Не наши грабли, или как учиться на чужом опыте

«Способов сделать свою работу хорошо всегда меньше, чем способов провалиться»
Библия менеджера

Глава 1. Свой среди чужих

Вопрос только в одном: какой опыт мы должны копировать? Ведь на нас обрушился водопад иноземного «опыта»…

Читая бесконечные описания «технологий менеджмента», рекомендации бесконечных «гуру» менеджмента, внимательно слушая на семинарах пафосных «бизнес-коучеров» и стараясь найти там «золотой ключик» успешного бизнеса, я в какой-то момент поймал себя на ощущении то ли какой-то каши, то ли гигантской кухни, где идёт варка лапши в промышленных масштабах…

Потом на семинаре учёного-экономиста Олега Григорьева я узнаю, что, оказывается, известная концепция «шесть сигм» провалилась на заводах США. Вложили массу денег, усилий – не работает… Поступила информация о неприменимости (и даже вредности!) технологий lean production в госслужбе, в привате мне объясняют ошибку парадигмы balanced scorecard (сбалансированной системы показателей), не достигают ожидаемого вау!-эффекта широко разрекламированные японские методики… Но позвольте! У нас же в России по-прежнему выходят книги, ведётся консалтинг… Как же «они там» работают на самом деле?…

Похоже, всё просто – однажды дьякон Андрей Кураев написал: «…Иноплеменникам не рассказывают сокровенного. Им могут рассказать сказки, с ними могут поделиться чем-то второстепенным, толкованием для детей. Но им никогда не выдадут тот смысл, который видят в своих действиях и мифах сами носители этой традиции…».

Поэтому вы не найдёте правды в книгах, в которых «они» пишут о своих успехах, читайте только те книги, в которых «они» пишут о своих поражениях.
Потому что первые книги пишутся для саморекламы, на экспорт, а вторые – пишутся для внутреннего употребления и осмысления, порой весьма горького…

В своём отечестве нет пророка. Это относится ко всем странам и народам. Сэймур Мелман – американский учёный, профессор экономики промышленности Колумбийского университета, начал свою научную карьеру в 50-е годы. Это были «золотые годы» для американского станкостроения, отрасли – станового хребта современной промышленной цивилизации. Никто тогда лучше американцев не проектировал и не создавал станки – самые передовые и эффективные в мире. Но «золотой век» был недолог. Всего за 30 лет, к началу 1980-х, американское станкостроение потерпело крах. Рынки всецело захватили немецкие и японские фирмы. Та же катастрофа произошла в металлургической отрасли. Это базовые отрасли, если у национальной промышленности их нет – то ваш колосс имеет глиняные ноги.

Мелман в 1983 году опубликовал в США книгу «Прибыли без производства», где, опираясь на многочисленные исследования, вскрыл причины деградации базовых отраслей, произошедшей в мирное время, без войны и бомбежек. Это были ошибки управления, ошибки мотиваций и логики принятия решений, ставшие самовоспроизводящейся системой.

Попробуем читать правильно: нам необходима интерпретация «их» проблем «на себя» исходя из общего экономического уклада, тогда возникает понимание – автор пишет о нас, он пишет о том, что, выбирая общий путь развития, все совершают одни и те же ошибки и болеют одними и теми же болезнями.

Книга изобилует примерами из практики американских корпораций. Для статьи я выбрал только один из них, а остальные вас ждут на страницах книги, копию которой можно найти в Интернете. Итак, в четырёх следующих главах рассказывается, как крупная корпорация (читай: госкомпания), вышла на рынок гражданской продукции и что из этого получилось…

Глава 2. И вот пришёл «Боинг»: за дело берутся крутые парни

(Здесь и далее указаны ссылки на страницы по изданию Сеймур Мелман «Прибыли без производства», Изд-во: М.: Прогресс, 1987. Данная глава целиком состоит из цитат из книги Мелмана, стр. 381-383.)

