«Что-то не так» с рынком САПР: мнение интегратора

Предисловие

Автор этой статьи доказал своё право задавать вопросы и отвечать на них — его проект выиграл первое место на конкурсе проектов Autodesk в области управления инженерными данными по СНГ за 2015 год. Так давайте внимательно вчитаемся в его предложения...

С уважением,
Аркадий Казанцев

Уже несколько лет у меня и у ряда коллег есть ощущение «что-то не так» с рынком САПР. Идут проекты/года, но яснее понимаешь: «что-то не так». Это когда компания покупает софта на XX млн. долларов без внедрения, или руководитель клиента сводит проект к «красной кнопке = купи—продайке под PR-лозунгами» или выходит новая версия ПО и ты не понимаешь «зачем ее продавать — ведь это ничего не даст клиенту» и т.п.

И вроде все «при деле», «модельки масштабные», пирожки вкусные на встречах, мероприятия красивые и деньги идут, но ...

В 2010 мы поняли — чтобы стало «всё так» клиенты должны получать измеримый результат от проектов.

Сначала мы начали считать «время»: об этом говорят вендоры, а они никогда не врут . Инженер сэкономит время и будет эффект, выраженный в росте выполняемых проектов, качестве и т.п.

И — первая лужа!

Расчет по такой схеме показал, что на деньги комплексного проекта (например, BIM) можно увеличить штат «2D-шников» в 2 раза и содержать его 3-5 лет (уже 4-6! лет). Но как же ускорение спросите вы? Да не факт, что оно будет, а если и будет кто сказал, что ускорение даст эффект качества? Например, стройка идет параллельно с проектированием, и вот проектировщик из-за отсутствия времени не успел «глубоко проработать BIM модель» — наштамповал «эскизов-чертежей» и «влетели на стройке». Нет результата!

Поняв, что время не является конечным результатом, пришли только к одному показателю — деньги!

Деньги — универсальный измеритель!

Проведя анализ по 5 компаниям выполняющих как проектирование, так и строительство мы получили значение «финансовых потерь на стройке» 18-24% от стоимости объекта. Попытка связки отдельная задача = экономический эффект не дала внятных результатов. Классический пример — строится цех параллельно с проектированием, построена часть «КМ/КЖ» и «приехало другое технологическое оборудование» — в результате нужно частично перестраивать цех, усиливать фундамент и т.п. Кто виноват? Проектировщики — они не учли все характеристики, а им завод изготовитель передал паспорта по этому оборудованию за 1 час до его поступления... Снабженцы — за то, что заменили оборудование, но они нашли за 3 дня более дешевый вариант чем предлагали инженеры и снизили затраты на ..... Строители — то что начали строительную часть до поступления полного комплекта документации, но иначе все сроки сорвутся ... и т.п.

Проанализировав потери, мы научились их находить, видеть и даже считать. Но причинами потерь является не одно событие, а цепочка связанных событий. Что будет если мы наладим процессы только одного компонента цепочки? Почти ничего — остальная же часть останется без изменений.

В итоге сформировалось понимание — для результата нужно решение ключевых задач в зависимости от их влияния на показатели, — нужна «производственная цепочка».

Так мы пришли к пониманию смысла «Инвестиционного проекта» и необходимости построения «Производственной цепочки».

Что такое инвестиционный проект и производственная цепочка?

Дотационный проект — проект, направленный на развитие подразделений предприятия без возврата вложенных средств или четко выраженного измеримого результата.

Производственная цепочка — связанная процессами деятельность специалистов, направленная на выпуск готовой продукции компании.

Не стоит взвешивать, что лучше: дотационный или инвестиционный проекты. Важны оба, мало того дотационный проект (например, пилотный проект) может стать инвестиционным если правильно организован. Но в кризис, в условиях жесткой экономии бюджета и требования снижения себестоимости приоритет у инвестиционного проекта.

Рынок САПР — «Чемоданная PR-система»?

Откройте сайты вендоров и найдите срок окупаемости и внедрения, расчет статистических показателей в зависимости от ПО, сферы... в лучшем случае есть общие фразы «Повышение скорости работы до 50%» и безусловно «кнопочные слова» — «интеграция, возможности, функционал».

Допустим, посчитать сложно, давайте поищем любые гарантийные обязательства вендора, например, «... гарантируем 2 часа беспрерывной работы без «зависания». Тоже нет? Так что мы покупаем ?

Есть ли причинно-следственные связи между ПО-продукт-показатели-время-деньги? А может вендор формирует рынок, следуя маркетинговым представлениям?

Хотят и готовы ли клиенты к инвестиционным проектам?

1. Холдинги, крупные компании. Не всегда хотят, но готовы. Средние компании. Хотят, но не всегда готовы. Малые компании. Хотят, но точно не готовы.

Был у меня такой пример, проектный институт в холдинге с хорошей оснащенностью. Заказчик проекта директор проектного института ставил задачи инвестиционного проекта по окупаемости, влиянию инженерных работ на себестоимость объекта, предварительного ценообразования и т.д. Вопросы сложные, решение которых сопряжено как с экономикой, так и политикой — холдинг считал, что «проектная дочка» завышает проектные расценки. В результате начала формироваться команда в которую входили экономисты, HR, ГИПы, главспецы, ИТ-шники, юристы и специалисты интегратора. Формировался план на 3-5 лет с небольшим бюджетом....

