Корпоративная вселенная: Исполнитель Желаний

Предисловие

В известной компьютерной игре «Сталкер» в зоне отчуждения Чернобыльской АЭС произошёл загадочный взрыв, изменивший реальность. Среди сталкеров, проникающих в Зону в поиске артефактов с необычными свойствами, ходит легенда, что в центре Зоны находится загадочный Монолит, Исполнитель Желаний, который даст отважному сталкеру ответы на все его вопросы...

Итак, данная статья посвящена исполнительным структурам, обеспечивающим потребность производственной компании в своём развитии.

1. Зона

Большая производственная компания как феномен реального мира может быть представлена большим количеством описаний. Теоретически таких описаний бесконечное число, поскольку каждый объект реальности имеет бесконечное число свойств, а это значит, что любое описание будет неполным. Следовательно, работая с феноменами реального мира, мы всегда имеем дело с недоопределёнными объектами. Поэтому для практической работы бесконечная сложность феномена заменяется моделью — упорядоченным, логически связанным описанием, выделяющим из всего многообразия только интересные нам свойства и зависимости.

Таким образом, целевая реальность¹ всегда формирует модель феномена (который на самом деле гораздо более сложен, чем модель, и про это надо всегда помнить).

¹ Целевая реальность — взгляд на феномен под нужным исследователю углом, взгляд с определённой целью. Её не стоит путать с целью планирования: цель планирования находится в будущем, целевая реальность отражает грань настоящего.

Очевидно, что организационные структуры компании, в свою очередь, представляют собой организационные модели целевых реальностей и полностью находятся в их «плоскости» (если рассматривать целевую реальность как «срез») — ведь эти структуры создавались под ту же цель.

Отсюда становится понятно, почему эти оргструктуры хорошо решают проблемы в той же «плоскости» и очень плохо решают проблемы, «приходящие» из других целевых реальностей компании, — ведь последние порождены причинами, которые находятся вне области компетенций организационной модели.

Проблема «извне» никак не классифицирована в целевой реальности базовой оргструктуры. Для того, что не находится в её плоскости, у оргструктуры иногда просто нет языка описания. «Чёрненькое» там или «беленькое» — нет единого мнения… Поэтому зачастую организационная модель (оргструктура) эту проблему просто не замечает, а если даже и видит, то у неё нет органов эффективного воздействия на причину.

Для решения таких «чужеродных» проблем оргструктурой создаются специализированные центры. Важнейшей задачей такого Центра является понять, что он находится на пересечении плоскостей двух реальностей, и достроить ту «плоскость», в которой проблема является «родной», для эффективного её решения. Очевидно, что новый срез реальности содержит свои правила и формы построения эффективных оргструктур, которые могут не совпадать с правилами и формами в той целевой реальности, которая породила Центр.

В качестве примера можно рассмотреть Центр BIM-компетенций, созданный под крылом Дирекции капитального строительства (ДКС) для решения проблемы внедрения BIM-технологии.

Поскольку технология BIM претендует на весь жизненный цикл объекта, а не только на этапы проектирования и строительства, то видно, что границы целевых реальностей Центра и Дирекции не совпадают. Проблему усугубляет то, что этап Эксплуатация, который присутствует в жизненном цикле BIM-модели, но отсутствует в строительном процессе, является ключевым для Компании, поскольку на нём извлекается прибыль.

Также очевидно, что для ДКС целевой реальностью является строительный процесс, а моделью описания целевой реальности — модель управления бизнес-процессами строительства. Но в бизнес-процессах нет BIMа. Поскольку BIM это технология, то её целевой реальностью является пространство технологий. Эффективное внедрение BIM возможно только в пространстве технологий Компании.

Таким образом, для эффективной работы Центр должен «жить в двух мирах», соединяя технологию (правильнее сказать — инновационный технологический уклад²) и хозяйственный механизм компании, точкой входа в который выступает строительная Дирекция. И если со строительным процессом всё более-менее понятно, то пространство технологий компании фундированного³ описания не имеет… Новая целевая реальность формирует перед исследователями Центра Зону непознанного.

² О технологических укладах можно прочитать здесь: Корпоративная вселенная: BIM в технологических укладах
³ Фундированный — объективно обоснованный, научно доказанный.

2. Грань реальности

Для освоения Зоны используется вывод из метода Ю.В. Ярёменко: «…если у вас есть широкая предметная область и вы должны дать ей объективную оценку, то необходимо проводить широкомасштабные исследования в разных направлениях, в разных уровнях и разными методами. Правильные мысли могут прийти к вам в голову в любой точке исследовательского облака…»⁴.

⁴ О методе Ю.В. Ярёменко можно прочитать здесь: Наблюдение за наблюдающим: о методе isicad-а

Как это практически делает Центр? Он управляет инициативой сотрудников и создаёт «машину проектов» в новой целевой реальности.

