¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

16 феврал€ 2017

 то управл€ет компьютеризацией бизнеса в компании, или лоскутна€ автоматизаци€ возвращаетс€

≈лена √ореткина, PC Week RE, ћихаил ѕетров, Ђ–оссийска€ венчурна€ компани€ї

√ореткина ѕетров

ќт редакции isicad.ru: — разрешени€ ≈.√ореткиной воспроизводим интервью ЂЋоскутна€ автоматизаци€ возвращаетс€, но в новом обликеї, опубликованное 31 €нвар€ в PC Week RE.
¬ мире »“ происход€т кардинальные перемены, св€занные с ростом попул€рности облачных технологий и сервисных моделей использовани€ »“. ¬ нашей стране эти процессы идут на фоне экономического кризиса и сокращени€ »“-бюджетов.  ак все это отражаетс€ на развитии »“ в компани€х?  акие стратегии способны помочь извлечь максимальную пользу из »“? Ќа эти и другие вопросы отвечает ћихаил ѕетров, директор программ и проектов по технологи€м Ђ–оссийской венчурной компанииї (–¬ )
≈.√ореткина:  акие стратегии и подходы способны помочь российским организаци€м развивать информатизацию в нынешних услови€х стагнации экономики, сокращени€ »“-бюджетов, санкций, импортозамещени€ и т. д.?
ћ.ѕетров: ¬ первую очередь, поможет кропотлива€ работа по улучшению бизнес-процессов. —ливки на рынке автоматизации и ERP-зации уже сн€ты, так как основные задачи, св€занные с автоматизацией, большинство организаций уже выполнили Ч € имею в виду очевидные шаги, такие как автоматизаци€ бухгалтерии, кадров и т. д.

“еперь речь идет о том, чтобы создавать очень специализированные инструменты, которые могут принести конкретную пользу конкретному бизнесу с точки зрени€ его специфических бизнес-процессов и операционной эффективности. «десь есть большой простор дл€ работы, но пока такое ощущение, что до этого пол€ еще мало кто доходит.

 ак показывает кризис, у нас проще росчерком пера сократить персонал и какие-то затраты, не вника€ особо глубоко в их истинные причины, чем найти реальные возможности нарастить эффективность и прибыльность.

Ќа западе есть масса консультационных компаний, которые помогают предпри€ти€м повысить операционную эффективность, а у нас, несмотр€ на то что за последние 15 лет мы прошли несколько достаточно крупных кризисов, мало кто понимает необходимость такого подхода и умеет его реализовать. ƒело в том, что это весьма сложный путь. Ќамного проще сократить, условно, каждого дес€того сотрудника и тем самым повысить рентабельность в услови€х падающего рынка.

¬се ли следуют по пути Ђволюнтаристскогої сокращени€ или есть исключени€?
ѕо крайней мере, крупные компании совершенно точно в первую очередь шли по этому пути. Ќо уже стали по€вл€тьс€, что называетс€, первые ласточки. “ак, совсем недавно прошла новость, что Ђ—бербанкї собираетс€ за счет Ђумной программной роботизацииї сократить пор€дка трех тыс€ч рабочих мест. Ќо это лишь один из немногих примеров на общем фоне больших компаний, где исторически накоплена невысока€ эффективность.
“огда напрашиваетс€ неутешительный вывод, что предпри€ти€м ничего не может помочь, потому что они вообще ничего не хот€т?
¬ очень большой степени справедливый вывод. ¬о вс€ком случае, такое ощущение было в первое врем€ после всех этих валютных колебаний. —ейчас, когда ситуаци€ более-менее стабилизировалась, может быть, какой-то процесс пойдет. Ќо все зав€зано на ожидани€, св€занные с кризисом. ≈сли этот кризис всерьез и надолго, а похоже, что это так, то скорее всего мышление будет все больше развертыватьс€ в сторону повышени€ операционной эффективности и Ђвдумчивогої, а не Ђволюнтаристскогої сокращени€ затрат. » тогда предпри€ти€м поможет Ђсращиваниеї бизнес-процессов с »“ и Ђвыжиманиеї из »“ всего, что нужно, до копейки. Ќапример, установление KPI по каким-то проектам внедрени€ и итоговым процессам с точки зрени€ бизнеса, а не так, как обычно это делают: раз кто-то внедр€л систему, значит, получит премию.

