Эффективная система оплаты труда: как стать богатым, если ты умный

Часть 1. Теория ЭСОТ

1. Таланты как ресурс: проблема эффективной мотивации
2. Стандартные системы оплаты труда: плюсы и минусы
3. Задача: повысить вовлеченность в результат
4. Особенности эффективной системы оплаты труда

Часть 2. Практика ЭСОТ

5. Методология эффективной системы оплаты труда
6. Внедрение и сопровождение ЭСОТ
7. Управление личным доходом
8. Итоги внедрения ЭСОТ

Часть 1. Теория ЭСОТ

1. Таланты как ресурс: проблема эффективной мотивации

За последние 10 лет сфера проектирования стала высокорискованным и конкурентным бизнесом. В этом контексте выбранное СибТехПроектом направление на BIM-проектирование, хотя и приносит преимущества, создает сложности из-за более высокой стоимости по сравнению с традиционным CAD-проектированием. Это ставит компанию в невыгодное положение на фоне конкурентов с дешевым продуктом.

Столкнувшись с этой проблемой, мы решили не упрощать продукт и технологии, а искать пути повышения конкурентоспособности через использование внутренних ресурсов — талантов наших сотрудников. Однако существующие системы оплаты труда не способствовали инициативе и ориентированности на успех проекта.

В то же время нереализованный творческий потенциал сотрудников признается одной из скрытых потерь¹. Именно поэтому мы задумались о разработке новой, более эффективной системы оплаты труда, направленной в первую очередь на заинтересованность сотрудников в развитии компании и проявление инициативы.

¹ Именно так рассматривается проблема нереализованного потенциала сотрудников в концепции «бережливого производства». Эффективная система оплаты труда (ЭСОТ) должна поощрять новые идеи, технологические усовершенствования, повышение производительности труда, развивать ответственность сотрудников за конечный результат и, самое главное, способствовать слаженной работе проектной команды. В основе ЭСОТ — связь дохода сотрудника с финансовым успехом проекта, который зависит от работы всей команды.

2. Стандартные системы оплаты труда: плюсы и минусы

2.1. Система KPI: слишком индивидуально

До 2022 года в компании действовала традиционная система оплаты труда, включающая фиксированный оклад (50%) и переменные выплаты на основе KPI.

Ключевые показатели (KPI) учитывали следующие параметры:

1. Сроки выполнения задач, которые позволяют контролировать эффективность работы и своевременное завершение проектов
2. Качество работы (высокий уровень профессионализма и удовлетворенность клиентов)
3. Участие в нескольких проектах, чтобы поощрять инициативность и активное участие в различных задачах
4. Дисциплина и ответственность

Минусы этой системы связаны с ее недостаточной эффективностью для решений новых задач, стоящих перед компанией:

• Не раскрывает творческий потенциал сотрудников
• Не способствует эффективной командной работе
• Не мотивирует сотрудников к поиску решений по автоматизации и совершенствованию технологии проектирования
• Отсутствие мотивации сотрудников к финансовому успеху проекта.

Основной недостаток этой системы — она не стимулировала инициативу сотрудников и не способствовала развитию компании. Сотрудники фокусировались на выполнении собственных задач, а не на общем успехе проекта, что сдерживало инновации и улучшение процессов.

2.2. Традиционная система: ловушка сверхурочных

Минусы традиционной системы оплаты труда (“оклад + премия + сверхурочные”) достаточно очевидны:

• Не учитывает в полной мере индивидуальные достижения
• Не мотивирует к сокращению трудозатрат
• Не способствует командной работе
• Не раскрывает творческий потенциал

Для проектов с четкими сроками эта система крайне неэффективна. Без стимулов к сокращению трудозатрат сотрудники не только не были заинтересованы в соблюдении сроков, но и наоборот, получали выгоду от того, что сроки были близки к срыву. Ведь для того чтобы уложиться в срок, компании приходилось вводить сверхурочную работу, оплачиваемую по повышенным ставкам. Это могло привести к ситуации, когда даже при выполнении проекта в срок, компания тратила всю прибыль на оплату труда, работая в лучшем случае «в ноль», а в худшем — в убыток.

3. Задача: повысить вовлеченность в результат

Традиционная система оплаты труда и оплата по KPI имеют один общий недостаток — они ориентированы на индивидуальные достижения, что не способствует командной работе и общей ответственности за результат. Сотрудники фокусируются на своих задачах и часах, не задумываясь о проекте в целом, не желая помогать другим или обучать новичков, опасаясь, что это отразится на их собственных результатах.

