¬аше окно в мир —јѕ–
 
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

28 декабр€ 2018

¬недрение PLM. —ложности и риски при реализации комплексных проектов

Ќиколай “юльпа

Ќиколай “юльпа

Ќиколай “юльпа Ч директор департамента внедрени€ PLM-систем, √руппа компаний SWR (ранее SolidWorks Russia)

—тать€ впервые опубликована в журнале ЂЁлектроника Ќ“Ѕї є10, 2018.

ќ внедрении PLM-систем сказано много, но сложность проектов повышаетс€, и св€занные с этим риски также растут экспоненциально. –езультат внедрени€ системы PLM на предпри€тии во многом зависит от качества не только используемых ресурсов (ѕќ, интеграционных взаимосв€зей, »“-инфраструктуры), но и выполнени€ соответствующих работ. ƒо прин€ти€ решени€ о реализации PLM-мечты необходимо пон€ть, на какие особенности конкретной отрасли стоит обратить пристальное внимание, чтобы получить качественный продукт, а не перерасход ресурсов и в итоге проваленный »“-проект.  роме того, следует представл€ть возможные риски и знать, как ими грамотно управл€ть. –ассмотрим тонкости и специфику любого проекта внедрени€ PLM-системы, о которых не всегда задумываютс€ до начала работ, особенности управлени€ рисками и сложности, которые может таить в себе большой комплексный проект.

ќпределение стратегических целей проекта

ѕредпри€ти€ выстраивают бизнес-стратегию развити€ в соответствии с запросами рынка, целевыми государственными программами и геополитическими факторами. ѕроследим вли€ние этих факторов на реализацию конкретного проекта в сфере »“.

¬ рамках курса на диверсификацию оборонных производств поручением ¬ладимира ѕутина была установлена дол€ высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначени€ от общего объема продукции ќѕ : с 16,4% в 2016 году до 17% к 2020-му, до 30% к 2025-му и до 50% к 2030 году. Ёто заставл€ет предпри€ти€ ќѕ  выходить на конкурентно-свободный рынок с его жесткими законами. ћен€ютс€ требовани€ к выпуску продукции, сроки радикально сокращаютс€, а привлекательность товара и его стоимость зачастую станов€тс€ критичными дл€ успешной продажи. ѕри использовании существующих методов разработки и производства изделий обеспечить качественную автоматизацию процессов непросто.

ѕредстоит мен€ть подходы к разработке и выпуску продукции: высока€ вариативность изделий при минимальном наборе уникальных комплектующих диктует необходимость разработки модульных систем; сокращение времени выхода на рынок влечет за собой серьезный пересмотр процессов прин€ти€ решений; дл€ управлени€ стоимостью продукции необходимо активно внедр€ть системы управлени€ производством и предпри€тием в целом. “аким образом, »“-подразделени€ просто об€заны участвовать в реализации стратегии развити€ предпри€ти€ и использовать современные инструменты дл€ решени€ перечисленных задач: переход к цифровому предпри€тию, применение современных —јѕ– и управление электронным макетом издели€, внедрение систем управлени€ данными  “ѕѕ, запуск систем управлени€ производством и т. д. —ледовательно, внедрение PLM на предпри€тии Ц это не попытка Ђавтоматизации ради автоматизацииї, а жизненно необходимый проект по реализации бизнес-стратегии развити€ предпри€ти€, требующий пристального внимани€ и активной поддержки руководством.

 ритерии выбора поставщика решений

Ќа стадии выбора поставщика решений есть смысл учитывать размер и надежность компании-интегратора, период времени работы на рынке услуг, уставной капитал, выручку за год, рентабельность и другие финансово-экономические показатели, определ€ющие уровень подр€дчика на внутреннем рынке. ƒействительно, имеет ли смысл вкладывать ресурсы в красивый стартап, запущенный энергичным менеджером, если риски дл€ вашей компании слишком велики?

Ќаличие необходимого штата технических специалистов и консультантов по внедрению также считаетс€ неотъемлемой частью работы с поставщиками. ѕричем знани€ профессионалов должны быть подтверждены международными стандартами и сертификатами. ¬ажные признаки Ц прозрачность и общественна€ доступность таких сведений от независимого источника. Ќапример, сайт VirtualTester предоставл€ет информацию о поставщиках в конкретном регионе с перечнем сертификатов, подтверждающих компетенции компании по направлени€м.