≈ще один момент Ч многие компании понимают, что сейчас зарождаетс€ достаточно большой сектор экономики, который св€зан с развитием новых технологий. –ечь идет о том, чтобы дополн€ть и диверсифицировать бизнес новыми направлени€ми, которые, как показывает практика, без применени€ »“ уже просто невозможны. Ќапример, финтех-стартапы, которые начинают постепенно замен€ть банки. »ли цифровое проектирование, сейчас много обсуждаетс€ модель т. н. »ндустрии 4.0 Ч комплекса программ, алгоритмов, новых технологий и т. д., которые позвол€ют вывести проектирование и вообще управление жизненным циклом продукта на совершенно новый уровень, моделировать его поведение в различных ситуаци€х, и исход€ из этого уже не просто на опытном производстве выстраивать какие-то вещи, св€занные с его эксплуатацией и обслуживанием, а изначально просчитывать все это еще перед запуском продукта на рынок и мен€ть его свойства в зависимости от самых первых откликов на него со стороны потребител€.

ћы входим в такой период, когда основное конкурентное преимущество при производстве новых продуктов концентрируетс€ в месте их проектировани€. ј когда проект продукта создан, то по большому счету не очень важно, где разместить его производство Ч разве что кроме тех случаев, когда речь идет о национальной безопасности.

» что из этого следует?
ќсновные факторы, которые придают конкурентные преимущества компании, это Ч скорость выхода на рынок и зан€ти€ новых ниш, скорость работы с потребител€ми. ≈сли наши компании будут нащупывать такие вещи, то здесь есть достаточно больша€ перспектива дл€ развити€.

Ќо большие корпорации не приспособлены дл€ такой гибкой работы на новых рынках. »м нужно каким-то образом мен€ть свою внутреннюю структуру управлени€ и выдел€ть подразделени€, которые будут заниматьс€ задачами опережающего развити€. » здесь как раз нужны »“-инструменты. Ќо мне, по крайней мере в –оссии, такого рода опыт неизвестен.

» здесь по€вл€етс€ главный вопрос касательно технологического будущего страны в принципе. Ћибо мы начнем быстро мен€тьс€, находить и занимать новые ниши, либо Ђинертныйї кост€к экономики, созданный еще во времена —оветского —оюза и военно-промышленного комплекса, ут€нет нас на обочину мирового прогресса и мы там и останемс€. ѕоэтому сейчас самый главный вопрос Ч это скорость изменений, и »“ должны стать инструментом этого.

—ейчас, когда »“-бюджеты сокращаютс€, есть ли у организаций возможности дл€ обеспечени€ необходимой »“-поддержки бизнеса меньшими силами и средствами?  аким образом это может быть достигнуто?
я уже говорил о повышении операционной эффективности. Ќа самом деле речь идет не только об операционной эффективности компании в целом, но и операционной эффективности »“ в частности. ¬ »“-подразделени€х всегда можно провести работу по анализу загрузки тех или иных сотрудников, оптимальности имеющегос€ набора »“-инструментов, который стоит денег с точки зрени€ и лицензий, и обслуживани€. ¬ принципе с этим полезно разобратьс€, но это, так сказать, пассивна€ часть.

јктивна€ часть состоит в том, чтобы найти более дешевую альтернативу каким-то т€желым дорогим решени€м, которые предпри€тие использует в данный момент. —ейчас средний бизнес активно начинает пользоватьс€ облачными сервисами и приложени€ми. “акие компании не имеют ни сервера, ни администратора, ни каких-то бухгалтерских программ. »м дешевле и проще это все аутсорсить, покупа€ на стороне как сервис.

“акой подход действительно работает, так как затраты свод€тс€ к минимуму: достаточно скомпоновать набор решений и пон€ть, как он работает, а все остальное отдать на откуп пользователю. ƒругими словами, конкретное подразделение, исход€ из общей эффективности, выбирает себе тот инструментарий, который ему лучше всего подходит, и его использует Ч получаетс€ дешевле, быстрее и более гибко.

¬ы имеете в виду, что выбирают не айтишники, а сами бизнес-подразделени€?
 онечно. ¬ результате постепенно снижаетс€ роль »“-подразделени€. –аньше оно было тем звеном, которое в первую очередь должно было обеспечить полную прозрачность системы управлени€. Ќо теперь инициатива по выбору бизнес-приложений, которые направлены на эффективность бизнеса, все больше уходит в бизнес-подразделени€. ј »“ должно просто следить за тем, чтобы все это вписывалось в общую инфраструктуру предпри€ти€, чтобы можно было обеспечить безопасность и чтобы на этом можно было сэкономить, например на закупках, на объемах, на поддержке. Ќе более того.
 то при этом несет ответственность за то, чтобы все надежно работало?
ќсновную ответственность должны нести сами бизнес-подразделени€. «ачастую бывает так: по€вилась потребность в услуге, и бизнес определ€ет, заказывать эту услугу у своих айтишников или на стороне. » в том и другом случае свои айтишники должны проверить это решение с точки зрени€ безопасности, затрат и совместимости с имеющимис€ платформами. ј потом бизнес делает все, что хочет, и начинаетс€ уже его (а не »“) ответственность за эффективное применение этого инструмента и за расходы на него.

