DASSAULT SYSTEMES: история успеха

Франсис Бернар (Francis BERNARD), со-основатель (1981), президент (1981-1995) и член совета директоров (1995-2006) компании Dassault Systemes.

От редакции: В России Франсис Бернар известен также в качестве основателя и первого директора компании Дассо Системс Россия. Он оказал огромное личное влияние на распространение идей PLM на российском рынке. Это профессиональное и личное влияние также хорошо ощущается в Сибири, где Франсис принял активное участие в трех форумах isicad: 2004, 2006 и 2008. Оригинал статьи и ее перевод публикуются нами с любезного разрешения автора.


В течение полувека, начиная с 60гг., мир изменился коренным образом. К счастью, этот период оказался мирным – после первой и второй мировых войн. Мы стали свидетелями двух главных преобразований:

• Революции в области Информационных Технологий (ИТ), повлекшей невероятные изменения в профессиональных и частных сферах в том, что касается компьютеров, а также программных и телекоммуникационных технологий, и
• Глобализации, которая вместе с окончанием холодной войны в конце 80гг, смела границы и открыла рыночные возможности для кооперации и непредставимого ранее культурного обмена.

И я хочу кратко рассказать об этой истории…

DASSAULT AVIATION

Но я предпочел войти в состав только что образованного отдела под названием «Группа Продвинутых Исследований». Здесь инженеры занимались оптимизацией эффективности самолета с помощью теоретических и экспериментальных методов аэродинамики. В таком подразделении вам приходится много заниматься наукой и, в частности, математикой.

Конструкторское бюро 60 годов

В 60 и 70 годы рабочая активность в Dassault Aviation была на невероятно высоком уровне. Почти каждый год мы разрабатывали и строили для ВВС новый самолет: Mirage III, Mirage IV, Mirage V, Mirage G, Mirage F, Alpha Jet… В годы холодной войны угроза с востока была достаточным основанием для постоянной разработки новых самолетов – будь то опытные образцы или массовая продукция. Сегодня положение совсем иное: годичный цикл расширился до десятилетия или даже до полувека! Наряду с военной продукцией Дассо разрабатывает новое поколение самолетов для бизнес-авиации: Falcon 10, Falcon 20, а также коммерческий средне магистральный двухмоторный самолет Mercure, который представляет собой уникальную попытку Dassault войти на рынок коммерческой авиации, находящейся под контролем Airbus. В общем, сегодня, в связи со спадом на военном рынке, основной и весьма успешный бизнес Dassault Aviation – это линия Falcon.

Самолет должен быть оптимизирован так, чтобы, в рамках своего назначения, совершать надежные полеты с максимальной скоростью, на максимальную дальность и за минимальную цену. А это означает, что мы должны постоянно быть на переднем крае технологий и инноваций, чтобы иметь возможность вычислять и оптимизировать поведение самолета. И по этой причине в начале 60 годов мы стали во Франции первым предприятием, которое осуществило массовые инвестиции в компьютеры и их программное обеспечение. В 1968 году мы установили первые в Европе интерактивные графические терминалы IBM 2250, подсоединенные к первому поколению компьютеров IBM. Однако на первых компьютерах не было никаких приложений: они оказались не более, чем огромными железными устройствами с базовыми операционными системами. Мы уже умели справляться с математикой, мы умели с помощью систем уравнений моделировать аэродинамические потоки, но у нас были только примитивные знания о программных разработках.

Тогда возникла и другая проблема: как с помощью компьютера задать контур самолета для последующего аэродинамического анализа? Как математически, а затем – программно, задать кривую и поверхность? И вот именно здесь я нашел свою миссию: придумывать математические алгоритмы и компьютерные программы, которые позволяют задавать, поддерживать и использовать такие сложные фигуры как профили и поверхности крыльев, фюзеляж… - вообще, поверхность самолета. Так зародился САПР.

Аэродинамический анализ

Твердотельная деталь конструкции

Зародившись из аэродинамических потребностей, САПР постепенно стал неотъемлемой компонентой компании. В начале 70 годов я возглавил группу, занимавшуюся численным заданием контуров самолета для специалистов по аэродинамике и прочностному анализу, а затем и для конструкторского бюро. Здесь возник переход от трехмерной общей геометрии самолета к двумерным чертежам, которые определяли все детали структуры и компонентов. В конце 60 годов мы установили в производственных цехах первые станки с ЧПУ, которые были предназначены для материализации в алюминии самых сложных структурных деталей самолета. При этом одним из главных требований, особенно, в военной авиации, является требование минимизации веса деталей. На основе САПР-определения контуров детали, мы разрабатывали программу движения резца и затем загружали эту информацию в станок с ЧПУ. Так зародился САМ.

