¬аше окно в мир —јѕ–
Ќовости —татьи јвторы —обыти€ ¬акансии Ёнциклопеди€ –екламодател€м
—татьи

28 декабр€ 2014

”правление проектами: интеграци€ SWE-PDM и MS Project

Ќиколай Ўтифанов, ведущий инженер компании SolidWorks –осси€

Ќиколай Ўтифанов SolidWorks –осси€ Ќесмотр€ на то, что мы уже давно живЄм в 21-ом веке, а методологий по управлению проектами существует, по меньшей мере, с дес€ток, очень часто приходитс€ сталкиватьс€ с тем, что управление проектами по разработке изделий либо не ведЄтс€, либо делаетс€ вручную на бумаге или, в лучшем случае, в таблице Excel.  онечно, бывают и достаточно зрелые организации, в которых осознали потребность в специализированных инструментах Ц корпоративных системах по управлению проектами ( —”ѕ), таких как, например, MS Project. Ќо это, как правило, исключение. »з-за отсутстви€ отработанных подходов к управлению проектами разработки руководител€м чаще всего не видно, кто из специалистов чем зан€т, и когда освободитс€. ≈сли ему требуетс€ вы€снить, кому поручить новое задание, он может обзванивать своих сотрудников по телефону или постаратьс€ это узнать в личной беседе. ќбычно это выгл€дит так: ЂЌиколай, ты сейчас чем зан€т? ћного ещЄ осталось? Ёто откладывай, вот есть срочное задание, ему нужно дать ЂзелЄный светї. » Ќиколай добросовестно переключаетс€ на новый проект. —пуст€ какое-то врем€ вы€сн€етс€, что нова€ задача не така€ уж и срочна€, ну или там не хватает данных и требуетс€ дополнительна€ проработка и всЄ, что к этому времени было сделано, м€гко говор€, не подходит.  роме того, предыдуща€ задача (с которой Ќикола€ сн€ли) оказываетс€ чрезвычайно важной и еЄ нужно было завершить ещЄ вчера. Ќаш герой возвращаетс€ к первоначальной задаче и тратит некоторое врем€, чтобы Ђпогрузитьс€ї в проблему, т.е. вспомнить, что он делал, какие были идеи, что следовало бы не забыть. ¬ зависимости от количества параллельных задач и сложности проектов врем€ переключени€ может быть достаточно большим и зачастую превышать то врем€, которое бы потребовалось на выполнение задачи без лишних переключений.

¬тора€ непри€тность, с которой сталкиваютс€ руководители подразделений, это неизвестность на каком этапе находитс€ проект (сколько сделано, сколько осталось, когда будет завершен). ≈сли нет  —”ѕ, а проектами не управл€ют, то вы€снить, как идут дела, можно только вручную: по телефону, сделав рассылку или в личной беседе. “ут нужно помнить ещЄ и о том, что над проектом труд€тс€ люди, которым, если они в процессе, бывает трудно признатьс€ в том, что они не успевают, а иногда они вообще этого не осознают, полага€, что всЄ идЄт по плану и они прекрасно справл€ютс€. ¬ р€де организаций от сотрудников требуетс€ заполн€ть какие-либо формы отчЄтности о том, что они сделали, по какому проекту, сколько осталось. ѕосле этого руководитель пытаетс€ обработать полученные сведени€ (естественно, в ручном режиме). ќтчЄтов может быть много, степень детализации может различатьс€. “.е. получить реальную картину происход€щего достаточно сложно.  роме того, пока происходит обработка отчЄтности, ситуаци€ по проекту может изменитьс€, т.е. руководитель будет обладать неактуальной информацией по проекту.