Эти системы оплаты труда ориентированы на индивидуальный подход, где каждый сотрудник рассматривается отдельно, и в итоге не способствуют формированию чувства ответственности за конечный результат. Независимо от того, какой результат принес проект компании — даже если компания оказалась в убытке, сотрудник все равно получит оплату за свое отработанное время. Мы не нашли ни одной системы, которая могла бы повысить вовлеченность сотрудников в проект в такой мере, чтобы они искренне стремились выполнить его максимально качественно и быстро, активно участвовать в развитии проекта, делая его успешным.

Таким образом, на основе анализа существующих систем оплаты труда и наших представлений о необходимых изменениях, мы сформулировали цель эффективной системы оплаты труда и выделили ключевые принципы.

4. Особенности эффективной системы оплаты труда

4.1. Основная цель ЭСОТ — интенсивное развитие

Наша цель при внедрении ЭСОТ — сократить трудозатраты, сроки выполнения проектов, уменьшить состав проектных команд и повысить доходы сотрудников. ЭСОТ должна была активировать творческий потенциал сотрудников для развития компании, поскольку новые идеи и технологии помогают экономить время — ключевой ресурс проекта. Задержки или привлечение дополнительных сотрудников для завершения проекта снижают прибыль, ведя к экстенсивному росту без улучшения качества работы.

Нам нужна была система оплаты труда, которая обеспечивала бы интенсивный рост компании, стимулируя сокращение сроков, повышение качества и справедливое вознаграждение сотрудников.

Повышение производительности труда — через применение новых технологий, автоматизацию и рациональную организацию — должно позволить умным и трудолюбивым сотрудникам делать больше и лучше за меньшее время, что в итоге приведет к повышению их доходов и увеличению свободного времени.

Эффективная система оплаты труда (ЭСОТ) направлена на решение нескольких ключевых задач:

• Поощрение внедрения новых идей и технологических усовершенствований
• Повышение ответственности за конечный результат
• Повышение производительности и качества работы
• Мотивация сотрудников к командной работе

4.2. Ключевые принципы эффективной системы оплаты труда

Исходя из этих задач, мы определили основные принципы эффективной системы оплаты труда.

• Инициатива сотрудника

  ЭСОТ должна мотивировать делать больше за меньшее время и с меньшей командой, поддерживать стремление сотрудника выполнять задачи быстрее и лучше, предлагать новые идеи и находить более эффективные решения для повышения скорости работы всей команды. Заинтересованность в сокращении трудозатрат всего проекта и повышении качества работы поощряется и поддерживается повышением личного дохода сотрудников.

  С помощью отчетов «Инициатора» каждый сотрудник может видеть динамику изменения трудозатрат проекта и вносить свои предложения по их сокращению.

• Личная ответственность сотрудника и командная работа

  ЭСОТ направлена на то, чтобы побуждать сотрудников к осознанию своей ответственности за успех проекта. Личный доход должен зависеть не только от выполнения своих обязанностей, но и от общего финансового успеха проекта. А финансовый успех проекта — это, в первую очередь, результат командной работы каждого — в составе команды. Есть успех — есть доход — есть материальное поощрение.

  Если проект выполнен неэффективно или сроки сорваны, доход сотрудников также снижается. Это усиливает ответственность каждого за результат команды, связывая личный доход с успехом всего проекта. Зависимость личного дохода сотрудника от финансового успеха проекта передает ответственность за успех проекта каждому участнику команды — каждый должен осознавать, что его личный доход зависит от результата проекта в целом, а не отдельных задач.

• Технологичность проектирования

  Вклад в общее дело — не просто слова, а конкретные действия в BIM-модели. Каждый сотрудник должен понимать, что такое хороший результат, чтобы понимать, как его достичь. В любом случае, чтобы начать работать хорошо, надо перестать «копать отсюда и до обеда» и вместо того, чтобы работать по 12 часов, работать головой.

Для этого мы сделали несколько шагов:

Шаг 1. Определили все задачи проекта, разработав технологии проектирования (ТХПР) и составив технологические карты выполнения разделов и блоков (см. Технологии проектирования: как это работает и Технологии проектирования: разработка и применение).

Шаг 2. С помощью ПО «Инициатор» мы подробно запланировали все выполняемые задачи, а также трудозатраты на них по каждому сотруднику на проекте.