¬недрение PLM

–ис. 1. —ертифицированные реселлеры и центры подготовки

≈диный поставщик решений
ѕри создании системы можно на разных этапах привлекать различные фирмы, ориентиру€сь на минимальную рыночную стоимость, а также выполн€ть часть работ своими силами. “акой подход предполагает множество рисков: недостаточную квалификацию исполнителей, отсутствие заинтересованности в конечном результате, поскольку существует веро€тность переложить ответственность и сложные вопросы на стыках выполн€емых работ на смежного исполнител€. ¬ажно взаимодействовать с лицом, с которым можно решить все возникающие вопросы и которое несет ответственность за результат проекта. ¬ этом случае поставщик заинтересован в качественном выполнении каждого этапа внедрени€ PLM-системы и учитывает стыковки результатов выполнени€ работ на разных стади€х.
Ќаличие успешной методики внедрени€
 омпании, давно занимающиес€ реализацией комплексных проектов, используют выработанные годами подходы. Ёто минимизирует риски меропри€ти€, денежные затраты и сроки. ≈сли сотрудники компании готовы детально и предельно €сно рассказать, как будет реализован проект, в какие сроки, какие специалисты потребуютс€ со стороны предпри€ти€, это свидетельствует о том, что они знают, что делают. ¬ противном случае есть шанс стать если не жертвой смелого эксперимента, то подопытным кроликом.

¬ ходе обсуждени€ проекта у предпри€ти€ должна быть возможность не только узнать, какие компани€-интегратор предлагает варианты, к чему они приведут, но и получить рекомендации исход€ из опыта успешно реализованных проектов. ƒоверительное общение необходимо при долгосрочных отношени€х, в которых заинтересованы обе стороны.

Ќаличие собственного подразделени€ разработчиков
 омплексные проекты предусматривают интеграцию с ј—”ѕ заказчика, импорт различных справочников или запрос на создание уникальных модулей. ¬се эти работы требуют разработки технического задани€, программировани€, тестировани€ и ввода в эксплуатацию. “онкий момент, который часто не учитывают при создании модулей, Ц их поддержка и обновление в дальнейшем.  то и как будет корректировать код через несколько лет, когда потребуетс€ обновить или модифицировать систему? ≈сли модуль создавали сторонние разработчики, не исключено, что со временем не удастс€ найти исходную информацию.

 омплексность проекта внедрени€

»спользование типовых решений
¬озникающие задачи и процессы в отрасли схожи. ѕредпри€тию необ€зательно разрабатывать уникальный дизайн-проект дл€ автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства. »меет смысл обратить внимание на предлагаемые поставщиком варианты реализации системы и ее настроек, на способы организации работ по внедрению, курсы подготовки специалистов и весь спектр наработок по автоматизации бизнес-процессов с учетом портфолио услуг и компетенций исполнител€. Ќа стадии внедрени€ важно отдавать предпочтение не уникальным, а хорошо отработанным решени€м, причем как в техническом, так и в организационном плане. Ѕывает, что в системе не предусмотрены настройки под специфический запрос отдельного предпри€ти€. ¬ этом случае необходимо оценить степень его вли€ни€ на решаемые проблемы, и если она не существенна, то частично изменить прин€тый уклад на предпри€тии и не тратить ресурсы на доработки.
ћодификаци€ существующей инфраструктуры
ƒо начала внедрени€ комплекса PLM необходимо провести аудит и оценить степень соответстви€ »“-ландшафта предпри€ти€ требовани€м системы:
  • производительность компьютеров пользователей;
  • соответствие операционных систем;
  • наличие сети, ее пропускна€ способность и стабильность;
  • готовность серверов;
  • наличие системы резервного копировани€;
  • наличие защищенных каналов св€зи.
ѕо результатам этих работ запускаетс€ проект по модификации инфраструктуры, который должен быть неотделим от проекта внедрени€ PLM-комплекса или предшествовать ему. ѕри внедрении PLM-системы необходимо мыслить не структурными подразделени€ми предпри€ти€, а бизнес-процессами и вовлеченными в них данными. ¬ этом случае выстраиваетс€ полна€ автоматизируема€ цепочка и удаетс€ избежать разрыва из-за того, что какой-то отдел Ђне учли при планированииї.

¬ыбор руководител€ проекта и группы внедрени€ со стороны предпри€ти€

PLM-проекты готов€тс€ к запуску длительное врем€. ƒо начала работ необходимо провести р€д меропри€тий, помимо обновлени€ компьютеров и инфраструктуры. ≈сли на предпри€тии отсутствует проектный офис, то выбор руководител€ проекта зачастую становитс€ нетривиальной задачей, поскольку нужен специалист по управлению, имеющий достаточные полномочи€, разбирающийс€ в процессах компании и полностью поглощенный данным проектом.