“реть€ распространенна€ проблема - сложность оценки сроков по новым проектам (т.е. если мы сейчас запустим ещЄ один проект, то когда мы –≈јЋ№Ќќ его выполним с учЄтом всех других проектов).  ак правило, заказы принимают одни люди (например, менеджеры по продажам), а выполн€ть их приходитс€ совсем другим (конструкторы, технологи, производство). ≈стественно, менеджер предупреждает клиента о том, что срок выполнени€ заказа нужно согласовать с разрабатывающими и производственными подразделени€ми предпри€ти€ и берЄт на это пару дней. ƒалее возможны различные сценарии, суть которых сводитс€ к тому, что предпри€тие не может оценить реальный срок выполнени€ заказа. ≈сли руководство предпри€ти€ дорожит репутацией и по-человечески относитс€ к своим сотрудникам, то клиенту называетс€ весьма отдалЄнный срок (всегда есть веро€тность получить согласие).  онечно, заказчик может начать возражать: Ђƒа вы что? ћне надо завтраї. ≈му отвечают: ЂЌу, понимаете, у нас очень высока€ загрузка ресурсов, мы не успеемї, а доказать, обосновать (показать план-графики по другим проектам, вывести сводку по доступным ресурсам) обычно не удаЄтс€. ј ведь это было бы правильно, Ђпо-взросломуї. ѕоэтому менеджер просто разводит руками и говорит, что ничем помочь не может, а клиент уходит к конкурентам (если они есть, конечно; если конкурентов нет, то статью можно дальше не читать). „асто руководство организации идЄт на риск, и менеджер пытаетс€ вы€снить у клиента его пожелани€ и, чтобы не потер€ть заказчика, называет срок, близкий к этому, невзира€ на реальные возможности.

Ќаконец, на предпри€ти€х, выполн€ющих государственные заказы, прин€то планировать работы с даты окончани€ (т.е. срок выполнени€ заказа спускаетс€ Ђсверхуї). ¬ этом случае бывает сложно оценить потребность в ресурсах (т.е. если мы сейчас запустим ещЄ один проект, то сколько потребуетс€ ресурсов, чтобы выполнить его в срок, и чтобы при этом не пострадали ранее запущенные проекты). «десь многие менеджеры руководствуютс€ принципом: Ђ√лавное получить этот заказ, а потом как-нибудь выкрутимс€ї. ¬ результате заказчика завер€ют, что всЄ будет выполнено в срок и с наилучшим качеством, получают заказ, а потом героическими усили€ми стараютс€ этот заказ Ђвыт€нутьї. ¬ подавл€ющем большинстве случаев это не удаЄтс€ сделать, сроки срываютс€, репутаци€ страдает.  онечно, кого-то это не смущает, ведь клиентов так многоЕ

ѕрочитав про все эти типовые проблемы, поневоле задаЄшьс€ вопросом: Ђј как надо?ї и Ђ„то значит - эффективно управл€ть проектами разработки?ї. ƒавайте попробуем разобратьс€ в этих вопросах...

¬о-первых, мы всегда знаем загрузку специалистов и имеем представление о доступности ресурсов. Ёто выражаетс€ в том, что у руководител€ подразделени€ есть инструментарий, который позвол€ет оперативно получать сведени€ о том, кто из его сотрудников трудитс€ над каким проектом в текущий момент времени. ћы знаем, когда он освободитс€ (или когда у него есть Ђокнаї). ¬ этом же инструменте отражаютс€ сведени€ о том, когда сотрудник уходит в отпуск.

¬о-вторых, по каждому проекту у нас есть чЄткое понимание ситуации (мы владеем актуальными сведени€ми о ходе выполнени€, знаем, что осталось, и когда проект завершитс€). “акже как и в предыдущем случае, здесь речь идЄт о наличии инструмента, который позвол€ет в онлайн режиме получать Ђсрезї по проектам. “.е. видеть, какие задачи выполн€ютс€, какие задачи скоро должны начатьс€, какие задачи отстают от план-графика и требуют оперативного вмешательства, по каким задачам можно допустить небольшое отставание, а по каким это невозможно (задачи, лежащие на критическом пути). Ѕолее того, мы можем не просто доверитьс€ проценту завершени€, который указал пользователь, но увидеть, что именно было сделано по задаче, какие документы разработаны:  ƒ, “ƒ, расчЄты, отчЄты об испытани€х. » уже гл€д€ на эти документы, можно пон€ть, соответствует ли процент завершени€ реальности.