И соответственно зародилась интеграция CAD/CAM, которая впервые в отрасли позволила использовать одни и те же геометрические данные для проектирования, анализа, моделирования и производства, устраняя при этом все ошибки, присущие ручным вариантам стыковки этих процессов.

В начале 70 годов первыми двумя самолетами, в которых общее контурное и основное структурное проектирование были осуществлены и реализованы на основе нашего CAD/CAM решения, оказались военно-тренировочный Alphajet и коммерческий Mercure.

Mercure

Alphajet

В целом, в период с 1967 по 1977 годы мы в полной мере использовали преимущества технологических инноваций, предоставленных компьютерами, интерактивными графическими терминалами и станками с ЧПУ – причем, все это происходило в чрезвычайно благоприятных условиях инновационного предприятия, которое работало на динамичный авиационный рынок военного и гражданского направления. Мы породили новое направление в конструировании, моделировании и производстве. В более широком контексте, практически вся авиапромышленность оказалась в лидерах революции CAD/CAM – как в США, так и в Европе. Суть этого процесса – оптимизация самолета посредством вычислений и использование для производства станков с ЧПУ.

За это десятилетие со своей командой я реализовал полный набор приложений в области 3D CAD/CAM и постепенно все наши самолеты начали конструироваться на основе этих программ. Однако эти приложения оставались набором инструментов, которые разрабатывались шаг за шагом, в соответствии с возникающими специфическими и срочными требованиями производства и оставаясь сравнительно слабо интегрированными. И эти программы было не так просто использовать. Фактически в то время мы все еще зависели от перфокарт и пользовались командными языками, например, для таких приложений как пересечение поверхностей. Причиной многих трудностей была низкая производительность компьютеров и графических терминалов, которая не позволяла использовать интуитивный диалоговый пользовательский интерфейс. В общем, чтобы пользоваться такими программами тогда необходимо было быть специалистом, поэтому мы действовали следующим образом: члены моей команды разрабатывали программы и использовали их по заявкам инженеров из других отделов нашего предприятия. Например, инженер из КБ мог заказать секцию крыла некоторого самолета, моя группа выполняла эту работу с помощью наших программ и передавала результат заказчику в виде чертежа, выполненного компьютером на плоттере. Другими словами, система 3D CAD/CAM все еще не была полностью интегрирована и не была внедрена в рамках всего рабочего процесса предприятия.

Таким образом, перед нами встала следующая задача – существенно уменьшить время цикла «проектирование-производство» и сделать программный комплекс 3D CAD/CAM доступным неспециалистам из всех отделов предприятия. Руководители предприятия с чрезвычайным энтузиазмом отнеслись, например, к плану – вчетверо снизить время изготовления новой модели самолета для продувок в аэродинамической трубе, что позволило бы протестировать четыре варианта одного и того же самолета до того, как приступить к детальному проектированию лучшего из вариантов.

В 1977 году при полной поддержке моего руководства, я решил начать процесс полного переписывания всего нашего программного обеспечения – уже на основе единой архитектуры и с полным графическим интерфейсом – так, чтобы оно стало доступным в работе для неспециалистов. За истекшие к этому времени десять лет компьютерные технологии существенно продвинулись, у нас уже были более мощные компьютеры и новое поколение графических терминалов (IBM3250). Хотя в то время мы еще были весьма далеки от сегодняшних персональных компьютеров, уже стало возможным в реальное время насчитывать и визуализировать трехмерные элементы. Если с компьютером одновременно взаимодействовало много активных пользователей, время вычислений оказывалось довольно большим, а графические терминалы демонстрировали только белые линии на черном экране. Это было естественным развитием технологий: чтобы продвинуться, лидеры должны использовать любую благоприятную возможность, как только она представится, даже, если через несколько лет такое продвижение покажется элементарным.

