¬аше окно в мир —јѕ–
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

6 июл€ 2015

ј— ќЌ Ц не бизнес-импери€, а федераци€ торговых городов

≈вгений Ѕахин, ƒиректор по стратегическому развитию, член совета директоров ј— ќЌ

≈вгений Ѕахин

ќт главного редактора isicad.ru: ƒва года назад, описыва€ свои впечатлени€ об очередном асконовском форуме ЂЅелые Ќочи —јѕ–ї в заметке Ђј— ќЌ обновл€ет свою стратегию лидера PLM и объ€вл€ет новые направлени€ развити€ї, € отмечал по€вление многочисленных новых менеджерских позиций в ј— ќЌе: маркетинг-менеджер машиностроительного направлени€, директор по маркетингу ј— ќЌ-—истемы проектировани€, директор ј— ќЌ-»нтеграци€ и др. ”же тогда сложилось впечатление о достаточно смелой и радикальной децентрализации управлени€, котора€ в пределе может воплотитьс€ в образование фирм, занимающихс€ отдельными направлени€ми и даже Ц продуктами: со своими собственными менеджерами продуктов, маркетологами и т.д. ќтношени€ между такими фирмами может строитьс€ сугубо на основе бизнес-интересов, т.е. ничего личного, только максимизаци€ суммарной прибыли. ќб этой перестройке мне довольно подробно и €рко на форуме-2013 рассказал ƒмитрий ќснач, директор по маркетингу всей большой компании ј— ќЌ. “огда мы с ƒмитрием согласились, что тема фундаментальной перестройки бизнеса в ведущей российской —јѕ–-компании €вно достойна отдельной публикации.

» вот, два года спуст€, когда нова€ структура прошла достаточную практическую проверку, така€ публикаци€ по€вилась на симпатичном сайте (с максимально уместным дл€ данного случа€ названием Ц Ђ—екрет ‘ирмыї), редакци€ которого любезно разрешила перепечатать на портале isicad.ru оригинал статьи ≈. Ѕахина.

–осси€не привыкли строить империи. “отальный, а местами тоталитарный контроль, ручное управление Ч всЄ это в нашей крови. ¬от и компании по мере роста зачастую превращаютс€ в империи. Ќо это совершенно не гибка€ и не конкурентна€ форма в современном мире, при которой веро€тность ошибки высока, а цена еЄ слишком велика. Ќужно разрушать свои империи и строить в бизнесе аналоги федераций торговых городов Ч это снижает риски и, главное, позвол€ет расти быстрее.

ј— ќЌ Ч крупный российский разработчик инженерного ѕќ, на равных конкурирующий с международными поставщиками. Ќаша система проектировани€  ќћѕј—, по сути, отраслевой стандарт в машиностроении. Ќо рынок, на котором мы работаем, весьма ограничен Ч это промышленность –оссии, ”краины, Ѕелоруссии,  азахстана. ѕерспектив бурного промышленного роста и по€влени€ новых производств в гражданских отрасл€х здесь нет Ч значит, не будет и инвестиций в автоматизацию.  рупное финансирование получает российский оборонно-промышленный комплекс, но делать ставку только на него рискованно. ƒл€ развити€ бизнеса нужно искать новые рынки и создавать новые продукты. Ќапример, дл€ строительства и архитектуры, где им€ ј— ќЌ прежде было малоизвестно: существовавшие ранее продукты не вполне соответствовали требовани€м отрасли. »ли в машиностроении, где нас хорошо знают, осваивать смежные с проектированием области: управление качеством продукции, моделирование процессов и инженерные расчЄты.