«Машина» сделана специально под функционального заказчика, её «движок» трёхтактный: такт «Предпроект», такт «Проект Центра», такт «Проект Компании».

Вход и выход в тактах подтверждается обязательными документами, отражающими степень зрелости разрабатываемого продукта — см. табл. 1.

Таблица 1. Обязательные документы проекта по тактам

2.1. Такт «Предпроект»

Сотрудник направляет на имя начальника Центра служебную записку на 1-2 листах с изложением идеи проекта (документ «Инициативное предложение»).

Приказом Центра на 3 месяца он назначается «ведущим по теме» с правом ведения переговоров. Ресурсы ведущему не выделяются, работа в его личный план не включается, но наличие приказа позволяет ему действовать от имени Центра.

Через 3 месяца ведущий по теме подаёт отчёт начальнику Центра о результатах.

Результаты оформляются в виде документа на 2-3 листах плюс приложения (аналитические справки, протоколы совещаний, почтовая переписка, материалы презентаций, коммерческие предложения и т. п.).

Начальник Центра в случае наличия перспективы продлевает приказ ещё на 3 месяца, а в случае необходимого и достаточного объёма материалов, их существенного содержания поручает оформить Концепцию проекта.

Целью такта «Предпроект» является разработанный документ «Концепция проекта». Концепция проекта сосредоточена на описании продукта и его ценности для потребителя.

Что важно, Концепция должна содержать 10-15 страниц, не более, вместе с таблицами, схемами и прочими графиками. Иначе её никто из начальства толком не прочитает, а раз не прочитает, то значит и не поймёт. Не умеете сжато и чётко излагать суть — учитесь⁵.

⁵ Приказ Центра позволяет ведущему по теме привлечь к написанию Концепции потенциальных подрядчиков. Если же кто-то из них потребует деньги за свои 3 страницы текста, то посылайте таких клоунов лесом — скорее всего, лентяи или халявщики, зачем таких брать в проект? Концепция представляет собой вариант технико-коммерческого предложения, широко известного на рынке документа, только без коммерческой части, и всегда делается контрагентом бесплатно.

2.2. Такт «Проект Центра»

Концепция проекта утверждена начальником Центра. Приказом ведущий по теме назначается руководителем проекта Центра (РП). На основании приказа РП получает право затребовать через Проектный офис Центра внутренние и внешние ресурсы: привлекать к проекту других сотрудников Центра, формировать заявки на финансирование НИР и НИОКР.

РП предоставляет на утверждение начальнику Центра календарно-ресурсный план работ по проекту. После утверждения плана проект включается в Портфель проектов Центра, а работы по нему — в личные планы РП и привлекаемых сотрудников Центра.

РП предоставляет ежеквартальную отчётность начальнику Центра о ходе выполнения проектных работ. При положительном рассмотрении квартальной отчётности проект продлевается автоматически. При отсутствии прогресса зрелости разрабатываемого продукта/услуги в течение двух квартальных отчётов проект может быть закрыт.

Целью такта «Проект Центра» является разработанный документ «Бизнес-план проекта».

Бизнес-план проекта включает в себя:

• доработанную по НИОКРам Концепцию проекта;
• списки команд-участников проекта⁶;
• регламент взаимодействия⁷;
• календарный план-график проекта⁸;
• ТЭО проекта.

⁶ Прикладываются списки команд (функционального заказчика, исполнителей). Указываются кураторы проекта со стороны руководства (Заказчик/Инвестор, ФЗ, Исполнитель). К списку исполнителей по каждому участнику прикладывается резюме (а также копии дипломов/удостоверений при необходимости).
Список исполнителей подписывается: РП Исполнителя, РП ФЗ. На списке исполнителей РП Исполнителя подписывается под условием, что замена участников команды Исполнителя в ходе проекта возможна только по согласованию с РП ФЗ.

⁷ Помимо технических специалистов в список команды Исполнителя включается ответственный за координацию работ (проектный менеджер со стороны Исполнителя). Проектный менеджер со стороны Исполнителя согласовывает с РП ФЗ Регламент взаимодействия команд Исполнителя и ФЗ (совещания, рабочие контакты, общие данные проекта, инструменты управления проектом, правила разработки, обмена и рассмотрения документов).
Регламент взаимодействия подписывается: РП Исполнителя, РП ФЗ.