Новое программное обеспечение должно быть на 100% графическим, интерактивным, интуитивным, работать с 3D, быть легко доступным в работе для неспециалистов. Как же его назвать? После некоторых размышлений и обсуждений с моей командой, я выбрал имя CATI, которое и в английском, и французском расшифровывалось как Computer Aided Tri-dimensional Interactive application (Автоматизированное Трехмерное Интерактивное Приложение). Впоследствии, когда мы вышли с этим продуктом на рынок, оказалось, что имя CATI уже занято, и я добавил букву А, что и привело к CATIA.

Итак, разработку CATIA я начал в 1977 году всего лишь с четырьмя программистами. И успех первых выпусков CATIA оказался впечатляющим: в 1980 году в Dassault Aviation уже все знали CATIA. Для многих людей система казалась чудом: в течение нескольких минут вы можете построить кривую, поверхность, деталь, вращать, модифицировать – и все это в 3D. Вы можете задать поведение станка с ЧПУ и графически промоделировать его поведение в 3D. Вы фактически видите реальность, от вас не требуется интерпретация чертежа. Тогда никто в мире не представлял себе таких возможностей, которые сегодня стали обыденным делом даже дома.

Разве я мог себе представить, что CATIA станет глобальным стандартом в авиапромышленности и не только? Для меня и для моей группы в 1980 году CATIA была одной из сотен новых программных систем, используемых в компании Dassault Aviation.

Я считаю, что каждая значительная инновация, реализуемая в благоприятном технологическом и культурном контексте, является реакцией на потребности, которые редко в явном виде высказываются будущими пользователями или даже осознаются ими. Для того чтобы вообразить продукт завтрашнего дня, вам, как инноватору, необходимо сопоставить проблемы пользователей с возможностями, которые представляются новыми технологиями. Моя команда оказалась в выгодном положении, мы имели возможность чувствовать потребности пользователей и знать новые технологические возможности. Действительно, прежде чем CATIA стала важным инструментов в КБ DA, нам пришлось на всех уровнях иерархии предприятия преодолеть сопротивление инженеров, которые полагали, что ничто никогда не заменит двумерное черчение. Впрочем, они уже начинали пользоваться компьютером, частично заменившим чертежную доску графическим интерактивным терминалом: речь идет о программе CADAM, разработанной американской компанией Локхид (Lockheed Aircraft) и дававшей, по сравнению с чертежной доской, некоторые преимущества в производительности. Однако, создав CATIA, мы произвели полную перестройку всего производственного и бизнес процесса, предоставив интеграцию проектирования, анализа, моделирования и производства на основе единой базы данных. Это оказало колоссальное культурное воздействие на способ конструирования и производства самолета, позволив достигь огромного прогресса в стоимости, времени разработки и качестве.

Моделирование обработки ЧПУ в CATIA и работа ЧПУ на производстве

В конце 1980 года слух о CATIA дошел до верхних этажей компании, и Марсель Дассо, восьмидесятивосьмилетний легендарный основатель Dassault Aviation попросил нас показать ему возможности программного обеспечения. Он понаблюдал за тем, как на терминале разворачивается процесс конструирования поверхности, и попросил меня: «Дайте-ка я попробую сам!». Фотография обессмертила этот момент: на ней мы видим великого старого инженера Марселя Дассо, моего технического менеджера Доминика Кармеля и меня самого (справа). Марсель Дассо моментально оценил значимость нашей программной системы.

Марсель Дассо, Доминик Кармель и Франсис Бернар (Marcel Dassault, Dominique Calmels, Francis Bernard)

CATIA оказалась настолько понятной и многообещающей, что управление компании стало обсуждать, как именно осуществлять внедрение новой системы. Следует ли нам использовать продукт только внутри компании, используя его преимущества в борьбе с конкурентами, или же лучше породить новый бизнес в группе Дассо и продавать программы вне компании?

Первый вариант выглядел тупиковым. Ведь на самом деле в то время у меня было всего лишь 15 разработчиков CATIA, и не было понятно, как финансировать будущие сотни разработчиков, которые понадобятся для реализации всей будущей функциональности – даже для одной лишь нашей компании? В таком варианте нам рано или поздно придется заменить CATIA каким-то продуктом, который возникнет по мере развития программного рынка CAD/CAM. Поэтому я был сторонником второго варианта: давайте создадим новую компанию и будем продавать CATIA по всему миру, во всех отраслях промышленности. В таком случае мы, конечно, рисковали тем, что преимуществами CATIA смогут воспользоваться наши конкуренты, однако, открывались и большие преимущества для работы с нашими собственными партнерами и поставщиками.