Шаг 3. Контролируем трудозатраты в ходе выполнения проекта и исключаем их необоснованное увеличение.

Шаг 4. Ищем причины увеличения трудозатрат и устраняем их.

Так, помощью «Инициатора» мы выяснили, что исправление собственных недоработок занимает достаточно много времени и увеличивает трудозатраты. Чтобы своевременно выявлять и исправлять ошибки, мы разработали систему чек-листов для проверки качества, которая стала основой системы сквозного контроля. Эта система реализована также в программе «Инициатор» и обязательна для каждого проектировщика.

Переход от понимания проектирования как увлекательного, но непредсказуемого процесса к четкому планированию и структурированию позволил нам делить процесс на этапы, фиксировать и проверять результаты, а также контролировать сроки и качество выполнения задач. Теперь мы точно знаем, кто за что отвечает, и можем эффективно управлять проектом.

Часть 2. Практика ЭСОТ

5. Методология эффективной системы оплаты труда

5.1. Связь личного дохода с финансовым результатом проекта

Поскольку весь процесс работы над проектом был оцифрован, то мы смогли учитывать общие трудозатраты проекта² и личный вклад каждого сотрудника. А значит, весь процесс начисления заработной платы с учетом общего финансового результата проекта и личного вклада каждого тоже можно было автоматизировать.

² Трудозатраты проекта — количество человеко-дней, необходимое для выполнения всех задач проекта.

ПО «Инициатор» стало главным инструментом реализации идеи об эффективной системе оплаты труда, позволив установить необходимые параметры управления проектом и в режиме реального времени отслеживать их взаимосвязь. Эти данные помогают контролировать сроки и трудозатраты проекта, отслеживать изменение рентабельности проекта и изменение фонда оплаты труда.

Рис. 1. Показатели и индексы проекта в программе Инициатор

• Текущий Ir (индекс рентабельности³ ) — показатель рентабельности проекта. В программе Инициатор индекс рентабельности проекта рассчитывается по формуле: (Стоимость по договору – Расходы на подряд) / (Общий объем трудозатрат – Трудозатраты наёмников и подрядчиков) / 1000;
• Объём задач — показывает объем всех запланированных трудозатрат на проекте (сумма трудозатрат по всем производственным и сервисным задачам).

³ Индекс рентабельности проекта — показатель, необходимый для контроля финансовой успешности проекта. Рассчитывается по формуле, учитывающей общий бюджет проекта и общий объем трудозатрат проекта. В начале работы над проектом расчет индекса рентабельности показывает, насколько проект выгоден для компании, во время работы над проектом актуальные показатели индекса рентабельности необходимы для контроля этого показателя, чтобы не работать «в минус». Чем меньше трудозатраты, тем выше индекс рентабельности и больше фонд оплаты труда проекта.

От индекса рентабельности напрямую зависит размер фонда оплаты труда (ФОТ) — чем выше рентабельность, тем больше ФОТ. Так, по умолчанию в проектах установлена следующая зависимость: при Ir = 11 ФОТ%=25%, при Ir = 23 ФОТ%=39%.

Еще один важный показатель — стоимость трудодня. От стоимости трудодня зависит доход сотрудника, чем она выше — тем выше доход.

• Стоимость трудодня — показатель стоимости одного рабочего дня. Рассчитывается по формуле: ((Стоимость по договору – Расходы на подряд) * ФОТ%*) / (Общий объем трудозатрат – Трудозатраты наёмников и подрядчиков).

Рис. 2. График связи ФОТ и индекса рентабельности проекта. Если в проекте во время выполнения появляются незапланированные трудозатраты — то ФОТ снижается. Именно поэтому на этапе планирования все трудозатраты подсчитываются очень тщательно, а во время выполнения вся команда заинтересована в том, чтобы все задачи были выполнены в срок или даже быстрее.

В основе всех расчетов эффективной системы оплаты труда — прямая зависимость фонда оплаты труда (ФОТ) проектной команды от индекса рентабельности проекта (IR).

Этот принцип мотивирует сотрудников сокращать трудозатраты по проекту, выполняя работу быстрее без потери качества. Чем меньше трудозатраты проекта — тем выше индекс рентабельности и больше фонд оплаты труда проекта. Таким образом, при сокращении трудоемкости задач стоимость трудодня увеличивается — а значит, работая меньше, мы зарабатываем больше.

5.2. Расчет личного дохода сотрудника

Доход сотрудника при расчете по ЭСОТ зависит от трудозатрат сотрудника и стоимости трудодня в проекте. Все начисления зачисляются на Личный депозит сотрудника.

