Исторические уроки: о двух подходах к развитию в российских компаниях

Как было показано в предыдущих статьях, крупные компании в процессе своего становления переживают те же проблемы, с которыми в своё время столкнулись индустриальные системы более высокого уровня — современные промышленно-развитые государства. Изучение этого опыта, как положительного, так и отрицательного, является бесплатным консалтингом для менеджеров, отвечающих за вопросы автоматизации в компании.

Как же могут быть связаны организация автоматизации бизнес-процессов в компании и экономическая политика государства? Связь очевидна: вложения компании в автоматизацию призваны сделать компанию более эффективной, обеспечить ей положительную рентабельность. От того, какие идеи заложены в основе политики автоматизации зависит каким будет эффект от инвестиций. А от этого уже зависит будет ли руководство компании рассматривать это направление в качестве инвестиционно-привлекательного вообще, либо будет искать другие способы повысить рентабельность компании.

Ниже цитируется часть статьи известного российского экономиста профессора С.С.Губанова о «косыгинской реформе» в СССР на рубеже 70-х годов прошлого века. Напомню, что этой реформе предшествовало снятие Н.С.Хрущева с поста верховного руководителя СССР за «волюнтаризм», а на самом деле за провальные эксперименты в организации управления народно-хозяйственным комплексом страны. Реформы призваны устранить проблемы, но неправильная реформистская политика эти проблемы только усугубляет. Предлагаю коллегам внимательно прочитать отрывок, понять что тогда происходило и почему. Выводы, касающиеся автоматизации на предприятии, будут приведены ниже.

Полностью статья опубликована здесь.

Таким образом, из отрывка мы видим, что планирование вопросов развития подсистем было спущено «на места», в статье далее показано, что такой подход привёл к постепенному снижению в целом темпов развития «корпорации СССР» по сравнению с темпами других передовых промышленно-развитых стран и стал причиной последующей трагедии. Осознав это, посмотрим как организованы процессы развития внутри компаний и сделаем следующие выводы.

1. Как осуществляется управление развитием модельного ряда товарной продукции предприятия? Централизованно, сверху вниз. Определяются характеристики продукции и сроки её постановки на конвейер. Затем вниз директивно спускаются планы для подразделений, под которые подразделения должны «подстроиться». Есть успехи? Да, очевидно: происходит смена старых моделей на новые, более конкурентоспособные.

2. А как осуществляется управление развитием внутренних бизнес-процессов ? Снизу вверх. Подразделения формируют заявки в бюджет, заявки собираются, укрупняются, и наконец рассматриваются комиссией бюджетодержателя, что-то остается, что-то отвергается. Что мы получаем? Ситуацию описанную с ГОЭЛРО и деревней. Никогда от подразделений с самого низа не будет серьезных предложений по автоматизации бизнес-процессов предприятия. Поэтому с автоматизацией ситуация на предприятиях традиционно много хуже, чем с модельным рядом. А это приводит к дополнительным затратам и росту себестоимости конечного продукта. А самое страшное, что это отставание приводит к тому что постепенно, а потом всё заметнее «тыл» не может обеспечить «фронт». Система начинает пробуксовывать, инвестиции в автоматизацию вроде бы есть, не меньше чем у конкурентов - а результат что-то не тот...

3. Таким образом, на российских предприятиях, с которыми я знаком, вырисовывается одна и та же картина: параллельно существуют два разных подхода к развитию. Эти подходы дают разные результаты. Надо переходить на планирование автоматизации бизнес-процессов «сверху вниз», в интересах экономики всего предприятия. Система инвестиций во внутренние бизнес-процессы должна быть пересмотрена руководством кардинально.