“ипичные ошибочные шаги по назначению руководител€ проекта на предпри€тии:

  • Ўаг 1. Ќазначение ведущего специалиста или начальника бюро, например конструкторского подразделени€. ƒанный специалист хорошо знает предметную область, но не видит бизнес-процесс разработки издели€ целиком, кроме того, ему не хватает полномочий дл€ продвижени€ работ в смежных подразделени€х.
  • Ўаг 2. –уководство проектом передают высокопоставленному лицу, например заместителю генерального директора (главному конструктору, главному технологу, главному инженеру и т. п.). ƒанный специалист всегда Ђочень загруженї, ему некогда управл€ть проектом внедрени€ PLM, особенно если проект не имеет статуса стратегически важного дл€ предпри€ти€.
  • Ўаг 3. ќсознав неправильность предыдущих шагов и потер€в половину выделенного на работу времени, руководство предпри€ти€ назначает руководителем специально выделенного человека или специалиста со знани€ми и уровнем полномочий заместител€ руководител€ »“-службы.
“аким образом, до начала проекта необходимо определитьс€ с руководителем проекта и при необходимости обеспечить дополнительную подготовку, направив на курсы по управлению проектами (например, PMI) дл€ повышени€ квалификации. Ќо в любом случае один руководитель проекта не сможет реализовать все работы по масштабному проекту внедрени€ PLM-системы. ѕо каждому из направлений (администрирование, ведение справочников, управление пилотным проектом и пр.) потребуютс€ выделенные специалисты Ц представители предпри€ти€. ѕолный список ролей с описанием выполн€емых действий можно запросить у поставщика решени€, поскольку он владеет всей информацией.
¬недрение PLM

–ис. 2. “ипичные шаги при выборе руководител€ проекта

–еализаци€ проекта и завышенные ожидани€

Ќа стадии заключени€ договора необходимо согласовать и максимально точно зафиксировать договоренности о предсто€щих работах, количественных оценках результатов и критери€х защиты проекта. ƒл€ этого прорабатываетс€ устав проекта, в котором указываютс€ его границы, допущени€, ответственность сторон, а также руководитель проекта. ¬ противном случае во врем€ реализации проекта будут посто€нно измен€тьс€ работы и договоренности, что в результате приведет к искажению первоначально поставленных целей, бюджет и врем€ будут затрачены на несущественные, а возможно, и просто противоречивые действи€.

 роме того, отсутствие границ и допущений проекта приводит к завышенным ожидани€м Ц со стороны предпри€ти€ и перерасходу ресурсов Ц со стороны поставщика, при этом цели останутс€ недостижимы, а специалисты предпри€ти€ начнут требовать идеальной Ђавтоматизации всегої, не забот€сь о решаемых бизнес-задачах. ѕоэтому дл€ успешного достижени€ целей проекта необходимо держать в жестких рамках бюджет, запросы на изменени€ и грамотно управл€ть требовани€ми к проекту и конечному продукту.

”правление рисками проекта

¬ реальной жизни всегда присутствуют неопределенности, а в теории управлени€ проектами этому посв€щен целый раздел, но о практическом применении информаци€ крайне скудна€. ¬ результате данный инструмент примен€етс€ редко, хот€ его эффективность может быть высокой. ѕеред началом работ проводитс€ идентификаци€ и анализ рисков, то есть составл€етс€ перечень событий, вли€ющих на проект: приобретенное серверное оборудование не будет доставлено в срок, не будут готовы учебные классы, данные по пилотному изделию не будут введены в систему, качество справочников дл€ импорта из ERP исключит их импорт в новую систему и пр.
¬недрение PLM

–ис. 3. ”правление рисками: »дентификаци€

–иски расписываютс€ по всем направлени€м работ: персонал, инфраструктура, финансы. ѕеречень рисков составл€етс€ по итогам мозгового штурма команды, ранее реализованных проектов или дл€ этого привлекаютс€ эксперты поставщика решени€, имеющие соответствующий опыт в отрасли. «атем дл€ каждого риска на случай его наступлени€ определ€етс€ план реагировани€.

ѕосле такого анализа возникает много вопросов, которые необходимо решить до начала работ. ¬ результате многие риски отпадают, так как будут предотвращены. ƒл€ оставшихс€ рисков будут предусмотрены действи€, причем решени€ будут взвешенные и продуманные, так как принимаютс€ не в цейтноте, когда нет времени разрабатывать и оценивать альтернативы.  оличественна€ оценка стоимости действий на исправление последствий риска позвол€ет определить его вли€ние на проект и дополнительные ресурсы, которые могут потребоватьс€.

¬недрение PLM

–ис. 4. ”правление рисками: јнализ

«аключение

ƒанна€ стать€ Ц Ђвершина айсбергаї, лишь частично раскрывающа€ неочевидные моменты, которые возникают при внедрении PLM-системы. ћожно долго рассуждать о том, внедр€ть или нет комплексные системы либо обойтись локальными меропри€ти€ми по автоматизации периодически возникающих Ђузких местї.  ак системный интегратор с 20-летним стажем ведени€ крупных проектов мы говорим, что будут риски и сложности, но мы готовы поделитьс€ опытом, чтобы обеспечить предпри€ти€м возможность повышени€ конкурентных преимуществ в результате успешной реализации »“-проектов.



¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: „то в ближайшие мес€цы случитс€ в отечественном —јѕ–
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

“онкости реформы ценообразовани€ в строительстве. –абота сметной программы с [...] — ¬оронин ».ј., Ќадеин ј.¬., »затов ¬.ј., ¬ащенко —.«. (10 марта 2019)
isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2019 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.