расходов проекта этого не показывает.
Более того, стоимость разработки обычно значительно меньше совокупных затрат на производство и обслуживание продукта в течение его жизненного цикла. Поэтому оптимизация конструкции, материалов, производства и последующей эксплуатации потенциально гораздо важнее экономии непосредственно на стадии проектирования.
Автор предлагает руководителям сменить объект внимания. Следует спрашивать не «сколько мы уже потратили?», а какой объём ценных интеллектуальных активов создала инженерная команда и насколько эти активы определяют жизнеспособный, конкурентоспособный и оптимизированный продукт, его производство и последующее сопровождение.
2. Что на самом деле измеряют финансовые транзакции
Суммирование затрат на разработку фактически измеряет только затраченные усилия, но не достигнутый результат. Информация о расходах всё же имеет определённую ценность: она показывает, какой объём инвестиций будущий продукт должен будет вернуть. Однако она не позволяет определить, насколько хорошо продукт оптимизирован и сможет ли он обеспечить максимальный ROI (Return on Investment, возврат инвестиций) на протяжении жизненного цикла.
Проблема усугубляется тем, что затраты инженерных подразделений рассчитываются весьма условно. Разные подразделения используют десятки различных инструментов, процессов и методов. Их входные и выходные данные измеряются по-разному, а стоимость инженерного времени и других ресурсов распределяется по проектам зачастую достаточно произвольным образом. В результате возникает иллюзия точности. Руководство получает числа и принимает их за объективную характеристику прогресса, хотя эти числа могут плохо отражать реальное состояние разработки.
Особенно плохо финансовые показатели работают для прогнозирования. Затраты хорошо описывают прошлое — сколько уже израсходовано, — но почти ничего не говорят о том, что осталось сделать и когда продукт будет готов.
3. Два показателя, которые действительно имеют значение
Автор считает более содержательным измерять инженерное время и ресурсы, необходимые для доведения продукта до рынка. При этом следует учитывать и время, потраченное на тупиковые направления разработки: оно полезно хотя бы для выявления причин таких ошибок.
Для руководства значительно важнее понимать, насколько близкой к завершению считает разработку сама проектная команда, чем знать точную сумму уже потраченных денег.
До выхода продукта на рынок вообще трудно объективно определить его реальные затраты, выгоды и ROI. Только после запуска и появления данных о продажах становится понятна настоящая экономика жизненного цикла продукта. Зато во время разработки полезно отслеживать использованное время и особенно ожидаемое время до выхода продукта на рынок.
Автор выделяет два основных показателя:
- Насколько команда разработки приблизилась к завершению продукта.
- Насколько тщательно продукт оптимизирован с точки зрения прибыльности всего жизненного цикла.
Именно эти характеристики, по его мнению, в конечном итоге определяют будущую выручку и ROI. Получить такую оценку сложнее, чем посмотреть финансовый отчёт. Необходимо постоянно взаимодействовать с руководителями инженерной команды и обеспечивать разработчиков всеми необходимыми материалами, информацией и энергией. Но содержательно это значительно полезнее подсчёта финансовых транзакций.
4. Не следует путать измерение с физическими ресурсами
В бизнесе практически всё принято выражать в деньгах, поэтому финансовый показатель легко начинает восприниматься как характеристика самого продукта. Автор подчёркивает принципиальное различие. Стоимость нового продукта определяется совокупностью его компонентов, материалов, спецификаций, энергии и инженерных ресурсов, необходимых для объединения всего этого в работающую систему.
Иными словами, продукты создаются с помощью денег, но не из денег.
Денежная стоимость — всего лишь способ измерения. Она не является ни физическим компонентом продукта, ни инженерным параметром процесса разработки. Поэтому попытка измерять результат разработки через затраты во многом подобна попытке измерять качество мысли через количество усилий, затраченных на размышление.
5. Почему руководство всё-таки концентрируется на расходах
Причина довольно проста: финансовые транзакции легко фиксировать. Кроме того, денежные показатели кажутся универсальными и позволяют сравнивать проекты.
Высшее руководство естественным образом ориентировано на ROI и поэтому хочет постоянно видеть, насколько проект приближается к требуемой отдаче на инвестиции. Проблема состоит в том, что на ранних стадиях разработки сам будущий ROI крайне неопределён.
Автор выделяет две фундаментальные причины этой неопределённости:
Несовместимость систем измерения. Инженерные усилия и ресурсы в разных подразделениях и проектах оцениваются различными способами.
Изменчивость оценок. Стоимость ресурсов, инженерных усилий и других составляющих непрерывно меняется. Поэтому даже финансовые показатели, выглядящие объективными, в действительности являются подвижными и во многом субъективными.
Цифровое выражение некоторого параметра само по себе ещё не превращает его в надёжный показатель физического состояния продукта или результата разработки.
6. Интеллектуальные активы вместо финансовых транзакций
Главный вывод автора состоит в том, что новый продукт создаётся не деньгами, а приобретёнными за деньги ресурсами и, прежде всего, инженерными знаниями и информацией. Поэтому чрезмерное внимание к финансовым транзакциям во время разработки не просто отвлекает руководство. Оно способно непосредственно мешать процессу, заставляя принимать решения на основании показателей, слабо связанных с технической зрелостью продукта.
Автор рекомендует не делать затраты главным критерием оценки до завершения разработки. Только после выхода продукта на рынок можно достаточно надёжно оценивать его цену, конкурентное положение и экономику жизненного цикла.
Во время разработки значительно важнее следить за создаваемыми интеллектуальными активами продукта. Именно здесь особую роль играет управление данными о продукте — PDM. Без эффективного управления инженерной информацией невозможно устойчиво создавать конкурентоспособные продукты, оптимизированные по всему жизненному циклу.
Таким образом, предлагаемая автором смена точки зрения выглядит так:
- затраты → не мера прогресса;
- инженерная готовность → мера прогресса;
- оптимизация жизненного цикла → мера качества результата;
- данные и интеллектуальные активы → реальная накопленная ценность разработки.
Повторим: руководителю не следует делать вывод о степени готовности продукта из того, сколько денег на него уже потрачено. Финансовые показатели необходимы для управления бизнесом, но они плохо описывают инженерную реальность. Для управления разработкой важнее знать, что уже создано, что ещё предстоит сделать, когда разработка будет закончена и насколько получившийся продукт оптимизирован для производства, эксплуатации и получения прибыли на всём жизненном цикле.