Депозит сотрудника = Трудозатраты сотрудника * Стоимость трудодня

При планировании проекта сотруднику назначается определенное количество задач и планируются трудозатраты на их выполнение. На основании стоимости трудодня проекта определяется общая сумма, которую сотрудник может заработать на этом проекте. Эта сумма отражается на личном счете («депозите») сотрудника в его Личном кабинете в ПО «Инициатор». Эта сумма может измениться как в большую (при условии уменьшения трудозатрат и увеличении стоимости трудодня), так и в меньшую (трудозатраты проекта выросли, стоимость трудодня снизилась) сторону. С помощью «Инициатора» каждый сотрудник может отслеживать динамику изменения индекса рентабельности проекта, фонда оплаты труда и своего личного дохода.

Рис. 3. В личном кабинете сотрудник видит стоимость каждой своей задачи. При уменьшении индекса рентабельности проекта уменьшается ФОТ и, как следствие, снижается стоимость задачи. Зависимость личного дохода от общего результата демонстрируется очень наглядно

Ежемесячно со счета сотрудника списывается фиксированная выплата («оклад»). По завершении проекта выплачивается остаток суммы.

Рис. 4. График прогнозируемого дохода в личном кабинете сотрудника. Красным отмечены ежемесячные фиксированные выплаты, синим — остаток средств на депозите, который будет выплачен сотруднику после завершения проекта. График показывает рост прогнозируемого дохода на год вперед

6. Внедрение и сопровождение ЭСОТ

Мы начали тестировать эффективную систему оплаты труда в январе 2019 года, а полностью перешли на нее в феврале 2021 года. Чтобы успешно внедрить и улучшить ЭСОТ, мы провели и продолжаем проводить различные мероприятия, которые создают подходящие условия для ее успешной реализации.

Среди основных мероприятий сопровождения ЭСОТ можно выделить следующие:

6.1. Стандартизация работ

Чтобы повысить ответственность за результат, нужно было добиться единого понимания результата на каждом этапе работы и дать четкие критерии «хорошего результата». Необходимо было создать «золотой стандарт» для каждого блока каждого выполняемого раздела.

В 2022 году мы провели серьезную работу, актуализировав технологии проектирования и описав результат каждого блока.

Рис. 5. Одна из схем ТХПР. В схеме не только указан результат, но и дано его подробное описание — по ссылке переход на документ с описанием

6.2. Повышение эффективности командной работы и качества управления

Внедрение ЭСОТ повышает значение командной работы. Поскольку индекс рентабельности зависит от того, насколько эффективно работает вся проектная команда, то большое значение приобретают такие личностные качества сотрудников, как ответственность и умение работать в команде. Большое значение приобретает система коммуникаций — обмен важной рабочей информацией, оперативное решение возникающих вопросов, прозрачность всех рабочих процессов.

Мы проводим обучающие тренинги для руководителей проектов и ведущих проектировщиков, чтобы повысить их управленческие и коммуникативные компетенции. Результатом обучения стало более грамотное управление — более четкие постановка и контроль задач, эффективное взаимодействие внутри команды и со смежными отделами.

6.3. Автоматизация производственных процессов и повышение профессиональных компетенций сотрудников

Очевидный способ сократить трудозатраты — автоматизировать рутинные процессы (см. Применение плагинов — опыт СибТехПроекта). Внедрение ЭСОТ повышает спрос на автоматизацию и применение более совершенных быстрых технологий. Мы стали больше внимания уделять автоматизации, в том числе — разработке и внедрению новых плагинов. Для того чтобы каждый сотрудник мог применять необходимые плагины в своей работе, мы составили каталог плагинов и разработали инструкции к ним, а также отметили в схемах ТХПР плагины, рекомендуемые для решения этой задачи.

Рис. 6. Напоминаем сотрудникам о том, что для решения рутинных задач есть плагины

В процессе внедрения ЭСОТ увеличилось количество предложений по разработке плагинов, а сотрудники, осознавая преимущества автоматизации, стали более активно искать способы сократить ручной труд.

Одновременно разработчики плагинов стали не просто создавать больше новых продуктов, но и обучать сотрудников пользоваться новыми инструментами. Обучения проводятся регулярно, два раза в месяц.