В 70-е годы две фирмы, военные подрядчики, предприняли попытку перестроить часть своих производственных предприятий и переквалифицировать часть рабочей силы на гражданское производство: это были «Рор корпорейшн» из Чула Виста, штат Калифорния, и «Боинг-вертол», отделение компании «Боинг», расположенное близ Филадельфии, штат Пенсильвания… «Боинг-вертол» с 1971 г. взялась за конструирование, а затем и производство электрических троллейбусов и вагонов метрополитена. Обе фирмы продемонстрировали явно ограниченную компетентность в производстве гражданских транспортных средств…

Предвкушая получить потенциальные субсидии со стороны федерального управления городского пассажирского транспорта в составе министерства транспорта США, «Боинг-вертол» в 1971 г. внесла предложение и затем выиграла контракт на производство городских троллейбусов и вагонов метрополитена. Компания в действительности находилась в передовых рядах американских конкурентов, занимавшихся конструированием таких транспортных средств, и ее управляющие надеялись, что их продукция станет стандартом в национальных масштабах.

Отделение «Боинг-вертол» достигло пика производства во время вьетнамской войны, когда 13,5 тыс. человек в этом отделении строили военные вертолеты. Но это производство сократилось, и к 1978 г. лишь 4300 рабочих, инженеров и администраторов работали в огромном конструкторском, производственном и сборочном комплексе отделения «Боинг-вертол», занимавшем участок в 73 га вдоль реки Делавэр. Две трети занятых все еще были сосредоточены в производстве вертолетов, но другой персонал уже работал над вагонами для пригородных железных дорог и над вагонами из нержавеющей стали для скоростного метрополитена.

Фирма получила заказы на 275 троллейбусов от транспортных агентств Бостона и Сан-Франциско. Еще 200 вагонов из нержавеющей стали заказали из Чикаго. С точки зрения нашего обсуждения, наибольший интерес вызывают троллейбусы длиной каждый более 20 м, поскольку их конструкция и производство потребовали много нововведений.

Троллейбусы в США не строились с 1952 г. Поэтому к 1978 г. все троллейбусы, находившиеся в эксплуатации в Соединенных Штатах, числом около 1200, были устаревшей конструкции, большинство старше 30 лет. Фирма надеялась, что по этой причине сложится определенный спрос на троллейбусы с целью замены устаревших, а кроме того, рассчитывала на гораздо большее количество заказов, после того как будет продемонстрирована выгодность современных рельсовых транспортных средств с электропитанием.

Для того чтобы сконструировать и построить эти троллейбусы, «Боинг-вертол» собрала бригаду из 80 инженеров, которые, за одним-единственным исключением, пришли из авиакосмического отдела этой же фирмы. Эти профессионалы и управляющие рассматривали себя как носителей наукоемкой технологии авиакосмической отрасли в сферу сравнительно отсталой техники.

Решив, что такая передача технологии окажется достаточно легким процессом, эти изощренные в наукоемкой технологии специалисты приступили к осуществлению данного проекта на основе «системного подхода». Конструкторские задачи были распределены среди групп инженеров, а небольшая бригада отправилась с коротким визитом на европейские заводы, где производились рельсовые троллейбусы.

Инженеры фирмы «Боинг» решили осуществить крупный технологический скачок, распределив заказы на ключевые компоненты среди 17 субподрядчиков США, а также в других странах. Тем самым они поставили себя в положение конструкторов и сборщиков системы, предоставив главную функциональную проработку специализированным субподрядчикам. Западногерманские фирмы поставляли электрооборудование, а японская компания из Йокогамы поставляла не только рамы, на которых монтировались тяговые моторы, тормоза и т. п., но также и сварные корпуса троллейбусов. Таким образом, инженеры «Боинг-вертол» организовали «передачу технологии» в форме подробного «ноу-хау», включенного в оборудование, поставляемое различными субподрядчиками. Другими словами, инженерный персонал фирмы предпринял попытку избежать, как правило, длительного периода обучения и преодолеть производственные проблемы, которые могли бы возникнуть, если бы главный подрядчик попытался сконструировать и производить многие из компонентов собственными силами.

Глава 3. Глубокое пике

(Глава целиком состоит из цитат из книги Мелмана, стр. 383-385.)

Но когда инженеры «Боинг-вертол» углубились в различные аспекты конструирования и другие производственные задачи, они столкнулись с некоторыми специфическими и уникальными требованиями данного класса гражданского оборудования. Так, например, двери троллейбусов, которые не в пример самолетным люкам открываются и закрываются тысячи раз в день, предъявляют специфические требования к долговечности и простоте их конструкции. В данном случае, однако, не было способа овладеть искусством проектирования троллейбусных дверей на основании опыта других американских фирм или благодаря привлечению специалистов, которые раньше занимались таким делом.