ћне кажетс€, что это наиболее правильный путь дл€ повышени€ оперативности бизнеса и его адаптируемости к изменени€м.  роме того, такой подход ведет к передаче ответственности с уровн€ высших руководителей компании, которые и без того достаточно перегружены работой и не всегда могут быстро и эффективно реагировать, на уровень более оперативный. “акое переключение ответственности на бизнес-единицы тоже должно сыграть на руку с точки зрени€ гибкости.

¬ам уже известны примеры такого подхода? ќн действительно сейчас уже используетс€ или это все-таки на перспективу?
“акие процессы уже идут в компани€х. ≈сли посмотреть на тот же самый Ђ—бербанкї, то видно, каким образом эта махина за последние годы изменилась. ¬идно движение в сторону компоновки стандартных решений, как облачных, так и традиционных. ѕока еще непон€тно, перейдут ли на это крупные компании, но средние и мелкие в эту сторону идут и очень активно.
¬ таком случае какую роль могут сыграть различные виды аутсорсинга дл€ решени€ насущных проблем предпри€тий и развити€ »“?
¬се зависит от подхода к аутсорсингу. ≈сли делать так, как большинство компаний, которые просто вывод€т персонал или ÷ќƒ с железом в автономную »“-компанию и называют это аутсорсингом, то, на мой взгл€д, это чистой воды профанаци€. Ќепон€тно, насколько выгодна така€ пересадка людей из одной организации в другую, особенно если эта друга€ не имеет никаких льгот, например по налогу на прибыль.

ƒругое дело, если речь идет не просто об инфраструктуре и рабочих руках, а об »“-решени€х, когда компани€ вместо покупки своего оборудовани€ и внедрени€ громадных систем своими силами предпочитает использовать (причем арендовать, перевод€ расходы из CAPEX в OPEX) более-менее стандартные решени€, которые есть на рынке, то здесь, конечно, поле дл€ развити€ аутсорсинга шире.

Ќо конкретно каждый бизнес-кейс необходимо просчитывать в деньгах с точки зрени€ совокупной стоимости владени€, в которую надо включать все затраты, в том числе и скрытые (зачастую выпадает стоимость площадей, рабочих мест и т. п.), и очень взвешенно принимать решение, что конкретно дешевле, причем не просто Ђна сей моментї, а с учетом перспективы хот€ бы на ближайшие п€ть лет, потому что именно за этот период можно примерно ожидать окупаемости вложений в »“.