Ќаконец, мы всегда можем реально оценить сроки нового проекта с учЄтом уже запущенных. », что немаловажно, мы можем обосновать этот срок перед заказчиком. Ёто решаетс€ просто. “ак как все проекты ведутс€ в  —”ѕ и используетс€ единый пул ресурсов, то мы видим все назначени€ всех пользователей.  огда запускаетс€ новый проект, мы составл€ем план-график и назначаем исполнителей. ѕри этом инструменты  —”ѕ позвол€ют находить Ђокнаї и показывать, когда нужный нам ресурс освободитс€. ѕосле выполнени€ этих операций мы провер€ем, нет ли перегрузки у каких-либо исполнителей. ≈сли перегрузка есть, мы можем сделать выравнивание загрузки. ¬ этом случае дл€ планируемого проекта  —”ѕ автоматически передвинет отрезки диаграммы √анта в соответствии с существующей загрузкой ресурсов. ƒа, конечно, сроки поползут. «ато они будут соответствовать реальности. јналогичный подход можно примен€ть при планировании с даты окончани€ (т.е. когда мы имеем жЄсткие сроки окончани€ проекта). ¬место выравнивани€ загрузки мы определ€ем задачи, по которым требуетс€ повышенное кол-во ресурсов (более 100%). — этим списком задач и цифрами можно обращатьс€ к вышесто€щему руководству с целью Ђвыбитьї дополнительные ресурсы дл€ выполнени€ проекта. ¬сЄ это возможно при наличии на предпри€тии  —”ѕ и отработанных подходов к управлению проектами.

ќчевидно, что само по себе наличие той или иной системы по управлению проектами и методологии не обеспечит требуемого результата.  лючевым звеном в этой цепи, как всегда, €вл€ютс€ люди Ц те сотрудники, которые работают в  —”ѕ по выбранной методологии.  ак правило, на любом предпри€тии, независимо от того, есть ли у них кака€-либо  —”ѕ или нет, в проектах разработки имеетс€ три уровн€ ответственности. ѕланированием верхнего уровн€ занимаетс€ руководитель проектов верхнего уровн€ (например, главный конструктор). ќн распредел€ет крупные блоки работ между своими замами или руководител€ми по направлени€м. “е, в свою очередь, провод€т декомпозицию работ и назначают конечных исполнителей (конструкторов, технологов) из своих отделов.  онструкторы выполн€ют проектирование в соответствии с поставленными задачами и своевременно предоставл€ют отчЄтность своим начальникам (средний уровень), а те Ц своим.

ƒавайте подробнее рассмотрим роль руководител€ проекта верхнего уровн€ (–ѕ¬”). ¬о-первых, он составл€ет план-график верхнего уровн€ (на уровне издели€). «десь возможны различные подходы. Ќа каких-то предпри€ти€х в таких план-графиках раскрываетс€ состав издели€ (крупные узлы), внутри которых расписываетс€ набор необходимых видов документов ( ƒ, “ƒ, паспорта). Ќа других предпри€ти€х в план-графике верхнего уровн€ фигурируют такие задачи, как Ђ–азработка  ƒї, Ђ–азработка “ƒї - т.е. этапы подготовки к запуску в производство. ¬тора€ задача, выполн€ема€ –ѕ¬”, это проверка декомпозиций, составл€емых руководител€ми проектов среднего уровн€, и их согласование. Ќаконец, он осуществл€ет контроль над ходом выполнением проекта в целом Ц на своЄм уровне. ѕри необходимости он может углубитьс€ в детали, посмотреть, что было сделано по проекту вплоть до документа (модели или чертежа).