Во многих случаях инициаторами обучения становятся сами сотрудники. Так, обнаружив возможность более рационального распределения задач, сотрудники конструкторского отдела разработали методические материалы и провели обучение для своих коллег. В результате удалось сократить трудозатраты расчетчиков примерно на 40% и повысить скорость выдачи документации.

6.4. Повышение качества

Для постоянного контроля качества мы разработали чек-листы и создали технологию контроля качества с применением ПО «Инициатор». Также чек-листы размещены в схемах ТХПР, так что каждый проектировщик имеет возможность проверить правильность выполнения задачи и быстро исправить обнаруженные ошибки.

Рис. 7. Чек-листы в ПО Инициатор

Рис. 8. Чек-листы в схеме ТХПР

Параллельно мы продолжаем поиск более быстрых и эффективных инструментов для решения задач проверки и контроля качества (см. Оцифрованное качество: система контроля BIM модели и Tangl Control — проверить все).

7. Управление личным доходом

При оплате труда по ЭСОТ каждый сотрудник может контролировать свой доход, четко понимая, где и как он зарабатывает и где может потерять, а также вносить свой вклад в увеличение фонда оплаты труда.

Возможности для увеличения личного дохода:

• Участие в нескольких проектах
• Совершенствование технологий проектирования
• Повышение качества и скорости выполнения работ
• Предложения по автоматизации работ
• Повышение квалификации
• Грамотное планирование работы
• Обучение новичков (для повышения уровня профессионализма всей команды)
• Обмен опытом внутри отдела
• Взаимодействие между отделами для оптимизации технологии

Отметим, что с внедрением системы ЭСОТ возможности для «индивидуального заработка» значительно сократились. Теперь рост личного дохода напрямую зависит от общего результата работы всей команды. Принцип «выигрывают все — выигрываю я» способствовал укреплению командного духа и повышению эффективности коллективной работы.

8. Итоги внедрения ЭСОТ

Эффективная система оплаты труда (ЭСОТ) применяется в компании с февраля 2021 года.

В течение первого года мы активно улучшали механизмы и условия ее реализации и улучшали условия, а начиная с 2022 года уже могли наблюдать определенные результаты.

Наша цель при внедрении ЭСОТ была сократить трудозатраты и сроки выполнения проектов, а также уменьшить состав проектных команд и повысить доход сотрудников. Анализ результатов показал, что все эти цели были успешно достигнуты.

Результаты внедрения ЭСОТ (в сравнении с 2021 годом):

1. Сокращение трудозатрат

   Трудозатраты на выполнение проекта сократились в среднем на 30%.

2. Сокращение сроков выполнения проекта

   В среднем сроки выполнения проекта уменьшились на 20%.

3. Повышение качества

   Качество выполняемых работ повысилось на 30%, сократились сроки прохождения экспертизы и значительно уменьшилось количество замечаний при прохождении экспертизы.

4. Уменьшение состава проектных команд

   Применение средств автоматизации, точное планирование и четкое взаимодействие отделов позволило уменьшить число участников проектных команд на 30%.

5. Рост дохода сотрудников

   Доход сотрудников к июлю 2024 вырос на 135% по сравнению с 2021 годом.

Достижения ЭСОТ:

1. Формирование более справедливой системы распределения доходов, учитывающая личный вклад сотрудника, его профессионализм и инициативу.
2. Активное совершенствование технологий проектирования, причем инициаторами изменений выступают сами сотрудники.
3. Разработка и внедрение системы контроля качества модели и механизма управления качеством модели.
4. Повышение вовлеченности сотрудников в управление проектом. Применение отчетов ПО «Инициатор» в повседневной работе руководителей всех уровней позволяет контролировать важнейшие параметры проекта и при необходимости оперативно вносить корректировки в работу команды.
5. Заинтересованность сотрудников в совместной работе, обучении новичков и обмене опытом.
6. Заинтересованность сотрудников в сокращении трудозатрат.

Резюмируя, отметим, что, на наш взгляд, дальнейшее применение ЭСОТ в совокупности с улучшением технологий проектирования, автоматизации, развитием системы контроля качества и повышением вовлеченности сотрудников повышает конкурентоспособность компании и делает ее более устойчивой к постоянным изменениям. Несмотря на постоянно появляющиеся новые вызовы, сам подход к формированию личного дохода сотрудника в связке с общей финансовой успешностью проекта оправдал себя в полной мере. Благодаря ЭСОТ, творческий потенциал сотрудников и их заинтересованность в успехе компании, инициатива и стремление к совершенствованию действительно стали важным ресурсом развития компании.