Но управляющая компания приняла решение и поставила «своего человека», понимающего задачи с позиций «PR лозунгов» — строим автоматизированную систему «MEGA-D», внутренняя команда и экспертиза не нужна — интегратор все настроит.

К чему это привело? Правильно: к дотационному проекту (с большим бюджетом)! Вендор «продаст софт», интегратор сделает «PR пилотный проект с красивыми модельками» за 6 месяцев, «свой человек» отчитавшись о «ROI эффекте» пойдет на повышение в управляющую компанию. А институт «получит опыт» и выступит на мероприятиях вендора в 2016 году.

Из примера видно, что интриги и отсутствие ориентированных на инвестиционный проект целей у заказчика, интегратора и вендора привели к тому, что проект стал дотационным. Можно было поступить по-другому? Да — если бы директор института, вендор и интегратор выступили одной командой перед учредителями холдинга и защитили «инвестиционный проект». Да, вендор и интегратор получили бы меньше денег «сразу», но больше и стабильнее в течении 3-5 лет.

Средние компании. На них вся моя надежда. В средних компаниях руководители более динамичны в решениях и возможностях договориться и ориентированы «на результат». Есть элементы интриг, нет «больших денег» и есть масса проблем.

Последний пример — ОАО «ВНИИХОЛОДМАШ-ХОЛДИНГ». Молодое, активное руководство работающее «командой». Заказчик проекта — директор по инжинирингу. За счет прямого выхода на генерального директора и учредителя есть возможность решать многие задачи. Предприятие «прокачивает» внутреннюю экспертизу в лице отдела управления инженерными данными. Есть план на 3 года, софт покупается «этапно» — как только заработает. Главное — проект движется ОСМЫСЛЕНО. Является ли этот проект инвестиционным? Скоро — да. Но начинался как дотационный и плавно превращался в инвестиционный. Сейчас «мы дошли до денег» и понимания того как инженеры влияют на себестоимость. Приведу один пример — формирование на ранней стадии разработки инженерами предварительного перечня покупной номенклатуры, его проработка снабженцами, согласование руководителей проектов позволят снизить себестоимость изделия на 2-5%.

Готовы ли вендоры к инвестиционным проектам?

На чем делает деньги крупный вендор? Правильно — на софте! И немного на услугах. Поэтому вендор хочет продавать больше коробок софта. И все бы ничего, но.... новое ПО только внедряется 2-3 года, а переход на новую версию в «зрелом» комплексном проекте не менее 1 года (2 года, как правило). Говорить же «о начале окупаемости» можно через 4-5 лет. Итого — оптимальный цикл покупки 5-7 лет.

То есть мы имеем явный конфликт интересов — вендору нужно «иметь деньги с коробок софта» 1 раз в 1 год, а не 1 раз в 5-7 лет. Из-за этого создается PR-эффект новой кнопочки в новой версии и замалчиваются вопросы «Зачем?» и «Сколько мы получим?» (не путать с «сколько мы получим в чемодане?» )

Найти компромисс помогла бы система временных лицензий, при условии стоимости постоянной лицензии = пятилетней временной лицензии в сочетании с инвестициями вендоров в адаптированные методики использования софта. Но и здесь будет «что то не так» .

Сейчас вендору гораздо проще — «греть рынок PR-ом» и продавливать идеологии через крупные холдинги и государственные структуры.

Готовы ли интеграторы к инвестиционным проектам?

Есть крупные и очень серьезные интеграторы на крупных проектах — КРОК, IBS ... но их единицы. Плюс они «работают единично «по крупняку» и по очень серьезным ставкам. Являются ли их проекты инвестиционными? За всех говорить не могу, но поработав с специалистами IBS могу сказать, что слышал цифры возврата инвестиций по ряду задач. То есть как минимум крупные интеграторы работают в этом направлении.

Большая часть средних и небольших интеграторов живут с «коробок софта», продается много услуг обучения по схеме «мы продаем человеко-часы». Может ли это являться инвестиционным проектом — нет.

Инвестиционный проект — уравнение с тысячью неизвестных, в котором клиент хочет иметь три константы — деньги за проект, время проекта и измеримый результат проекта = деньги. Для интегратора же констант нет — все переменные. На устранение «неизвестных» интегратор должен работать «одной командой с заказчиком», причем много, сложно и так долго, как требуется для достижения результата. То есть входя в инвестиционный проект — интегратор всегда теряет финансы и несет много рисков. Плюс интегратор должен взять на себя функции — консультанта, руководителя предприятия, HR-специалиста компании и т.п.

Вот и получается, что интегратор экономически заинтересован в «дотационных проектах» — «написал ТЗ-сделал-получил-и-новый» или инвестиционных, но только с «заоблачной стоимостью» компенсирующей риски. Ключевая причина в том, что нет технологии и понимания цепочки «софт-внедрение-показатели-финансовый результат».

Вместо эпилога

Нет. Я жду контактов и диалога с людьми, осознающими «что-то не так» и готовыми менять эту ситуацию. Уже есть небольшая команда единомышленников готовых тратить свое время на решение этой задачи. Есть сформулированная цель — «Делать инвестиционные проекты выстраивая производственные цепочки». И есть непаханое море работы...

Если для вас «что-то не так», включайтесь: вы не одиноки!