–уководитель проекта среднего уровн€ (–ѕ—”), во-первых, получает крупные блоки работ от руководител€ верхнего уровн€ и проводит декомпозицию работ (на уровне узлов издели€) Ц составл€ет план-график на подпроект. Ёто обусловлено тем, что он, как правило, €вл€етс€ специалистом в какой-либо области и хорошо представл€ет, что именно требуетс€ сделать, сколько времени это займЄт, сколько понадобитс€ ресурсов. ¬о-вторых, в его задачи входит распределение задач внутри отдела с учЄтом актуальной загрузки ресурсов. “.е. он общаетс€ с исполнител€ми напр€мую и хорошо представл€ет возможности и доступность каждого своего сотрудника. Ќаконец, также как и в предыдущем случае, –ѕ—” осуществл€ет контроль над ходом выполнени€ на своЄм уровне Ц на уровне подпроектов. ѕри необходимости он также может углубитьс€ в детали и посмотреть, что было сделано в рамках подпроекта, вплоть до документа (модели или чертежа).

¬ об€занности исполнител€, помимо выполнени€ непосредственно работы по проекту, входит св€зывание результатов с задачами и своевременное предоставление отчЄтности своему руководителю. —в€зывание задач с результатами их выполнени€ необходимо, если мы хотим иметь возможность видеть, что было сделано по задаче. ѕод своевременным предоставлением отчЄтности понимаетс€ своевременное обновление процента завершени€ задачи. ќчевидно, что это должно выполн€тьс€ в привычной среде, в которой работает исполнитель. ƒл€ конструктора и технолога такой средой €вл€етс€, как правило, PDM-система. ќтчЄтность с помощью процента завершени€ €вл€етс€ самым простым способом отслеживани€ хода выполнени€ проекта. ќднако он может не обеспечивать необходимую степень точности, а в р€де случаев вводить в заблуждение. Ќапример, что значит, что  ƒ готова на 90%? Ёто значит, что готовы 90% чертежей, или каждый из чертежей готов на 90%? ѕервый вариант может быть приемлем. ј вот второй вариант говорит о том, что  ƒ не готова. ¬ св€зи с этим существуют другие способы отслеживани€ хода выполнени€. Ќапример, при помощи фактических значений даты начала или даты окончани€. ѕо сути это отчЄтность по принципу Ђƒаї или ЂЌетї. “.е. нас не интересует, на сколько процентов завершена  ƒ. Ќам важен только факт завершени€. Ќемного жЄстко, но зато справедливо. ћы же не можем отдать в производство чертЄж, завершЄнный на 90%. „то мы получим: деталь или заготовку? »ли мы получим 90% от детали? ≈щЄ одним способом отслеживани€ хода выполнени€ €вл€етс€ внесение данных о фактической и оставшейс€ длительности. — точки зрени€ исполнител€ это вполне здравый подход. ¬едь он всегда может посчитать, сколько он уже трудитс€ над задачей и сколько, по его мнению, осталось. ѕроблема кроетс€ в том, что вчера ему могло казатьс€, что осталось 2 дн€, а сегодн€ он что-то переосмыслил и решил, что нужно ещЄ 3 дн€. “.е. процент завершени€, рассчитываемый как Ђ‘акт.длит.ї/(Ђ‘акт.длит.ї + Ђќст.длит.ї), всегда будет Ђплаватьї. ѕо крайней мере, до тех пор, пока оставша€с€ длительность не окажетс€ равной 0.

ћы с вами рассмотрели, чем занимаютс€ участники проектов разработки по отдельности. “еперь давайте взгл€нем на процесс целиком. ¬сЄ начинаетс€ с руководител€ проекта верхнего уровн€, который разрабатывает план-график верхнего уровн€ и назначает ответственных за подпроекты. –уководители проекта среднего уровн€, получив оповещение, провод€т декомпозицию работ, согласовывают эти декомпозиции и планируют работу в своих отделах. »сполнители приступают к выполнению своих задач по оповещению, а, выполнив их, отчитываютс€ перед своими начальникам. —ведени€ о ходе выполнени€ проекта стекаютс€ к руководител€м, которые осуществл€ют контроль и при необходимости предпринимают корректирующие действи€. “.е. всЄ достаточно просто. ”словно это можно представить в виде пирамиды. ѕри этом есть движение вниз (постановка задачи и распределение назначений) и движение вверх (сбор данных о ходе выполнени€ проекта).