ћожно ли в нынешних нестабильных услови€х делать расчеты на п€ть лет вперед?
ѕон€тно, что объем выручки, объем рынка, курс доллара никто не просчитает. Ќо можно сравнить в одних и тех же услови€х два варианта развити€ с точки зрени€ »“, а дл€ этого ввести определенные предпосылки, как это делают математики: например, зафиксировать текущие параметры бизнеса (или спрогнозировать будущие) и рассчитать дл€ них два варианта автоматизации в текущих ценах, если нужно Ч умножить это на коэффициент инфл€ции и пр., нам тут важно соотнесение вариантов между собой Ч а на таком горизонте оно не будет сильно отличатьс€ от того, который будет реальным.
¬озвраща€сь оп€ть к аутсорсингу, хотелось бы узнать, когда он может быть действительно выгоден, а когда невыгоден? —уществуют ли общие рекомендации?
Ќа мой взгл€д, во-первых, аутсорсинг выгоден, когда »“-ресурс (как люди, так и инфраструктура) самого предпри€ти€ недозагружен, хот€ такое бывает редко. ¬о-вторых, он выгоден тогда, когда нужно кратковременно привлечь узкоспециализированную экспертизу или ресурс, например Ч развернуть офис в новом филиале, в новом регионе, купить склад и быстро туда заехать и пр. » третий вариант Ч это когда благодар€ привлечению аутсорсинговой компании предпри€тие может получить льготное налогообложение (или оптимизировать CAPEX/OPEX). ѕо большому счету, это три основных направлени€, когда аутсорсинг выгоден.
ј как насчет эффективности?  ак следует оценивать эффективность аутсорсинга?
Ќеобходимо рассмотреть два бизнес-кейса: один в случае аутсорсинга, а другой без него. ѕо обоим кейсам считаетс€ совокупна€ стоимость владени€ сервисами за определенный период. ѕри этом, правда, нужно, чтобы »“-директор владел определенными навыками экономического анализа и расчета себестоимости »“-услуг. Ќо сейчас ему без этих знаний никак не обойтись. ≈сли он хочет не просто сохран€ть свое рабочее место, а еще и развиватьс€ профессионально, то ему необходимо знать экономику компании.
 акого подхода следует придерживатьс€ »“-директорам при Ђпродажеї »“-проектов бизнес-руководител€м предпри€ти€? Ќаверное, такой расчет эффективности Ч один из инструментов. ≈сть ли другие варианты?
ќсновной подход, собственно говор€, один: можешь доказать экономическую эффективность, значит ты молодец, не можешь Ч значит, до свидань€. ¬се очень просто. »ли, если напр€мую эффект не считаетс€ Ч то запрос на »“-проект должен идти от бизнеса, который говорит что Ђесли мы такую-то штуку не внедрим, то через п€ть лет у нас конкуренты откус€т 20% рынка, потому что мы не сможем обеспечить нужную скорость сервисаї. Ќаверное, это тоже можно рассматривать как экономическую эффективность, но более стратегическую. ћожет ли »“-директор предсказывать такие вещи? Ќаверное, может, но это очень редко бывает. “ут всегда вопрос Ч кто драйвит диджитализацию бизнеса в компании. » ответ зависит от конкретных личностей, нет общего рецепта.
¬о взаимоотношени€х »“ с бизнесом есть и другие проблемы.  ак вообще »“-подразделени€м следует выстраивать такие взаимоотношени€?  аким образом оптимально распределить полномочи€ между бизнес-менеджментом »“-подразделением?
ћы этот вопрос уже затронули, когда говорили о том, что »“ размываетс€, начинает децентрализовыватьс€ и как бы Ђрасползатьс€ї по бизнес-подразделени€м. ¬ результате складываетс€ новое взаимоотношение »“ и бизнеса. ѕри этом »“-подразделению отводитс€ роль хранител€ инфраструктуры компании, поддержки »“-сервисов и обеспечени€ безопасности информационных потоков.
ѕолучаетс€, что все предыдущие годы компании старались уйти от Ђлоскутного оде€лаї автоматизации, все консолидировать, а теперь идет обратное движение в сторону Ђкусочковї?
—овершенно верно. ѕохоже, что мы идем по спирали и возвращаемс€ обратно, но уже на новом уровне. ќсновна€ разница в том, что раньше ѕќ было закрытым, между производител€ми было мало конкуренции, а сейчас уже стало достаточно открытым, на рынке представлено много решений, есть конкуренци€ и пользователи уже не прив€заны к какому-то решению и имеют техническую возможность сменить его, если оно им разонравилось Ч т. е. собрать свой пазл из рыночных предложений.

Ѕлагодар€ этому существенно повысились степень гибкости и количество возможностей по сравнению с той ситуацией, котора€ была на предыдущем витке спирали.

Ќо ведь редко когда »“-решение можно использовать сразу после покупки. ќбычно нужен проект по его кастомизации, адаптации, интеграции и т. д.  то всем этим должен заниматьс€?  ак управл€ть такими проектами, в которых решени€ выбирает бизнес?
Ѕизнес должен управл€ть и бизнес должен отвечать. ”словно говор€, любой плотник прекрасно знает, как работает его пила, молоток, рубанок и пр. ќн не умеет их изготавливать, но знает, каким образом их использовать в работе.

  сожалению, раньше существовало (да и сейчас оно есть) некоторое противопоставление, конфликт бизнеса и »“, когда бизнес просил айтишников сделать инструмент, но не объ€сн€л, что ему конкретно нужно Ч и чтобы решить эту задачу писалось техзадание, дизайны, масса времени тратилась на согласование общего видени€ Ч да и то зачастую неуспешно. —ейчас бизнес знает о своих инструментах все больше и больше, в том числе и как ими пользоватьс€. ¬ таких услови€х перед айтишниками став€тс€ уже другие задачи: надо не просто абстрактный рубанок, а конкретно вот такой-то, угол заточки лезви€ надо тоже немножко помен€ть, а ручку наклонить под таким вот углом. ѕо крайней мере, если бизнес хочет выживать в сложных услови€х, он должен все лучше и лучше разбиратьс€ в »“. ” него нет другого варианта.

ѕолучаетс€, что все полномочи€ у бизнес-менеджмента, а что остаетс€ у »“-подразделени€?
ќстаетс€ техническа€, вспомогательна€, бэкофисна€ роль обеспечени€ работоспособности сервисов, защищенности информации и, скажем так, экономии на закупке техники и программного обеспечени€.
 то за деньги отвечает? “оже бизнес?
я думаю, что да, и спонсором »“-проектов €вл€етс€ тоже он
.
—пасибо за беседу.



¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: ћолоток, лопата и порождающее проектирование
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

ј теперьЕ  ассини! — ¬иктор „ебыкин (6 августа 2017)
isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2017 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.