К тому же самоуверенность бригады авиакосмических инженеров, взявшихся за этот проект, оказалась настолько безграничной, что представлялось излишним обращаться к кому-либо за советом о том, как «автоматизировать» ту инженерную сферу, которой так долго пренебрегали в Соединенных Штатах. И наконец, надо отметить, что ни один американский университет не готовил инженеров для этой давно позабытой отрасли.

В 1976 г. 33 новых рельсовых троллейбуса было пущено в эксплуатацию на «Зеленой линии», принадлежащей Управлению транспорта Массачусетского залива (МБТА). Трудности начались почти сразу же, и к декабрю 1977 г. МБТА и «Боинг-вертол» согласились с необходимостью осуществления за счет продавца 72 различных модификаций.

Большинство переделок было мелкими, но некоторые были серьезными и трудоемкими. Токопроводящие штанги троллейбусов все время соскакивали на крутых поворотах, а непрерывные модификации колесной тележки в центральной секции троллейбуса были далеки от того, чтобы обеспечить нужную надежность. Двери троллейбусов, сконструированные и построенные за границей, насчитывали 1300 деталей и все время отказывали. «Боинг-вертол» переконструировала их, уменьшив количество деталей дверного механизма до 600.

Троллейбусы часто отказывали в различных аварийных ситуациях. Так, например, если давление воздуха в тормозной системе падало, то тормоза запирались в аварийном режиме, и, чтобы их освободить, ремонтники должны были открутить шесть комплектов тормозов с помощью специального инструмента, а эта работа занимала 20 минут или еще больше времени, зачастую в тесноте подземных переездов. Не были предусмотрены определенные операции по техническому обслуживанию. Не было предусмотрено, чтобы аккумуляторы троллейбуса можно было легко выкатывать и закатывать; их смена требовала больших затрат физического труда. Подобным же образом не было предусмотрено быстрого разъединения для обслуживания системы аэрокондиционирования: приходилось распаивать и запаивать трубы этой системы, на что уходило много времени и что обходилось дорого.

За первые полтора года эксплуатации новые троллейбусы снимались с линии более 100 раз. МБТА сообщило, что техническим обслуживанием более чем 50 троллейбусов на «Зеленой линии» занято больше персонала, чем техническим обслуживанием 220 скоростных машин на «Kpacной», «Синей» и «Оранжевой» линиях. Директор транспортного управления Массачусетского залива сказал: «Все были поражены количеством поломок новых троллейбусов. Мы предполагали, что они будут надежными, но действительность оказалась иной».

«Боинг-вертол» в соответствии с гарантийными условиями контракта направила бригаду из 30 инженеров и квалифицированных рабочих в мастерские МБТА с задачей внести в уже поставленные троллейбусы определенные изменения. 27 июня 1979 г. МБТА представило следующий отчет о 175 троллейбусах, которые были заказаны у отделения «Боинг-вертол» в 1973 г.: в обследованный день на линиях находилось 30 этих машин. Из 145 остальных 40 так никогда не было поставлено, 35 возвращено фирме «Боинг», 19 ― сильно повреждено, 5 ― проходило модификацию, 24 ― ожидало технического обслуживания, 5 ― ожидало запчастей, 3 ― ожидало контрольной проверки и 14 находилось в техническом обслуживании.

Трудности с городским троллейбусом все накапливались. Система контроля тяговых двигателей оказалась ненадежной. Моторы и вентиляторы охлаждения тяговых двигателей быстро перегорали, а их замена обходилась дорого. Запасные части было трудно достать. Правильная организация снабжения запчастями требовала определенных данных о надежности тех или иных механизмов и деталей, но, поскольку никаких систематических испытаний прототипов троллейбуса не проводилось, таких данных не было. Широко разбросанная по всему миру сеть поставщиков запчастей была недостижима для потребителя, в связи с чем поставка некоторых запчастей требовала 8–9 месяцев.

Глава 4. Без штанов

(Глава целиком состоит из цитат из книги Мелмана, стр. 385-386.)