Сегодня подобного рода споры могут показаться странными и излишними. Но тогда время было другое: мне известны несколько случаев, включая двух потенциальных конкурентов CATIA, когда открывшиеся возможности не были использованы именно из-за выбора первого сценария.

DASSAULT SYSTEMES

У нас в руках была техническая компетенция и начальная Версия 0 системы CATIA, в которую входило 5 интегрируемых продуктов: 3D Shape Design (кривые, поверхности, твердотельное проектирование), 3D Kinematics, Analysis (поверхностный и объемный), многокоординатный станок с ЧПУ и интерфейс для трансляции данных который позволял порождать в CADAM чертежи на основе фрагментов, созданных в CATIA. С другой стороны, у нас не было абсолютно никаких знаний, опыта и организационной поддержки для продажи и сопровождения наших решений.

Мы понимали, что основная конкуренция придет из США. Там уже был огромный и динамичный промышленный рынок – как минимум, на порядок больший, чем французский. Там уже уверенно сформировались несколько CAD/CAM вендоров, наиболее успешные из которых CADAM (порождение Lockheed Aircraft, со своим ярким продуктом для черчения, которым мы в Dassault Aviation использовали в качестве двумерного вспомогательного модуля к CATIA), Computer Vision, CALMA (спин-офф компании McDonnell Douglas Aircraft), APPLICON,… У этих вендоров уже были сотни сотрудников и сотни клиентов, причем, не только в США, но и в Европе и Азии. А у нас – 25 сотрудников в моей группе и всего лишь один преданный клиент – наше собственное Dassault Aviation. При этом, кто же за границей знал Dassault, если не считать аэрокосмическую отрасль?

И вновь мне посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время. К тому времени компания Dassault Aviation уже была одним из крупнейших французских клиентов IBM – вероятно, самым крупным в наукоемкой и технической сферах. С другой стороны, в начале 80 годов IBM – явный мировой лидер в компьютерной индустрии, имевший более 80% мирового рынка. Это была золотая пора для мейнфреймов: еще не было ни PC, ни Microsoft. В 1977 году IBM подписал глобальное соглашение с CADAM Inc., в рамках которого продажи программ CADAM осуществлялись совместно с компьютерами IBM и графическими терминалами. Оказалось, что CADAM явился для IBM отличным катализатором, порождающим ощутимый дополнительный доход, поскольку программы работали исключительно на платформе IBM.

Случилось так, что у меня сложились хорошие отношения с нашим коммерческим представителем в IBM, весьма динамичным человеком, и я предложил ему организовать контракт, аналогичный тому, что у IBM уже был с CADAM Inc. В рамках этого контракта, IBM должно было продавать по всему миру наши программы вместе со своей аппаратурой. Набор распространяемых программ включал CADAM для 2D-приложений и CATIA для 3D-приложений, а также достаточно качественные средства интеграции, основанной на построенном нами в рамках CATIA преобразователе данных.

Для Dassault Aviation этот контракт был жизненной необходимостью. Мы не имели возможности выйти на рынок без торгового подразделения, нам была необходима общемировая сеть, противостоящая американским конкурентам, мы не имели никакого опыта продажи и сопровождения ПО. Приобретение такого собственного умения и опыта и построение соответствующей организации мирового масштаба потребовало бы слишком много времени и вряд ли позволило бы выжить. Такого рода ошибку в то время сделал наш французский конкурент Matra Datavision.

Мой друг из IBM поддержал мою идею. В те годы все решения в IBM принимались непосредственно в их штаб-квартире в США. И мой друг летит в Штаты и входит в контакт в людьми, которые в IBM принимают решения. Он выполняет работу продавца, но на этот раз ему предстоит продать не какие-то элементы аппаратуры, а возможности продажи нового французского софтвера американской компании IBM. Моему другу удалось привлечь внимание, после чего представители руководства IBM прилетают в Париж, чтобы провести переговоры с Dassault. Шарль Эдельстенн (Charles Edelstenne), директор по финансам Dassault Aviation, ведет переговоры с нашей стороны и они успешно заканчиваются заключением в июле 1981 года глобального соглашения между IBM и Dassault. Соглашение не предоставляет исключительных прав, оно предусматривает разделение дохода 50:50, по нему CATIA продается в качестве IBM-продукта. Этот договор оказался исключительно удачным для обеих компаний, а для DS он оказался одним из источников стратегического успеха. Договор действовал около 30 лет и закончился он мирным образом, без всякого кризиса, когда в конце 2009 года Dassault Systèmes выкупило у IBM свою долю.