⁸ В Календарном плане по каждой работе указываются исполнители, которые её выполняют. Имея резюме, ФЗ понимает уровень компетенций команды Исполнителя по каждой работе и может оценить риски.
Календарный план подписывается: РП Исполнителя, РП ФЗ.
В Календарном плане определяются вехи проекта — контрольные точки на графике, в которых происходит защита Исполнителем перед командой ФЗ (РП, менеджеры по направлениям, эксперты) предварительных результатов (презентация, промежуточный отчёт). Исполнитель должен получить одобрение РП ФЗ на продолжение работ либо их корректировку (протокол). Корректировка не должна превышать общий бюджет проекта.
Допускается, в случае производственной необходимости, пересборка команды Исполнителя при переходе через веху. В этом случае изменения в команде Исполнителя также согласовываются с РП ФЗ в рамках процедуры защиты предварительных результатов.

Бизнес-план проекта сосредоточен на описании организационно-технологических методов процесса производства продукта и его рентабельности для производителя и потребителя. Тем самым Бизнес-план формирует у функционального заказчика (Центра) разумную уверенность в успехе проекта в интересах Компании.

Бизнес-план проекта является основой для заявочного пакета документов на финансирование проекта (см. следующий такт), оформляемого в соответствии с требованиями нормативных документов и условиями инвестиционных программ компании.

2.3. Такт «Проект Компании»

Бизнес-план проекта утвержден начальником Центра. Проект утверждён в инвестиционных комиссиях Компании, включён в её программы по развитию и цифровизации.

РП управляет проектом как функциональный заказчик в соответствии с требованиями нормативных документов, утверждёнными бизнес-процессами и условиями корпоративных инвестиционных программ.

РП предоставляет ежеквартальную отчётность начальнику Центра о ходе выполнения плановых работ.

Закрытие проекта на этом такте с уровня Центра не предусмотрено.

Целью такта является создание и внедрение ИТ-продукта.

«Машина проектов» внедрена и уже показала свою эффективность на реальных проектах. Функциональному заказчику она позволяет спокойно вырастить проекты до необходимой степени зрелости. Хорошим подрядчикам она помогает выстроить правильные отношения с функциональным заказчиком, а вот дурных и жуликоватых … она закатывает в асфальт.

2.4. Модификации Машины

В больших проектах возникают модификации общего подхода, но он работает и там. Ниже приводится шаблон мастер-графика для разработки киберфизической системы с импортозамещением и индустриализацией продукта.

Рис. 1. Шаблон мастер-графика

В больших проектах Концепция проекта составная, весьма сложная, поэтому платная (по договору), но перед договором на Концепцию также делается бизнес-план (поскольку важной задачей ФЗ является контроль за содержанием работ, на которые выделяются деньги компании), т. е. бесплатно делается «концепция на написание концепции».

По каждому виду проектной деятельности назначается координатор.

Линейный график по вехам — это продукт и процесс (объединение), с него делаются табличные формы. Вехи означают ключевые события. Между ними протягивается календарно-сетевой график (диаграмма Ганта).

Если продукт составной (несколько критически важных компонентов — программа проектов), то нужна декомпозиция по продуктам для синхронизации.

В «Заданиях на НИОКР» возможна проработка нескольких вариантов продуктовых решений, но в «Результат НИОКР» выбирается только один.

Импортозамещение входит в «Задания на НИОКР» (продукт и процесс его производства).

НИОКРы это вся линейка TRL — лаборатории и полигоны (опытные образцы). А пилоты — это когда «новая техника пошла в войска».

На вехе И2 (Предконтракт) согласуются технические цели, а на вехах К5 и К6 (Контракт) согласуются экономические цели.

На вехе И2 замораживаются требования к продукту, на вехе К5 конвергенция продукта достигает 100% (замораживается РКД).

При защите у кураторов проекта со стороны руководства (вехи Вх) к пакету документов добавляется состав команды на следующую веху и календарно-сетевой план-график до следующей вехи В.

3. Монолит

Развитие — это область бесчисленных мутаций реальности. Влияя на умы людей, принимающих решения, эти артефакты Зоны отнюдь не безопасны. Часть из них высокотоксичны. А иногда ценность добытого артефакта до конца не ясна и открывается исследователям постепенно.

Профессионализм сталкеров Центра заключается в том, как далеко они могут зайти в Зону и какие артефакты могут из неё вынести, не повредившись рассудком.

В связи с выявленным завершением жизненного цикла текущего технологического уклада⁹ активно ищутся артефакты в пространстве технологий.

⁹ Об исследованиях на эту тему можно прочитать здесь: Свидетели Большого Пазла: BIM в новом технологическом укладе

Последний весьма интересный артефакт, вынесенный из Зоны, показан на рисунке ниже.

Рис. 2. Пространство технологий

4. Кордон

Всем сталкерам, бродящим по Зоне, мы рады. Приходите со своим рюкзаком, посмотрим, что есть, обменяемся, может, вместе сходим.

Халявщиков отстреливаем сразу.

Пишите на тот же адрес 352217@rambler.ru, назовите ФИО, организацию и должность. Вам обязательно ответят.