Ќо управленческа€ конструкци€ компании, выстроенна€ в 2000-х, уже не пот€нула бы такую сложность и многообразие продуктов и рынков.  аким был ј— ќЌ вплоть до недавнего времени? ∆Єстка€ вертикальна€ иерархи€. —озданием всех продуктов (только крупных, базовых было пор€дка 20) управл€л единый департамент разработки. ѕри этом р€д продуктов регул€рно приносили убытки, которые покрывались за счЄт перекрЄстного субсидировани€. ќ причинах шЄл жаркий спор: рынок ли не готов, продукт ли не развит, сбыт ли не дорабатывает Ч у всех был свой взгл€д на сложившуюс€ ситуацию. ќтветственность за развитие продуктов была размыта между маркетингом и разработкой Ч первые хотели вли€ть на продукты, но не имели рычагов и не умели убедить в своей правоте, вторые хоть и называли себ€ лишь производственным подразделением, но оказывали на облик продуктов решающее значение. ¬ итоге создавались продукты дл€ всего рынка в целом и, как следствие, ни дл€ какого целевого клиентского сегмента конкретно.

»де€ изменений не возникла внезапно, утром, она вызревала, обсуждалась. “рансформаци€ началась не потому, что невозможно было запустить новые продукты Ч это следствие, а не причина. Ќазрело понимание, что предыдуща€ система управлени€ не справл€етс€. ћы хотели заразить духом предпринимательства всю компанию Ч от сбыта до разработки.  аждый сотрудник должен понимать, что заказчик и только он, а не начальник из головного офиса платит ему зарплату и премию.

¬ажнейший вопрос Ч как представл€ют вновь назначенные управленцы, перешедшие с других позиций, будущее своих подразделений и компании в целом. Ќельз€ сказать: Ђјкционеры посидели и нарисовали план Ч делайтеї. Ёто не сработает. Ќеобходимо вовлечение, чтобы люди считали это решение своим собственным. ќсновна€ канва изменений была придумана узкой группой людей, но механизм реализации, Ђкак сделатьї, Ч этого акционеры не касались.

ј— ќЌ не импери€ врезка 1

ѕроект Ђ“рансформаци€ї стартовал в 2012 году и был рассчитан на три года. ≈го суть Ч создание в рамках единой компании четырЄх самосто€тельных бизнес-единиц, Ђторговых городовї.

¬ результате по€вились три вендора Ч разработчика IT-решений: Ђ—истемы проектировани€ї (все продукты дл€ проектировани€ в машиностроении и строительстве), ЂЅизнес-решени€ї (системы управлени€ инженерными данными и жизненным циклом издели€) и Ђѕроизводственные решени€ї (система управлени€ производством). „етвЄртой бизнес-единицей стал поставщик ѕќ и системный интегратор, объединивший все региональные офисы компании.

” каждой продуктовой бизнес-единицы есть: собственна€ стратеги€ развити€ (выбор целевых рынков и продуктов дл€ них), бюджет (никакого перекрЄстного субсидировани€), собственные подразделени€ разработки продуктов и инвестиционные проекты (выше скорость реакции на изменени€, ниже риски), собственные каналы продаж (шире охват рынка).

Ѕизнес-единицы выстраивают партнЄрские взаимоотношени€. ќни должны торговать между собой и торговатьс€ Ч за качество, ресурсы, услови€ работы, поддержку. ¬ процессе торга люди вид€т проблему с разных сторон, притираютс€ друг к другу. –абота€ в крупной корпорации (империи), ты клиента не видишь, а в торговом городе с клиентом, партнЄром, сборщиком налогов ты лицом к лицу.

— момента запуска Ђ“рансформацииї компани€ посто€нно росла темпами 10Ц20% в год. ¬ 2014 году выручка впервые за 25-летнюю историю превысила миллиард рублей. ѕредставьте, что идЄт поезд и мы на ходу мен€ем российскую тележку на европейскую. ќбычно эта процедура производитс€ на сто€нке в Ѕресте и занимает несколько часов. ј мы перестраивались на ходу и при этом росли в выручке.