А в 1981 году значение такого соглашения не было понято многими. Помню, как представители французских властей спрашивали меня, почему это я заключил союз с американской компанией, а, с другой стороны, американские чиновники осведомлялись, пристойно ли заключать договор с полу-коммунистической страной. (В то время во французском правительстве был несколько министров - коммунистов).

Нам потребовалось дать какое-то название новой фирме, бывшей тогда дочерней компанией Dassault Aviation. Я размышлял несколько дней, назвал компанию Dassault Systèmes и набросал для нее наш первый логотип.

Компания начала работу в сентябре 1981 года. Я занял должность президента, со мной из Dassault Aviation пришли 20 инженеров. Кое-кто из моей прежней команды предпочел остаться на старом месте, считая, что мы вовлеклись в слишком рискованное предприятие. Charles Edelstenne стал председателем совета директоров, и занимает эту должность по сей день.

В течение нескольких месяцев у нас появились клиенты: Honda в Японии, Mercedes и BMW в Германии, SNECMA (теперь - SAFRAN) во Франции и Grumman Aerospace в США. Нашими главными проблемами тогда были следующие.

1. Никакой глобализации еще существовало. Наши клиенты в Германии и Японии не говорили по-английски, да и мы сами были весьма слабы в этом языке. Полет в Японию был приключением, занимая 20 часов с остановкой в Анкоридже (Аляска), а в Токио на улицах не было никаких английских надписей… Даже телефонный разговор между Парижем и Нью-Йорком был событием… И, разумеется, никаких е-мейлов или Интернета. Так бессознательно мы сами стали строителями глобализации.
2. В промышленности в качестве стандарта проектирования все еще массово применялось 2D-черчение.
3. Мы разбирались в авиапромышленности, но ничего не знали об автомобильной и других сферах.

С такой стратегией нам, тогда еще старт-ап компании, удалось избежать борьбы на том поле, где уже доминировали наши сильные конкуренты. Делая акцент на комплексности преобразования бизнеса, мы общались с высшими слоями управления наших клиентов, т.е. на уровне генеральных директоров и главных технологов, где нас воспринимали, скорее, как партнеров, чем как вендоров.

Нашей целью стало быстро продемонстрировать решающие возможности инноваций, сопровождающиеся краткосрочными результатами по сокращению цикла разработки и качества, а также – среднесрочными результатами по сокращению расходов. Вместо того чтобы показывать клиентам новые инструменты, мы устанавливали с ними близкие отношения, позволяющие помочь им в системной перестройке бизнеса.

Мы также извлекли фундаментальные уроки в сфере планирование программных разработок:

1. Программный продукт нельзя разрабатывать лишь на основе требований заказчика или анализа достижений конкурентов. Чтобы выпускать продукт для рынка, а не для одного специфического клиента, необходимо вкладывать в новый продукт и свое собственное видение.
2. Необходимо сочетать развитие новых технологий и инновационность с хорошим пониманием процессов в соответствующих сегментах промышленности.

Контракт с Боингом наделал много шуму в мире. Меня пригласили выступить на главных радиостанциях Франции. А Боинг, главный конкурент французского Airbus, закупил по полстраницы в центральных газетах и публиковал рекламу «Боинг теперь более французский, чем когда-либо!».

Реклама компании Boeing во французских газетах

В начале 80-х у нас было очень плохое знание автомобильной промышленности. Мы не знали достаточно об ее внутренних процессах, чтобы продать что-либо кроме функции и возможностей просто 3D. К счастью Honda, Mercedes и BMW создали внутренние команды для изучения 3D и путей его внедрения. Работая с этими группами, они узнавали от нас значение 3D, а мы узнали от них, например, внутренние аспекты проектирования кузова - области, где автомобильная промышленность смогла использовать CATIA почти «как есть». И постепенно мы обрели уверенность, CATIA начала применяться в проектировании кузовов, и это повлияло на наши внутренние планы развития CATIA с тем, чтобы стала более конкурентоспособной в области автомобилестроения. Позже мы расширили наше партнерство для постепенного решения всех автомобильных процессов. Выгоды были невероятные, уменьшение временного цикла для создания нового автомобиля в 10 раз, с 1980 по 2000 год.