SWE-PDM 1

 аким же способом всЄ это реализовать? » в какой системе? ƒавайте поразмышл€ем. ѕервый вариант, который видитс€, это использование локальных версий  —”ѕ (например, MS Project). ћы сможем составл€ть план-графики и отслеживать назначени€ через единый пул ресурсов. „его нам будет не хватать? ћы не сможем выполн€ть согласование план-графиков в электронном виде. »сполнител€м придЄтс€ установить  —”ѕ, чтобы они могли получить доступ к своим назначени€м, ну или распредел€ть задани€ вручную (по почте, телефону, в личной беседе).  ак следствие, мы не сможем автоматизированным способом получать сведени€ о ходе выполнени€ проекта, также как не сможем обеспечить св€зь задач с результатами их выполнени€.

¬торой вариант, это разворачивание серверного решени€  —”ѕ (например, MS Project Server). ѕо сравнению с предыдущим вариантом по€вл€етс€ возможность обеспечить доступ р€довым сотрудниками к своим задачам через WEB-интерфейс. “ам же они смогут отчитыватьс€ об их выполнении и даже присоедин€ть результаты выполнени€. ѕравда, здесь нужно сделать оговорку, что это серверна€  —”ѕ не предназначена дл€ хранени€ сложных, имеющих много ссылок на другие документы (например, сборки ссылаютс€ на детали) и т€жЄлых документов —јѕ–. ѕрисоединить текстовые документы или PDF всЄ же возможно (хоть это и не тривиальна€ задача, особенно, если файлов много). Ѕлагодар€ тому, что пользователи смогут вносить данные о завершении задач, становитс€ возможным получать автоматизированным способом эти данные на уровне руководителей проектов. »з неудобств стоит отметить, что р€довым исполнител€м придЄтс€ работать в ещЄ одной программе Ц WEB-интерфейсе  —”ѕ. јх да, серверное решение стоит приличных денегЕ

Ќаконец, третий вариант Ц это решение, адаптированное под предпри€ти€, на которых интенсивно разрабатываютс€ и подготавливаютс€ к запуску в производство новые издели€. Ёто решение подразумевает взаимодействие двух программ. ѕерва€ программа Ц это наиболее распространЄнна€ система по управлению проектами MS Project (локальна€ верси€, например MS Project Standard). ¬тора€ программа Ц система по управлению инженерными данными SWE-PDM. ¬заимодействие обеспечиваетс€ с помощью специализированного модул€ интеграции MSProject2PDM. “.е. давайте исходить из того, что предпри€тие достаточно доросло, чтобы использовать MS Project, а не Excel дл€ планировани€ проектов, и на предпри€тии внедрена (или планируетс€ к внедрению) PDM-система, в которой работают конструкторы, технологи и другие сотрудники, участвующие в процессе подготовки издели€ к запуску в производство.

SWE-PDM 2

ƒавайте посмотрим, какие задачи выполн€ютс€ в каждой из этих программ. ¬ MS Project работают руководители. «десь они, во-первых, планируют работы (составл€ют план-графики, провод€т декомпозицию). ¬о-вторых, назначают ресурсы из единого пула ресурсов. ¬-третьих, специализированные инструменты MS Project нагл€дно показывают ход выполнени€ проекта, благодар€ чему становитс€ возможным воврем€ предпринимать корректирующие действи€, необходимые дл€ того, чтобы проект завершилс€ в срок, в нужном объЄме и с приемлемым качеством.

¬ системе управлени€ инженерными данными SWE-PDM преимущественно работают исполнители. Ёта программа позвол€ет управл€ть данными проекта (хранить, контролировать доступ, защищать от несанкционированных изменений). “акже в SWE-PDM имеютс€ инструменты, которые позвол€ют реализовать любые бизнес-процессы, например Ђ—огласование план-графиковї. Ќаконец, SWE-PDM играет роль DashBoardТа (т.е. информационной панели), на которой пользователи могут видеть свои задачи и сроки выполнени€.