В ноябре 1979 г. после длительных переговоров МБТА и «Боинг-вертол» пришли к окончательному соглашению, в соответствии с которым «Боинг-вертол» согласилась уплатить MБTA 40 млн долл. в качестве оплаты своих обязательств по троллейбусам. 40 троллейбусов из первоначально заказанных 175 не должно было поставляться. 100 троллейбусов из оставшегося количества должно было быть отремонтировано и модифицировано персоналом MБTA за счет «Боинг-вертол». Остальные 35 должны быть разобраны на запчасти или введены в строй силами МБТА; они могли также быть возвращены отделению «Боинг-вертол».

Это окончательное соглашение не разрешило, однако, технических проблем. В феврале 1980 г. большинство администраторов МБТА и рабочих этого управления пришли к выводу, что весь парк новых городских троллейбусов, возможно, следует снять с линий в течение двух-трех лет из-за чрезмерно высоких затрат на их техническое обслуживание.

Так и не удалось добиться, чтобы гибкая центральная часть троллейбуса функционировала нормально, а замена этих блоков обходилась в 100 тыс. долл. за единицу. Системы охлаждения главных тяговых моторов все время отказывали, а замена этих моторов, по три мотора на троллейбус, для всего парка троллейбусов оценивалась в 720 тыс. долл. Главные коробки передач, в количестве 47 шт., страдали от утечки масла, и устранить этот дефект не удавалось никаким образом. Новые же коробки передач для всего парка троллейбусов обошлись бы примерно в 1 млн долл. Требовались также крупные модификации колесных тележек.

И наконец, возникли проблемы с обеспечением запасными частями, поскольку компания «Боинг-вертол» решила отказаться от троллейбусного бизнеса, и МБТА должно было само налаживать отношения с производителями основных компонентов троллейбусов.

В то же время МБТА, нуждаясь в новых машинах для замены своего устаревающего парка троллейбусов, вело переговоры с канадскими, бельгийскими и западногерманскими фирмами.

Глава 5. Разбор полётов

(Глава целиком состоит из цитат из книги Мелмана, стр. 386-388.)

«Боинг-вертол» применила методы «передовой» технологии при изготовлении целого ряда компонентов, которые затем были объединены в единую конструкцию. Эта практика конструирования была несколько изменена как следствие коротких визитов инженеров за границу, но в распоряжении компании не было опытных инженеров с длительным опытом проектирования или производства машин такого класса. Сама мысль о том, чтобы послать бригаду инженеров для подготовки за границу или пригласить иностранных экспертов для подготовки этих инженеров, была, судя по всему, неприемлемой. Поэтому инженерный персонал отделения извлек все выгоды подготовки «в ходе работы», не воспользовавшись преимуществами опытного в данном вопросе руководства.

Инженеры приняли новое назначение как задание по низкой технологии по сравнению с высокой авиакосмической технологией, которая была им так привычна. Этот технический шовинизм помешал инженерам «Боинг-вертол» увидеть необходимость определения различий между критериями, применяемыми в авиакосмической отрасли и при конструировании гражданской техники.

Субподрядчики надеялись на закупаемые функциональные компоненты в предположении, что качество отдельных частей гарантирует их функционирование в сборке, хотя эта идея не оправдала себя ни в теоретических построениях, ни в накопленном в различных сферах инженерном опыте.

Руководство и инженеры из «Боинг-вертол» были готовы применить «изощренные» конструкции многих компонентов, в то время когда требовалась грубая простота. Во многих отношениях инженеры «Боинг-вертол» при конструировании троллейбусов пренебрегли легкостью и экономичностью технического обслуживания, что является главной проблемой для машин массового обслуживания, рассчитанных на длительные сроки эксплуатации и надежную работу.

Фирма предполагала, что запчасти к троллейбусам будут так же доступны в будущем, как и при их поставках при первоначальном заказе. Для такого оптимизма не было абсолютно никаких оснований, особенно с учетом того факта, что поставщики были рассеяны по всему миру.

«Боинг-вертол», будучи уверенной, что можно обойтись без полных эксплуатационных испытаний троллейбуса-прототипа, применила привычную стратегию производства по принципу одновременности. Фактически эти троллейбусы были переданы в производство прямо с чертежных досок.