Это - поэтапный подход, который мы использовали для постепенного создания решений во всех других отраслях, таких как производство потребительских товаров, оборудования и судостроении. Даже IBM стала клиентом в середине 80-х и развернула CATIA в своих инженерных и производственных предприятиях. Постепенно, CATIA стала стандартом де-факто в аэрокосмической отрасли, и на сегодняшний день лидером в автомобильной и других отраслях промышленности. С 1995 года мы номер один на нашем рынке.

CATIA стала не только средством предоставления функциональных решений для всех секторов промышленности, но и позволила извлечь выгоду от использования новых аппаратных и программных платформ: от мэйнфреймов до рабочих станций на базе UNIX в конце 80-х, затем от рабочих станций до ПК с Windows в конце 90-х, сейчас Интернет снова расширяет этот потенциал. Большинство наших конкурентов исчезли в 1980-е годы, либо потому, что они не осуществили трансформации бизнеса в 3D, такие как CADAM, который мы приобрели в 1992 году, либо потому, что они хотели сохранить свою собственную аппаратную платформу, как Computer Vision, в то время как рынок требовал стандартных платформ.

В 1984 году, я нанял молодого инженера, Бернара Шарлеса (Bernard Charles). Он начал работу в подразделении разработок с поддержки первого графического терминала IBM, называвшегося IBM 5080, чтобы осуществить реалистичную визуализацию поверхностей и твердых тел с помощью цветных растровых технологий. Постепенно я поддерживал его продвижение и в 1990 году он занял пост менеджера отдела разработок. В 1995 году в соответствии с соглашением с нашим председателем правления Бернар Шарлес вступил в должность президента, которую он занимает и по сей день, а я оставался в исполнительной команде, уделяя особое внимание развитию рынка в развивающихся странах: Китае, Индии, Юго-восточной Азии, России, Африке...

Китай ... Я оказался одним из первых ИТ-бизнесменов, отправившихся в Пекин в 1985 году, чтобы провести переговоры о продаже CATIA в министерство авиации. Я помню старомодный, ветхий и очень маленький аэропорт, узкую дорогу в единственный отель в стиле 30-х годов для гостей Пекина, «Отель Пекин» возле Запретного города. Нет автомобилей и миллионы велосипедов. Некоторые люди во Франции посмеивались над моей поездкой, «Что вы делаете в этой стране?...» А теперь Китай является одним из крупнейших клиентов CATIA ...

Из наших отношений с IBM и с нашими ключевыми клиентами мы унаследовали сильную культуру партнерства. Общая идея состоит в том, чтобы расширять и укреплять свои сильные стороны, в смысле полноты функциональности, технологий, поддержки клиентов, исследований или продаж, делая это не только за счет наших собственных ресурсов, но и совместно с партнерами. Постепенно мы создали экосистему с сотнями партнеров. Отношение к экосистеме предприятия, для меня является ключевым параметром для оценки его силы или слабости. Мы сделали также более 15 приобретений чтобы ускорить расширение спектра наших решений. Так очень маленький старт-ап с 20 сотрудниками в 1981 году в настоящее время стал большой группой с более чем 8000 сотрудников, организацией с лабораториями разработки, а также дочерними компаниями услуг и продаж во многих странах.

Термины CAD/CAM стали слишком ограниченными для идентификации решений Dassault Systèmes, в начале 2000-х они был заменены на PLM, акроним для управления жизненным циклом продукта. Новые торговые марки были добавлены к CATIA для создания полного PLM: DELMIA для поддержки производства, ENOVIA для поддержки сотрудничества внутри и на расширенных предприятиях наших клиентов, SIMULIA для анализа и моделирования, SolidWorks для 3D моделирования и 3DVIA для 3D-визуализации.

Я ушел из компании Dassault Systèmes в 2006 году ... Какое я могу сделать заключение этой статье? Ну, может быть, я могу сказать, что успех Dassault Systèmes является сочетанием нескольких базисных сущностей которые были очерчены выше:

1. Быть в нужном месте в нужное время: ИТ-революция, глобализация, Dassault Aviation,
2. Изобретение трансформации бизнеса с долгосрочной перспективой: «3D для всех»,
3. Реализация правильных стратегических решений: создание Dassault Systèmes, партнерство с IBM, управление продуктами, реализация экосистемы, партнерские отношения с клиентами, правильно позиционируемые приобретения
4. Сильное управление и строгое исполнение процессов.