ћодуль интеграции MSProject2PDM обеспечивает автоматизированное взаимодействие двух программ. ƒл€ проектов MS Project модуль строит дерево задач в SWE-PDM. ƒл€ каждой задачи заполн€ет карточку данных основными сведени€ми (начало, окончание, длительность, ответственный). ѕри создании или изменении назначений модуль рассылает соответствующие оповещени€ всем заинтересованным лицам. ѕри обратном взаимодействии модуль зачитывает данные из SWE-PDM и обновл€ет план-график актуальными сведени€ми о ходе выполнени€ проекта.

¬ чЄм преимущества этого варианта по сравнению с рассмотренными выше? ¬о-первых, решаетс€ главна€ задача Ц управление проектом и назначени€ми пользователей. ¬о-вторых, обеспечиваетс€ св€зь задач с результатами выполнени€, при этом PDM-система обеспечивает управление файлами проекта (в том числе —јѕ–), позвол€ет проводить согласование план-графиков в электронном виде. Ќаконец, и руководители, и исполнители работают в привычной дл€ них среде: в MS Project и SWE-PDM соответственно.

Ќельз€ не упом€нуть ещЄ об одном преимуществе, которое мы получаем, использу€ св€зку MS Project и SWE-PDM. ¬сем хорошо известно об инструментах MS Project по составлению различного рода отчЄтов. ¬ дополнение к этим инструментам добавл€ютс€ отчЄты, формируемые из SWE-PDM. Ёти отчЄты просты, позвол€ют получить моментальный снимок происход€щего по проекту, а служба Reporting Service позвол€ет подать это в очень красивом виде с различными индикаторами прогресса. ѕомимо этого мы можем настроить рассылку таких красивых и пон€тных отчЄтов руководител€м высшего уровн€. ƒавайте представим, как утром главный конструктор приходит на своЄ рабочее место, включает компьютер и видит в почте аккуратно составленный PDF на одну страницу, в котором указано, какие проекты движутс€ хорошо, а по каким требуютс€ корректирующие действи€. ѕри необходимости можно в отчЄт включить перечень виновныхЕ „то будет происходить дальше, думайте сами.

SWE-PDM 3

ƒавайте подведЄм итоги и вспомним, с чего мы начали. ћы говорили о том, что ключевыми проблемами при отсутствии планировани€ €вл€етс€ непрозрачность процесса и невозможность адекватной оценки сроков по новым проектам.  онечно, нам бы хотелось эффективно управл€ть проектами разработки: мы бы хотели владеть актуальными сведени€ми, видеть процесс разработки и иметь возможность адекватно оценивать сроки. ћы посмотрели, какие существуют дл€ этого способы реализации. Ќи один из них не лишЄн недостатков, но наиболее сбалансированным видитс€ третий вариант, который предполагает интеграцию корпоративной системы управлени€ проектами MS Project и системы управлени€ инженерными данными SWE-PDM.


„итайте также:


¬акансии:

јктуальное обсуждение

RSS-лента комментариев

-->

ƒавид Ћевин
ƒавид Ћевин
ќт редактора: ѕрежде чем широко внедр€ть Ђ»»ї, вы€сним, востребован ли интеллект вообще
ѕроект ЂЌародное —јѕ–-интервьюї

—лучайна€ стать€:

„то теперь будет с PTC — –упиндер “ара (6 августа 2023)
isicad Top 10

—амые попул€рные материалы

   ‘орумы isicad:

isicad-2010 isicad-2008
isicad-2006 isicad-2004

ќ проекте

ѕриглашаем публиковать на сайте isicad.ru новости и пресс-релизы о новых решени€х и продуктах, о проводимых меропри€ти€х и другую информацию. јдрес дл€ корреспонденции - info@isicad.ru

ѕроект isicad нацелен на

  • укрепление контактов между разработчиками, поставщиками и потребител€ми промышленных решений в област€х PLM и ERP...
ѕодробнее

»нформаци€ дл€ рекламодателей


¬се права защищены. © 2004-2023 √руппа компаний «Ћ≈ƒј—»

ѕерепечатка материалов сайта допускаетс€ с согласи€ редакции, ссылка на isicad.ru об€зательна.
¬ы можете обратитьс€ к нам по адресу info@isicad.ru.