Работая на министерство обороны, военные подрядчики накопили опыт решения крупных проблем по вопросам технического обслуживания и надежности, применимых к сложной военной технике. Эти трудности преодолевались с помощью переконструирования, переоборудования новыми компонентами, назначения крупных бригад специалистов по техническому обслуживанию, предоставления нового оборудования, списания оборудования раньше запланированных сроков или же с помощью комбинации этих методов.

На военном рынке отказы оборудования обычно происходят в условиях ограниченного доступа: за колючей проволокой, на кораблях в открытом море, на удаленных военно-воздушных базах. Городские троллейбусы «Боинг-вертол» функционировали на виду у общественности и создавали неудобства для огромного числа пассажиров. Пресса скоро обнаружила, что «троллейбусы, которые не могут выполнять свои функции», являются настоящей сенсацией…

Федеральное управление городского пассажирского транспорта сыграло ключевую роль в двух главных аспектах контракта «Боинг-вертол»: в отношении практики одновременности в производственной системе и в связи с отказом от привлечения технического опыта других стран в производстве троллейбусов. Это управление оплатило 80% из 300 тыс. долл. цены каждого троллейбуса, поставленного в Бостон. Поскольку именно оно должно было утвердить контракт между Бостоном и «Боинг-вертол», оно же обладало и эффективным правом вето. Но управление не сделало ничего, чтобы потребовать испытания прототипов, и фактически утвердило такой жесткий график поставок, который исключал саму возможность каких-либо серьезных испытаний.

Администраторы управления приложили также руку к тому, чтобы инженерам ведущей наукоемкой американской авиакосмической фирмы не мешали советы иностранцев, без сомнения, незнакомых с «системным подходом», практикующимся в авиакосмической отрасли США.

…С точки зрения гражданской техники и гражданских услуг, опыт «Боинг-вертол» ― это история высокомерия и некомпетентности управляющих и инженеров фирмы.

Глава 6. Сон под родными осинами

В начале года передали мне проект техзадания: посмотри насчёт автоматизации, может, на договор выйдем. Я посмотрел, пришёл в ужас, написал разгромную рецензию. Мне говорят: ну раз ты такой умный, собирайся, поедешь к ним на завод, там «наш человек из Москвы» заступил на должность коммерческого директора, поможешь ему. В общем, поехал я в командировку за Каменный Пояс. Прибыл, представился. Отправил меня «коммерс» к заму по строительству и реконструкции для разговора «по технике вопроса»…

Завод, надо сказать, с солидной историей: готовил «гостинцы» ещё на голову Гитлеру, да и сейчас Министерство по принуждению к миру (название изменено) завод не забывает. И есть у них такая особенность производственного цикла: спецоборудование раз в 30 лет изнашивается в хлам, и они заказывают новое, сейчас как раз срок. Проектирует оборудование специнститут, оплачивает проект и изготовление в основном государство, оно же и цену всему проекту определило – надо вписаться. Завод выступает заказчиком проекта, и сейчас они решили пойти в ногу со временем: заказать роботизированный комплекс, т. е. читай: безлюдное производство. С точки зрения промбезопасности – желание оправданное, в Москве поддержали, но управлять проектом и отвечать за результат должно само руководство завода, т. е. заказчик. А вот с ТЗ у заказчика возникли проблемы…

Пришли в кабинет к замстрою, начал он мне планировки на стол метать. Через пять минут стало ясно: получается, что хотят геопространственную машину с логистическим плечом через два ряда заводских корпусов. Ну были у нас подобные проекты на автозаводе… Я чертежи отложил, говорю: есть вопросы, которые надо решить до разговора по строительной части. Начал его допрашивать: почему у вас техзадание на шаблоне строительного объекта? Отвечает: так у нас отдел капитального строительства проект ведёт. Спрашиваю дальше: в вашем проекте стройка займёт не больше 10% стоимости, у вас проект не строительный, а машиностроительный, ваша основная задача – организовать конструирование, изготовление и испытания роботизированной машины, управляемой сложными алгоритмами без вмешательства человека, распределённой по нескольким корпусам и соединённой непрерывными логистическими механическими цепями, это займёт 90% бюджета проекта. Почему проект не возглавляет конструктор с опытом? Зам руками разводит: так у нас конструкторов нет, технологи есть… Хорошо, говорю ему: вы смотрели бизнес-план на комплекс? Этот робот будет «кормить» ваш завод следующие 30 лет, где экономические требования к предельной стоимости изготовления систем робота, требования к его производительности, надёжности в эксплуатации, обеспеченности запчастями и т. д.? Почему у вас требования к автоматизации на уровне 70-х годов прошлого века? Вижу, зам немного растерялся. Ладно, говорю, напишу вам свои предложения…