Ѕыло бы преувеличением приписать заработанный миллиард исключительно результатам трансформации. ¬сЄ же компани€ работала на основе продуктовой стратегии и с помощью сбытовой машины, выстроенных в начале 2000-х. ј вот что принесла именно трансформаци€, так это кардинальные перемены в вендоре ЂЅизнес-решени€ї. ¬ создании продуктов на смену научно-техническим поискам пришел подход Ђот клиентаї.  ак результат, в 2014 году бизнес-единица впервые показала безубыточность.

ј— ќЌ не импери€ врезка 2

ќдновременно со стартом реформ мы включились в абсолютно противоречащий трансформации проект с федеральным €дерным центром –‘я÷-¬Ќ»»Ё‘ по созданию сквозной 3D-технологии дл€ типовой информационной системы €дерного оружейного комплекса –осатома. ћегаклиент, сложна€ задача, сжатые сроки. ѕроект был уникальным дл€ ј— ќЌ, охватывал все бизнес-единицы, перекраивал продуктовые планы компании и, видимо, должен был бы делатьс€ в парадигме жесткого централизованного управлени€, но оказалось, что демократи€ отлично работает и в таких мега-проектах: по итогам 2014 года он успешно завершЄн, и теперь началось тиражирование решени€ на предпри€ти€х отрасли.

 рупные инвестиционные проекты несут угрозу всей компании. ≈сли ты поставил на эту фишку и рулетка не остановилась напротив неЄ, компани€ может погибнуть. ѕравильнее делать маленькие ставки.  огда они расставл€ютс€ по бизнес-единицам, это не представл€ет угрозу всему кораблю.  омпании живут по законам эволюции. Ќужно делать такие мутации (в оргструктуре, в продуктовых линейках), которые не убьют теб€ целиком. ¬редна€ мутаци€ будет случатьс€ гораздо чаще, чем полезна€, но она не должна убивать.

ћы исторически были нацелены выбрать один проект и вложить в него весь имеющийс€ ресурс. Ёто очень рискованна€ стратеги€. ѕроект с €дерщиками оказалс€ успешным, но сейчас мы двигаемс€ к тому, чтобы делать маленькие ставки. Ќапример, руководитель каждого подразделени€ знает, что он может Ђпробоватьї, к примеру, на 1 млн рублей в год. Ёто его ответственность и риск только его подразделени€.

ѕервые ставки уже сделаны. Ђј— ќЌ-—истемы проектировани€ї выпустили новую систему управлени€ проектной организацией и привлекли новых партнЄров дл€ еЄ продвижени€. ѕомимо этого, бизнес-единица пробует себ€ на рынке мобильных приложений. Ђј— ќЌ-Ѕизнес-решени€ї разработали новые продукты дл€ управлени€ инженерными данными и управлени€ качеством машиностроительных изделий.

ћногие вещи, которые мы делали и делаем по трансформации, объективны и следуют законам жизненного цикла компаний (по јдизесу). ƒаже не зна€, как это правильно называетс€ и как теоретически правильно это надо делать, зачастую Ђспинным предпринимательским и управленческим мозгомї начинаешь чувствовать необходимость преобразований и дальнейшего развити€ всей компании или еЄ частей. “о, что мы делаем в последние годы, Ч это попытка удержать компанию в состо€нии, близком к расцвету. Ёто весьма сложный посто€нный поиск баланса между управл€емостью (контролем) и гибкостью. ћаксимальна€ гибкость свойственна юным компани€м. ћаксимальный контроль Ч удел стареющих и далее умирающих компаний. ѕо сути, расцвет Ч это экстремум, причЄм динамический, на графике жизненного цикла компании. ћожно запросто сорватьс€ как в юношескую стадию, так и в угасание.

(isicad.ru: јдизес (Ichak Kalderon Adizes) Ч эксперт в области повышени€ эффективности ведени€ бизнеса и правительственной де€тельности путЄм внесени€ кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, преп€тствующих изменени€м. —м. о нЄм в ¬икипедии)


„итайте также:


¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

-->

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: Ђ√осподи, зачем € читаю всЄ это...ї
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2023 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.