В коридоре меня ловит «коммерс»: пошли курить на улицу, не в кабинете… Вышли, спрашивает: ну как разговор? Говорю ему: если и дальше так вести проект, то может получиться, что ползавода будет перерыто, а потом деньги кончатся. Он кивает: я этим местным хорошим людям (выражения изменены) не доверяю, мутные они какие-то – всё время в проектах чего-то переделывают, а я им давай, оплачивай. Я ему говорю: можно сделать так, что в проекте будет прозрачная система управления, прослеживаемость и обоснованность затрат и т. п. На этом проекте отладим, потом на другие проекты завода масштабируем. Он говорит: давай пиши, здорово выручишь.

Ну я написал оргструктуру и прочая: создание группы промышленных проектов, требования к руководителю проекта, его замам, менеджерам по функциональным системам, монтажу и стройке, планированию и бюджету, взаимодействию, основным этапам, контролю вех, ИТ-поддержке и т. д. и т. п. «Коммерсу» понравилось, направил директору, тот одобрил.

…И на этом всё закончилось. Нужно было принимать руководителя группы. Как только дело дошло до отдела кадров – начался жёсткий саботаж. Три месяца коммерческий директор боролся, потом сдался: не дали ему ввести в штат своего человека и выстроить систему управления под себя. Сиди в кабинете, щипли субчиков, а остальное – не твоего ума дело…

Рассмотрим 4 фактора проекта: продукт, управление, уровень культуры организации, уровень коррупции. Если 4-й фактор заблокировал 2-й, то эффективного управления проектом не жди; при низком уровне компетенций по фактору 3 качество продукта (роботизированного комплекса), как сейчас принято говорить, «имеет высокие риски»… Проект рассчитан на 5 лет. За пять лет ключевые игроки, формирующие 4-й фактор, уйдут на пенсию, а завод с грехом пополам запустит «новое» оборудование, но его рентабельность неожиданно окажется ниже нормы простого воспроизводства. И сядет завод на ежегодные госдотации… Ну таких там уже много сидит: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2019/10/17/813972-oboronnie-predpriyatiya.

…

А как обстоят дела у наших американских партнёров? All right & very well!..

«В 1978 г. высшее руководство Пентагона по одной из своих вспомогательных операций направило не туда, куда следует, потеряло следы или неправильно израсходовало 30 млрд долл. Двадцатью годами ранее эта сумма денег составила бы две трети всего бюджета министерства обороны США. Такая сумма средств в 1978 г. превышала валовой национальный продукт тридцати стран мира. 30 млрд долл. можно представить себе и другим образом: это стоимость модернизации предприятий основных металлообрабатывающих отраслей Соединенных Штатов. Но если не учитывать сделанных вскользь ссылок на это происшествие в деловой прессе, новость о том, что Пентагон потерял 30 млрд долл., почти не привлекла внимания общественности. И все это происходило в период администрации Картера, когда пресса в мельчайших подробностях освещала каждое ухищрение, с помощью которого брат президента пытался увеличить доход от своей бензоколонки.» © С. Мелман, стр. 241.

«В 1979 фин. г. самолеты «АВАКС» ВВС США были «боеготовыми» 15% всего времени. В 1980 фин. г. их боеготовность повысилась до 54% времени. Этот технический прорыв был достигнут благодаря снижению стандартов на боеготовность» © С. Мелман, стр. 340.

Ну что тут сказать… Американцы – тоже люди.

Меня не покидает мысль, что для того, чтобы обеспечить победу, совсем не обязательно прилагать какие-то сверхусилия или изобретать «вундерваффе». Достаточно создать такую систему мотиваций, в которой управленцы на всех уровнях руководствуются в своей работе исключительно служебными интересами, а не какими-то своими, собственными. И этого будет вполне достаточно, чтобы противник получил и Цусиму, и Пёрл-Харбор. И вспоминал про это даже спустя 100 лет…

Послесловие